OB名词解释 及知识点演示教学.docx
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OB名词解释及知识点演示教学
OB名词解释及知识点
第一章什么是组织行为学
1、组织：
是对完成特定使命的人的系统性安排
2、管理：
就是在特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效地计划、组织、激励、领导和控制，以达到既定组织目标的过程。
3、管理：
指同别人一起、或通过别人使活动完成得更有效的过程。
4、组织：
是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个连续的基础上运作，以达到共同的目标。
5、管理的四种职能
①计划:
设定目标，制定实现目标的方案。
②组织:
实施计划制定的行动方案。
③领导:
影响成员，营造氛围，提升士气。
④控制:
对组织的各项活动进行检查，纠正偏差。
6、任何组织的安排都必须具备以下三个条件：
（1）组织是人组成的集合2）组织是适应于目标的需要3）组织通过专业分工和协调来是实现目标。
7、管理人员应具备的管理技能：
1）技术技能是指某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
2）概念技能是指综观全局，洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力，具体包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力等。
3）人际技能是指与处理人事关系有关的技能，及理解、激励他人并与他人共事的能力。
4）诊断技能：
管理者面对问题时把握因果关系和找出最优方案的能力。
8、管理者角色（名茨伯格）：
1）人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务。
（头面人物、领导者、联络者）2）信息传递角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织机构接受和收集信息（监控者、传播者、发言人）3）决策制定角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）
9、组织行为学OB定义：
OB是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
第二章个体行为的基础
1、人格：
个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。
2、人格特质：
个体所具有的一些持久的、稳定的特点。
个体在不同的情境下均表现出这些特点。
3、人格特质的五维度模型：
①外倾性：
指个体喜好社交的倾向性②随和性：
描述一个人随和、合作、信任方面的特点③责任心:
描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人各维度。
④经验的开放性：
指个体是否有好奇心、愿意吸收新的经验、富于幻想、兴趣广泛及对差异的敏感性等特征。
⑤情绪的稳定性：
指个体情绪稳定的程度
4、主要人格特质对OB的影响：
5、①控制点：
认为自己可以控制命运、是命运的主任，是内控者。
认为被命运操纵，被外界力量左右，认为发生的一切均是运气和机遇的作用，是外控者。
差异：
内控者决策时积极搜寻信息，对获得成功有强烈的动机，并倾向于控制自己的环境。
外空着则更为顺从，更乐于遵循别人的指导。
所以外控者在需要信息加工和学习的复杂工作中表现好，如多数管理和专业技能工作，内控者也适合创造性和独立性的工作活动。
外控者对结构明确、规范清楚的工作会做的更好。
②马基雅维利主义如何获得和操纵权术。
高马基雅维利主义的个体重视实效‘与人保持情感的距离，相信结果可以证明手段的合理性，崇尚成功，忽视道德内涵。
高马基雅维利主义在谈判技能的工作和带来实质效益的工作（代理销售商）更出色。
比低马基雅维利主义的更愿意操纵别人，应得利益。
③自尊：
人们喜爱自己的程度。
自尊心强的人不喜欢传统工作。
自尊心弱的人对外界影响更为敏感，需要别人得积极评估
④自我监控：
根据外部情景因素而调整自己行为的个体能力。
高。
。
在根据外部环境因素调整自己的行为方面有相当高的适应性，对环境线索十分敏感，不同情景采取不同的行为。
低。
。
不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种环境下表现出真实的性情和态度，有高度的行为一致性。
⑤冒险倾向：
这种接受或是回避风险的倾向性对管理者作出决策所用的时间积极决策前所需的信息量都有很大影响。
⑥A型人格：
有些人愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间上的紧迫感。
常处于中度及高度的焦虑状态中，缺少创造性。
5、学习的定义:
由于经验而发生的相对持久的行为改变
6、4种行为塑造的方法:
积极强化、消极强化、惩罚、忽视
第三章知觉和个人决策
1、知觉：
个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
2、影响知觉准确性的因素：
知觉者的主观因素知觉对象的特征的情境因素
3、晕轮效应：
是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大为整体行为特征的认知活动。
4、归因理论（认知理论）：
人们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。
人们总是对个体行为进行内部原因还是外部原因的归因判断.
