培训体系MTP管理才能发展培训.docx
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培训体系MTP管理才能发展培训
（培训体系）2020年MTP管理才能发展培训
（培训体系）2020年MTP管理才能发展培训
MTP管理才能发展培训
第一章管理者的基本认识
第二章有效发挥组织效能
第三章计划和执行
第四章控制和问题掌握
第五章部属的培育和教导
第六章沟通和协调
第七章掌握人性的管理
第八章领导力的发挥
第一章 管理者的基本认知
一、管理的意义
二、管理者的角色和功能
三、描述你心中所期待的上司
四、描述你心中所希望的部属
五、管理者应有的基本态度和意识
一、管理的意义
有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标
资 源
目 标
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
‧
发挥
运用
游戏
情趣测验（限时三分钟）
1、请先阅读完本文。
2、在这张纸的右上角写下你的大名。
3、将第二句中的“大名”俩个字圈起来。
4、在这张纸的左上方画五个正方形。
5、在刚才所画的正方形中各画一个十字。
6、在正方形的四周画一个圆圈。
7、这张纸的右下角签上你的名字。
8、在签名下写三个“好”字。
9、在右上角的签名下画一道线。
10、在这张纸的左下角画一个十字。
11、把刚才所画的十字周围加画一个三角形。
12、这张纸的背面计算一下二十五乘十三的答案。
13、在第八句的“好”字上画一圆圈。
14、当你做到这里时，请大喊一声“我最快！
”。
15、如果你完全遵守规定，请大声说“我最好！
”。
16、这张纸的背面计算二十三加二十二加二十三的和。
17、将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？
18、在之上所有双数题的题号上画圈。
19、假如你做到这里，请拍一下桌子，且大声说“遵从指示，我第一！
”。
20、当下你已全部读完，请只做第一及第二题即可。
已做完者，请勿出声！
敬候测验时间到。
二、管理者的角色和功能
中？
干部
1.承上
‧承担单位职责
‧达成组织目标
‧执行上司的指示
‧
‧
‧
2.启下
‧做好组织的管理
‧带领团队达成任务
‧使各项资源充分有效发挥
‧
‧
‧
3.平行间
‧协调
‧公关
‧
‧
‧
‧
案例：
陈五的烦恼
认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常见到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。
同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。
身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？
陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：
上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。
但没想到这才是恶梦的开始。
平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但当下责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，当下每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时仍要随时注意工作进度和质量。
就算下了班回家，脑子里仍是充满这些事，唉！
你说我仍能笑得出来吗？
我该怎么办呢？
思考题：
1、陈五最大的问题在哪里？
2、陈五应该怎么办？
三、描述你心中所期待的上级
1.
2.
3.
四、描述你心中所希望的部属
1.
2.
3.
小组汇总
上级
部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
五、管理者应有的基本态度和意识
1.建立工作的理念－使命感
‧工作价值感
‧一份有意义的感觉
‧理念决定一切
‧心智模式的转变
‧我为什么愿意担任主管的职务？
小故事、大启示
你是在建大教堂吗？
有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观见一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。
他感到十分好奇，于是问其中一个人他们正在做什么？
这人回答：
「我正在整修这些石头，且且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。
」
过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出相同的问题，第二个人好象也正在做着同样的工作，可是她却点了点头，且回答说：
「我正在筑一面墙。
」说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，且且不断的试验它们是否能够平稳的放在另一个石头上。
没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：
「你正在做什么啊！
」
第三个人立刻站起来，骄傲的说：
「我正在建一个大教堂！
」
想想见！
这三个人的谈话带给我们什么启示？
2.达成的意愿－决心
‧积极性
‧心想事成
‧不可能？
‧办不到？
‧是想要仍是一定要？
动动脑、想一想
‧你是否经常迟到？
‧你迟到时最常出现的理由是什么？
‧如果告诉你，明天上午7：
30到公司开会，准时到的人每人发奖金5000元，你会不会迟到？
3.突破现状
‧不满现状
消极
积极
‧随时有改变的想法
‧建立忧患意识
‧茍日新、日日新、又日新