5、判断内部原因还是外部原因要考虑三个因素：
①区别性:
个体在不同情境下是否表现出不同的行为.当表现低区别性（行为相同）时,内部归因.②一致性:
个体行为与员工总体水平的一致程度.个体水平与其他员工的总体水平十分不同时（低一致性）,内部归因.③一贯性:
个体无论何时在所有情境下行为的相同程度.一贯性高时（总是有相同的反应）,内部归因.
6、基本归因错误对他人的失败，低估外部因素的影响，而高估内部因素的影响。
7、自我服务偏见:
个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，而把自己的失败归因于外部因素。
8、判断他人常走的捷径：
①选择性知觉：
兴趣会影响人对问题的认识，而不是刺激本身的影响。
②对比效应：
对一个人或事情的评价不是孤立的,常受到接触到的其他人或事的影响．③晕轮效应。
。
④投射：
把自己的特点归因到他人身上的倾向。
⑤刻板印象（定性效应）：
根据某人所在的团体知觉基础来判断某人．如某类型的人都怎样．是对事物认识过程的简单化和概括化，但往往失真．
第四章价值观态度和工作满意度
1、价值观的定义：
价值观代表了一系列的基本的信念。
从个人或社会角度看，一种具体的行为类型比与之相反的行为类型更可取。
2、价值观的重要性：
是了解员工态度、动机的基础，影响人的知觉、判断。
3、价值观的分类：
（一）斯普朗格尔的价值观分类
①理性价值观知识和真理②唯美的价值观形式和和谐③政治性价值观权利和地位④社会性价值观群体和他人⑤经济价值观有效和实惠⑥宗教性价值观
（2）罗克奇价值观调查
①终极价值观：
期望存在的终极状态，一生中希望实现的最根本的追求的目标。
②工具价值观：
指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
只有那些真心喜爱事业的人，才会有真正的财富。
成功的衡量标准：
内心幸福感、社会影响力、经济实力。
4、态度：
指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
态度的心理结构由3种成分构成：
认知、情感和意向
5、员工工作态度的类型4种
工作满意度：
指个人对所从事工作的一般态度。
工作参与：
指个人在心理上对工作的认同程度，认为绩效对自我价值的重要程度。
组织承诺：
员工对特定组织及其目标的认同，并希望维持组织成员身份的一种状态。
组织公民行为。
6、自我意象：
一个人心理和精神上的观念和自我图象。
7、认知失调理论：
个体感受到他自己的两个或多个态度之间、或者态度和行为之间的不和谐。
降低不协调的愿望由三个因素决定：
①导致不协调因素的重要性。
②个人认为自己对不协调因素的影响能力。
③不协调可能带来的后果。
8、A-B关系测量：
研究态度与行为之间的因果关系。
A-B关系可以通过中介变量的权变因素而得到改善。
中介变量包括：
态度与行为的具体性。
社会对行为的限制（群体压力）。
个人对A-B关系的已有体验。
9、工作满意度。
。
的内容（影响工作满意度的重要特征）：
①工作本身②公平的薪酬和晋升政策③上级的管理④同事⑤工作条件
10、工作满意度的测量：
两种方法：
单一整体评估法。
工作要素总和评分法
11、工作满意度的决定因素：
心理挑战性中等的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系;人格与工作的匹配
第五章激励
1、激励：
是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
2、努力要素，有强度和质量两个指标，必须指向组织目标。
3、激励是个满足需要的过程。
需要是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。
4、激励是为行为提供方向、强度和持续时间的任何机制。
5、马斯洛需要层次理论人内部存在5种需要：
生理需要；安全需要；社会需要；尊重需要（内部尊重需要：
自尊、自主、成就；外部尊重需要：
地位、认可、关注）；自我实现的需要:
（是要实现个人的理想抱负、最大限度的发挥自身潜能并获得成就的需要。
）
6、赫兹伯格双因素理论（又称激励保健理论）：
导致工作满意的因素（激励因素）与导致工作不满意的因素（保健因素）是不同的。
保健因素与工作环境条件或外部因素有关，而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。
7、ERG理论：
生存需要；相互关系需要；成长需要
①生存需要：
涉及基本物质生存需要的满足，包括马斯洛的生理需要和安全需要。
②相互关系需要：
维持重要的人际关系的需要，即满足社会的和地位的需要，对应于马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分（地位、认可、关注）。
③成长需要：
个人发展的内部需要，对应于马斯洛的尊重需要的内在部分（自尊、自主、成就）和自我实现的需要。
10、挫折-倒退维度：
如果高层次需要不能得到满足，满足低层次需要的愿望更强烈。
11、麦克莱兰德的需要理论关注人的三种需要：
成就需要；权力需要；合群需要
①成就需要：
追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。
（成就；雄心勃勃；（内在）激励；责任感；自信；进取；开创精神；主动性；坚忍不拔）②权力需要：
使他人的行为与其他条件下有所不同的需要，是影响和控制他人的需要。
③合群需要：
建立友好、亲密人际关系的需要。
12、爱德温·洛克目标设置理论：
提出，指向一个工作目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
它探讨目标的具体性、挑战性和绩效反馈。
13、影响目标与绩效关系的因素：
①目标承诺：
目标设置理论的前提是每个人都忠于目标，决心不降低或放弃目标。
②当目标是当众确定、个人是内控型的、目标是自己设置而不是强加的时候，该理论的结果更可能发生。
③民族文化：
目标设置理论受文化的限制。
④在下属具有相当的独立性，管理者和下属都寻求挑战性的目标，并重视绩效时，该理论更适用。
14、斯金纳强化理论是一种行为主义的观点，认为强化塑造行为。
强化理论忽视人的内部状态，仅仅关注行为之后有何结果。
15、认知评价理论（知识工作者）：
外部奖励的引入会降低动机的总体水平。
16、激励理论学家普遍的假设：
内部激励因素（与工作本身相关的成就、责任和能力）独立于外部激励因素（高工资、晋升、和谐的人际关系）。
17、亚当斯的公平理论：
员工把自己的投入产出与他人的投入产出进行比较，当比率相同时，为公平状态；如不同时，就经历公平紧张，并促使个人产生一种动机以采取行动纠正不公平。
18、员工感到不公平时的6种选择
改变自己的投入；改变自己的产出（降低质量、提高产量）；改变自己的认知
改变对他人的看法；选择不同参照对象；离开工作的组织
总之，激励不仅受到绝对报酬的影响，也受到相对报酬的影响。
19、期望理论维克多·弗洛姆提出：
一种行为倾向的强度取决于个体对于这种希望可能带来的结果的期望强度,以及这种结果对行为者的吸引力。
20、期望理论含三种关系：
努力与绩效的关系；绩效与奖励；奖励与个人目标
21、期望E：
指特定行动将会导致预期成果的概率，即个人据其经验对自己所采取行动将会导致的某种预期成果的可能性的主观估计。
22、效价，指个人对自己所要采取的行动将会达到某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一成果（奖励）之有用性的主观估计。
23、目标管理：
把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标，从上到下的目标阶梯为：
组织总目标——分公司目标——部门目标——个人目标。
24、目标管理的4个组成部分：
1、目标具体性2、参与决策（比强加的目标更具有激励作用）3、明确的时间规定4、绩效反馈
25、行为校正：
行为校正或更流行的叫法是组织行为学模式，说明强化理论对个人行为塑造的作用。
26、员工参与：
鼓励员工对组织的成功付出更多的努力而设计的参与过程。
与Y理论是一致的，与ERG理论的成长需要一致，与麦克莱兰德的需要理论中的成就需要相一致。
其逻辑：