4.责任意识
‧责任：
职务上所应完成的工作
‧工作＝责任＝权限
‧责任：
分配于该职位的工作＝职务内容
‧权限：
责任事项在组织内，能够公开执行的权力，或以此为依据的权力
y5.效能意识
小故事、大启示
泰勒故事
泰勒针对该公司三个效率最好的人进行仔细研究，平常亦步亦趋的紧跟在他们后面，观察他们铲取各式各样的矿物。
结果他发现平均负荷（铲子重量加被铲物的重量）在二十一磅时，一天的产量会最高。
他更进一步针对铲子和被铲物进行
深入的研究，他叫公司准备十把不同重量、不同尺寸的铲子，且且在铲子和被铲物上都做出记号以资识别，使它们平均重量都是二十一磅。
结果他发现用小铲子来铲重的大煤块，或是用大铲子来铲较轻的煤渣时，每天的平均产量都增加很多。
以前，他们都是用同样的铲子来铲所有的东西，泰勒计算过，如果铲大块煤时，每次负荷平均高达三十磅，而铲小煤屑时，每次的平均负荷却不到四磅。
效 率
效 能
Efficiency
Effective
把事作对
…………
作对的事
方法
方向
避免
创造
消极
积极
微观
宏观
过程
结果
苦劳
功劳
6.掌握原理原则
a2+b2=c2
一定VS不一定
车
车
车
车
‧组织管理的原则
‧计划的原则
‧人性的原则
‧培育部属的原则
‧自我支配原则
‧沟通的原则
‧
‧
‧
T-MTP第一章管理的认知
一分钟精华
管理的意义：
有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标。
组织资源：
人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间……
企业目标：
创造利润
管理者：
凡负责执行上述管理工作者均可称之。
管理者的角色：
任何一位管理者都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。
每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。
中坚干部最重要的功能：
承上启下
身为管理者应有的基本态度和意识：
1.正确的理念—使命感
2.达成的意愿—决心
3.突破现状
4.责任意识
5.效能意识
6.原理和原则
效能和效率的不同
效 率
效 能
Efficiency
Effective
把事做对
做对的事
方法
方向
避免
创造
消极
积极
微观
宏观
过程
结果
苦劳
功劳
行动方案
老师的意见
1.经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2.不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3.接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说「不可能」、「办不到」。
4.每天找出一件需要突破、创新的事物，且动脑想一想，有无改善创新方法。
5.当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6.做任何事以前，先花些时间思考一下目标和方向是否正确。
7.找出在个人管理范畴内，有那些原理和原则是不可违背的。
我的见法
1.____________________________________________________________________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________________________________________________________________
第二章 有效发挥组织效能
一、组织的形成
二、组织三阶层的互动
三、指挥系统的一致性
四、职务的认知
五、授权的运用
游戏
迷你企业
游戏分组：
6人一组，每组抽出一名观察员，检查别组的执行情况。
其余五人分别选出一个总经理，一个经理，三名员工。
游戏时间：
30分钟
游戏场地：
总经理
经理
员工
桌子
游戏方法：
总经理和员工不得离开桌子，经理能够在员工和总经理之间传递信息。
整个游戏进行中，只能用纸笔沟通，不得发出任何声响。
每人有一张角色单，记载各自在游戏中的任务，互相之间不得见他人的角色单，否则视为犯规。
观察员能够在总经理及员工之间进行监督，如发现违规行为要及时制止。
第一次犯规警告，第二次犯规视为游戏失败。
游戏时间30分钟。
任务完成后由总经理举手示意，完成后及被淘汰的小组不能影响其他小组继续进行。
角色单说明：
一、总经理：
1、你只能和经理沟通，不能越级指挥；
2、包括你在内，每人手中有五种图片；
3、你和任务就是“找出每个人相同的一种图形，且使每一位成员均了解完成任务的答案”；
4、完成任务时请举手；
5、有任何问题可举手请教讲师；
6、手中的图片不可露白，也不可传递。
二、经理：
1、你能够和总经理及员工在纸上沟通；
2、你和其他人一样，手中各有五种图片；
3、你的总经理将领导你们完成任务；
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
三、员工一：
1、你只能够和经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不能够越级方案；
2、你和其他人一样，手中都有五种图片；
3、你的经理及老总将领导你们完成任务；
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
四、员工二：
1、你只能够和经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不能够越级方案；
2、你和其他人一样，手中都有五种图片；
3、你的经理及老总将领导你们完成任务；
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
五、员工三：