员工参与—影响决策—自主权提高—工作更积极—组织忠诚提高—生产力提高—作满意度提高
27、浮动工资方案与期望理论相一致，个人可以看到绩效和报酬之间的密切联系
28、技能工资方案：
不是以员工的职位定工资级别，而是根据他掌握的技能来确定。
鼓励员工学习、成长，与ERG理论一致。
与高成就需要吻合，与强化理论一致，技能工资成为强化因子，与公平理论一致，技能是更公平的评价标准
第六章群体行为的基础
1、群体：
为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、依赖的个体的组合。
2、正式群体：
由组织结构确定的、职务分配明确的群体，个人的行为由组织目标规定，并指向组织目标。
非正式群体：
既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，是员工为满足社交需要在正式工作环境中自然形成的。
3、群体还可以分为：
①命令型群体：
由组织结构规定，由直接向某个主管报告工作的下属组成。
②任务型群体：
由组织结构规定，为完成一项工作任务而在一起的人。
③利益型群体：
为某个共同关心的特定目标而走到一起来的群体。
④友谊型群体：
基于成员共同特点而形成的群体。
4、为什么人们要加入群体？
①安全需要②地位需要③自尊需要④情感需要⑤权力需要⑥实现目标的需要
5、协同效应：
指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。
社会促进效应：
指在他人面前绩效水平提高或降低的一种倾向
6、卢因的群体动力论：
来表述群体中人与人之间相互接触、影响所形成的社会秩序,领导者发挥重要作用。
7、群体三要素：
①活动：
人们在工作中的一切行动。
②相互影响：
人在群体中相互发生作用的行为。
③情绪：
人们内在的心理活动。
8、群体决策的优点和缺点
优点：
信息来源广，信息具有多样性，决策结果易于被接受，决策过程更合法。
缺点：
耗费时间，从众压力大，少数人控制局面，责任不清。
9、群体思维：
全体出于从众的压力而对不寻常的、少数人的观点得出不客观的评价。
10、群体转移：
在选择决策方案的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的观点。
11、影响凝聚力的因素：
成员在一起的时间；加入群体的难度；群体规模
成员性别构成；外部威胁；以前成功的经验
第七章工作团队
1、团队与群体的区别
团队：
通过成员的共同努力产生积极的协同作用，团队的绩效远远大于个体成员绩效的总和。
群体：
群体绩效仅仅是个人绩效的总和，不存在积极的协同作用。
2、信任的5个维度：
正直；能力；一贯；忠实；开放
3、沟通：
包括两个方面：
意义的传递和理解。
4、沟通的功能
①控制：
通过沟通控制个人的行为。
②激励：
目标设置、目标实现过程中的反馈、行为强化。
③情绪表达：
提供了释放情感的情绪表达机制，满足个人的社交需要。
④信息：
为个体和群体提供决策所需要的信息。
5、正式的小群体网络：
链式：
严格遵循正式的命令系统。
轮式：
把领导者作为所有群体沟通的核心。
全通道式：
允许所有群体成员相互之间积极沟通。
6、权力：
指一个人A用以影响另一个人B的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。
7、领导与权力存在区别：
①领导要求与下属在目标上有一致性，而权力不需要相容性，只需依赖性；
②领导一般向下施加影响，而减少横向、向上的影响；权力则不然；
③领导研究强调领导方式，权力研究包括更广泛的领域，焦点是如何赢得服从的权术方面。
8、权力的基础（五种权力类型）
①强制性权力：
指建立在惧怕基础上的权力。
②奖赏性权力：
人们服从一个人的指示是因为服从可以给他们带来益处。
奖赏性权力和强制性权力是一对相对的概念。
胡萝卜+大棒
③法定性权力：
一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。
这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。
④专家性权力：
来源于专长、技能和知识的权力。
技术越来越重要，专家权力也越来越增大。
⑤参照性权力：
其基础是对于拥有理想的资源或特质的人的认同。
如果你被认同、崇拜，你就可以对下属拥有权力。
9、依赖与可替代的资源成反比。
如果可替代的资源很充分，依赖性会下降，权力也下降。
10、依赖是如何产生的？
当一个人掌握的资源是重要的、稀缺的、不可替代的，则人们对他的依赖增强。
11、权术：
指人们运用权力基础并将其转化为具体的行动。
权力拥有人为了达到目的而采取的行为有一定的模式。
12、七种权术维度或策略：
①合理化：
用事实或数据使要表达的想法符合逻辑。
②友情：
提出请求之前，先进行恭维。
③结盟：
争取组织中他人的拥护和支持。
④谈判：
通过谈判做交易使双方都得益。
⑤硬性的指示：
直接使用强制的方式，以制度要求服从、命令。
⑥高层权威：
从上级获得支持来强化自己的要求。
⑦规范的约束力：
运用组织制定的奖惩规定，如晋升、加薪、降职等。
第十一章组织结构的基础
1、组织结构:
是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
2、设计组织结构的六个关键问题
问题1：
把任务分解成各自独立的工作应该细化到什么程度？
答案——工作专门化，指组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，又叫劳动分工。
问题2：
对工作进行分组的基础是什么？
答案——部门化：
通过工作专门化完成任务细分后，就需按类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
工作分类的基础是部门化。
问题3：
员工个人和工作群体向谁汇报工作？
答案——命令链：
是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到组织最低层，澄清谁向谁汇报工作。
问题4：
一位管理者可以有效地指导多少个员工？
答案——控制宽度：
一个主管可以有效指导的下属数目。
问题5：
决策权应该放在哪一级？
答案——集权和分权：
集权化：
指组织中决策权集中于一点的程度。
分权化：
基层人员参与决策程度高。
问题6：
应该在多大的程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
答案——正规化：
指组织中工作实行标准化的程度。
在高度正规化的组织，有明确的工作说明书、规章制度和对工作过程的详尽规定。
3、简单结构:
它不复杂；部门化程度低；控制跨度宽；权力集中在一个人手中；正规化程度低；经营者和所有者为同一个人；在小型企业最常见
缺陷：
随着组织扩展，信息积滞在上层，决策迟缓，当员工达到50-100人时，企业主就难以包揽决策
4、官僚结构：
标准化；通过职务专门化制定正规的制度和规则；以职能部门划5、矩阵结构：
是对两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合:
职能部门化的优点是把同类专家组织在一起，使所需人员降到最少；不足是难以协调各部门专家的关系;产品部门化的优点是有利于专家的协调.
矩阵结构主要不足是消除命令统一性会带来混乱
6、团队结构：
当团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。
特点是打破部门界限，把决策权下放到队员手中，要求他们既是全才又是专才。
小型组织可把团队结构作为整个组织形式；大型组织可以团队结构作为官僚结构的补充。
7、虚拟组织：
它是一种规模小，但可发挥主要商业职能的核心组织。
决策集中化程度高,但部门化程度低（或者根本没有部门）。
最大优势是灵活。
8、无边界组织：
内部垂直界限和内部水平界限减少，消除公司和客户、供应商的外部障碍，减少命令链、扩大控制跨度，取消职能部门，代之以授权的团队
无边界组织建立的技术基础是计算机网络的广泛应用
9、组织设计模型的两个极端：
机械模型，有机模型：
一个是高度结构化、标准化的官僚机构；另一个是松散而无定型的无边界组织
10、机械模型是官僚结构的同义词：