1、你只能够和经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不能够越级方案；
2、你和其他人一样，手中都有五种图片；
3、你的经理及老总将领导你们完成任务；
4、手中的图片不可露白，也不可传递。
一、组织的形成
‧架构
‧依存
‧分工
‧指挥体系
‧协作
‧沟通
小故事、大启示
摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，见见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。
摩西的岳父见着摩西做完了一天的工作后，就对他说：
你这样做且不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
当下你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部份的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
二、组织三阶层的互动
高
阶
方
针
先
见
力
创
造
美
天
好
人
情
变
权
放
心
人
性
化
中
坚
基
层
行
动
实
行
力
维
持
真
地
戆
人
法
不
变
利
安
心
标
准
化
三、指挥系统的一致性
1.意义
‧每一个人只由一位主管下令及监督
‧每个人只向一位主管方案
‧遵循组织指挥的系统
2.内涵
‧尊重每一个人的职位、责任
‧让每一个能专心的完成他的工作
3.例外状况
‧突发事件的紧急事件
‧负责人不在时
‧事先协调好时
‧相关人员需回避时
案例
工作分派
销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。
王吉刚（36岁，中专程度）是业务的老手，在该课服务10年。
销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，可是比较缺乏创新能力，改善意识也比不上年轻人。
黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在做销售的工作。
有基层干起的自负，而且相当努力。
蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富的经验及水准。
但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。
赖村田（28岁，理工背景硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，且且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。
该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。
此时，金经理总是把这项任务交给清水处理。
因为，他认为清水在这方面的能力是部门内最高的；而且协办活动的机会且不多，因此，且没有特别针对此任务指派特定人员。
这次受到上级的指示，要协办活动且提出活动计划。
金经理仍然将工作分派给清水。
然而，过不了几天就听到风声—金经理偏袒清水，让他独享机会在上级面前表现，而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。
案例
会场布置
市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一课的黄课长，要求该课在星期五下午前将会场完成布置。
黄课长回到课里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，且让他二人开始着手打理。
周四上午，黄课长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，见到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，立刻告诉小周：
「这次促销活动来的人一定很多，你们排的这些椅子怎么够呢？
仍有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！
你们马上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。
」说完后接了一通电话就回去公司了。
于是小周和小袁动手重新排列座椅。
过了没多久黄课长从店里出来，见到他们又在排椅子，马上就说：
「不是排好了吗？
谁叫你们又改过来。
」小周说是雷经理来见到后说的。
课长回说：
「搞什么嘛！
经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！
」
案例
物流计划
储运处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，可是必需先提出一份计划方案书给总经理参考，才能有进一步的行动。
这项工作应属于物流部的职掌，雷经理想到物流部的李经理刚从别的部门调来，对许多工作仍没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，能够避免口传上的错误（小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错）。
于是便将小张找来，详尽的告诉他整个构思，且希望他在下周前将整个计划方案提出来。
问题：
1、雷副总的作法对李经理和小张分别有哪些影响？
2、如果你是雷副总如何做？
四、职务的认知—激发工作认同感
意义：
对所分配的职务和工作，上司的期待和部属的认知能够产生交集，管理者应避免「我既然是”官”，高兴叫谁做什么都能够」的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。
内涵：
1.对人的尊重