特点是僵化的部门制，高度专门化，明确的命令链，控制跨度窄，集权化，高度正规化
11、有机模型更像无边界组织，结构扁平，多功能团队和跨等级团队为主，信息自由流通，控制跨度宽，分权化，低正规化。
12、战略：
组织结构是实现组织目标的手段，目标是由组织的总体战略决定的，组织结构应服从组织战略。
13、三种组织战略：
①创新战略，电脑公司；②成本最小化战略，日用品销售公司；③模仿战略，时装公司。
14、战略-结构理论
①创新战略—有机结构：
结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化
②成本最小化战略—机械结构：
控制严密、工作专门化程度高、正规化程度高、集权化③模仿战略——有机-机械结构：
松紧搭配，对目前的活动控制较严，对创新活动控制较松
15、技术：
组织把投入转化成产出的手段
对技术进行划分的标准是其常规性程度：
常规性技术指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规性技术是指技术活动内容根据具体要求有不同的活动。
常规性技术与部门化、正规化和集权化相关。
16、环境：
是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成，包括供应商、顾客、竞争者、政府机构、公众压力群体。
17、衡量环境不确定性的3个维度：
①环境容量：
指环境可支持组织发展的程度。
丰富、不断成长的环境可带来丰富的资源，创造发明多、市场需求多，环境容量丰富。
②环境的稳定性：
稳定的环境，组织面临的变化少，可预测，相对静态，决策容易做出。
③环境的复杂性：
即环境要素的异质性和集中性状况。
简单的环境是同质的、单一的，竞争者少，如烟草；复杂的环境异质性强、分散程度高，新的竞争者多，如计算机数据处理公司，必须快速应变和创新。
18环境的不确定性与组织结构关系密切:
环境的容量稀少性、动态性、复杂性越高时，越应该采用有机式组织结构；
环境的容量丰富性、静态性、简单性越强，越应该采用机械式组织结构。
十二章技术、工作设计和工作压力
1、任务特性理论：
鉴别工作内容的特性，确认这些特性如何组合在一起形成各2、必备任务特性理论：
复杂的、具有挑战性的工作可增强员工的满意度。
用六个任务特性界定工作的复杂性：
变化性、自主性、责任、所需的知识技能、所需的社会交往、可选择的社会交往。
3、工作特性模型JCM：
任何工作都可用5个核心任务维度描述：
1技能多样性2任务同一性3任务重要性4工作自主性5工作反馈
4、激励潜能分数MPS：
激励潜能高的工作，在导致工作有意义的三个因素中，至少有一个得分高，而且在自主性和反馈两项都得分高。
5、社会信息加工模型：
人们并不是对客观工作本身，而是对主观认识中的工作作出反应。
员工根据社会交往对象提供的暗示来决定自己对工作的态度。
6、工作的重新设计：
工作轮换：
把员工轮换到技术要求相近的岗位上。
7、工作扩大化：
横向扩展工作，增加工作的数量。
8、工作丰富化：
对工作内容的纵向扩展，增加员工对工作计划、执行、评估的控制程度。
使工作活动具有完整性。
9、压力:
压力是一种动态情境，个体须面对与自己所期望的目标相关的机会、限制和要求，这种动态情境所产生的结果被认为是重要而不确定的。
10、压力源包括环境因素：
不断加剧的不确定性
组织因素：
任务要求、角色要求、人际关系要求、领导作风、组织生命周期等
个人因素：
家庭问题、经济问题、个性特点
11、面对压力的个体差异的原因：
1个人认知工作经验2社会支持3控制点4敌意感
12、压力与工作绩效：
倒U关系
压力感低于中等水平时，压力有助于刺激机体，增强机体的反应能力。
当压力过大时，员工的绩效降低。
13、压力应对策略①员工：
时间管理、体育锻炼、放松训练、社会支持网络
②组织：
恰当的人事遴选和工作安排、设置可行的目标、重新设计工作、提高员工参与程度、加强组织沟通、设立身心健康项目
十四章组织的变革和发展
1、变革的动力：
1劳动力性质的变化2技术的发展3经济冲击4竞争加剧5社会趋势6世界政治7自然环境
2、有计划变革要达到的两个目标：
一是提高组织适应环境变化的能
升级会员 