2.让员工感觉到自己是工作的主人
3.激发员工投入工作的意愿
4.避免“因人置事”
5.迈向「自主式管理」的基础
案例
一项新任务
蓝月瑛小姐在技术部服务已有三年，刚进公司时是负责行政管理、文文件管理及会议资料准备等工作，她个性内向、不擅言词，但工作认真配合度高，尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者，后来因为表现优异，因此在最近获得职务调整，担任技术手册编撰等工作。
而其原有职务由董玉祺小姐接任。
某日，叶经理将蓝小姐找来说：
「最近公司所有资料都将以计算机化处理，所以交付我们部门里一项新的任务，就是要将现有所有技术资料文件档案全部转为电子档案，这项工作应该是董小姐的职务，但你也知道她计算机操作的能力不足，对软件的运用也没妳熟练，更别提打字速度了，因此仍是得请你负责了。
这项工作大概一俩个月就能够全部完成，所以对你原有的工作影响应该不大，如果须要，你报加班我一定会准，拜托你了！
」蓝小姐欲言又止，只有点头同意。
经过俩个月以后，叶经理发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常见到她总是无精打采，表现更不复以往的积极认真。
五、授权的运用
1.自我支配原则
人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
2.Togetthingsdonethroughthepeople
3.授权的好处
‧对部属而言代表信赖
‧主管能够集中精力做更重要的事
‧可扩大管理的幅度
‧提供部属好的学习机会
‧自主和创造的发挥
4.授权的障碍
‧担心部属做不好
‧自己做比较快
‧担心自己扮演角色贬低
‧担心部属做得比自己好
‧不愿放弃权力
‧担心无法掌握工作进度
动动脑、想一想
‧走在路上口渴，想买一罐饮料，眼前有一家便利商店及另一家传统的「杂货店」，会选择那一家？
why？
‧喜欢自助式的地方用餐，仍是到有服务生服务的地方用餐？
why？
案例：
无奈的主任
营业计划部最近为了新产品忙于开发新的营业项目，准备下星期二要对公司高层领导提出初步规划，因此全部进入战斗状态，连周六、日都得动员加班，希望将把案子做到最好。
小王周日要参加一位多年好友的婚礼，且要帮这位朋友准备婚礼，因此向廖主任请一天假，希望能免除加班。
廖主任想小王平时表现很好，工作积极认真，虽然周日不来加班对进度会有所影响，但勉强也仍应付得过来。
于是告诉小王：
「既然你星期天不能来，那这几天就要更辛苦一些，把你手头上的工作赶一下。
」小王欣然答应，接下来几天日夜勤奋工作。
在星期五的晨会中，廖主任向刘经理方案小王的情况后，经理立刻对廖主任说：
「当下大家都在赶着做新的营业计划，这么重要的时刻，你怎么仍让小王请假？
这个假我不准，你告诉小王要以大局着想，他何必一定要帮忙，他晚上赶去参加婚礼不就得了吗？
」廖主任说：
「方案经理，小王的工作这几天能够先做好，我想应该没问题，何况他平时表现很好，所以让他星期天不来加班。
」刘经理不高兴的说：
「你这个主任怎么当的，不是他一个人的问题啊！
也不是他的工作做好就算了，要以团队着想，他能力强，能够帮其它人啊！
而且别人也找个理由说有事不来加班，那仍得了，非常时期应该让员工共同体认，他的假不能准，星期天一定要来！
」廖主任听完后无耐的离开。
T-MTP第二章组织管理的原则
一分钟精华
形成组织的要素：
人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。
组织三阶层的互动：
高
阶
方
针
先
见
力
创
造
美
天
好
人
情
变
权
放
心
人
性
化
中
坚
方
法
计
划
力
改
善
善
人
坏
理
应变
责
操
心
合
理
化
基
层
行
动
实
行
力
维
持
真
地
戆
人
法
不
变
利
安
心
标
准
化
提高组织效能：
●指挥系统的统一
●职务的认知
●授权
自我支配原则：
人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。
行动方案
老师的意见
8.除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9.除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10.接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。
11.交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性和意义，想办法唤起他内心执行的意愿。
12.交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13.下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。
我的见法
1.____________________________________________________________________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________________________________________________________________
第三章 计划和执行
一、PDCA管理循环
二、计划的重要
三、拟订计划的思维和原则
四、工作分派时应考量的原则
五、状况共有的管理
一、PDCA管理循环
Plan：
计划
Do：
执行
Check：
查核
Action：
改善行动
二、计划的重要
1.计划
为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必
要的方案和程序
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