QC小组职责任务目的精装版.docx
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QC小组职责任务目的精装版
QC小组指南
概述
概述：
一、QC：
QualityControl（质量管理）的简称。
1、QC小组是：
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这个概念包含四层意思：
1）参加QC小组的人员是企业的职工；2）小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动,突出其科学性。
2、QC小组的特点：
1）明显的自主性；2）广泛的群众性；3）高度的民主性；4）严密的科学性。
3、QC小组的作用：
1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；2）有利于预防质量问题和改进质量；3）有利于实现全员参加管理；4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；7）有利于提高顾客的满意程度。
QC小组组建
组建原则
自愿参加，上下结合
小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起.
企业的管理者应组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。
实事求是，灵活多样
QC小组应从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划小组工作。
QC小组形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型小组。
QC小组成员及职责
成员：
QC小组一般5~10人，设组长、副组长若干名，根据课题的不同，小组成员可跨部门组成。
职责及要求：
QC小组
要求
职责
组长
（副组长）
组长由各生产厂副班长或以上人员（包括科室管理人员）担任；一般由小组成员自行选举，攻关型小组可由上级指定；
副组长可以是由小组长指定的组内任何人
负责QC小组活动实施情况的上报及汇报；
负责制定QC小组活动计划；
负责分配各组员的任务、领导小组按计划有效实施，并督促、跟踪进度；出现问题时与相关部门沟通协调。
负责QC小组会议的组织召开；
负责QC活动记录的保管工作；
负责QC小组成员的质量教育工作；
负责QC小组的其它日常管理工作。
成员
根据需要由生产厂内各级人员共同组成，一般小组成员控制在5~10名；
参加QC小组活动，在活动的各个阶段履行分担的职责；
配合协助（副）组长；
努力创造QC小组内的和睦关系；
学习固有技术和品质管理方面的知识，力求在活动中扩展职责分工的范围；
参加小组会议，并积极发言；
轮流发表已经结束的改善活动成果。
4、QC小组的分类：
按照QC小组参加的人员与活动课题的特点,把QC小组分为:
“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四类改进型，中质协最近又提出“创新型”QC小组。
一共五种类型。
“创新型”课题：
是QC小组成员运用新的思维方法、工作方法和创造方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，探索研究实施最佳措施（方案），从而打破现状，实现预期目标。
选择课题
课题来源：
指令性课题：
此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达；
指导性课题：
是上下结合的选题方式，由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、目标、方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布，QC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动；
自选课题：
根据企业现状，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理环节、顾客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题。
选题要点：
选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）；
选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课题；
尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；
可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；
在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商。
题目应与小组的目标、成员相一致。
如：
以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。
课题命名
项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如：
创世界一流…；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：
运用正交试验方法，解决…；
选题理由的陈述
要简明扼要且充分。
如顾客（标准）要求是什么实际情况是什么差距有多少等等，尽量用数据表达。
QC小组项目登记
QC小组在选好课题后，开展项目前，填写“QC小组项目登记表”和“QC项目评审表”，报企业全质办；经企业评审通过，予以实施的项目要上报集团全质办。
现状调查
目的：
弄清现状，为设定目标提供依据；
内容：
收集资料和数据。
明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等；
应用工具和方法：
调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。
在症结所在时分层法是最常用的方法；
收集数据时应该注意：
有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。
设定目标
目标的名称与课题的名称要一致：
如：
降低×产品加工的废品率，目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×；
目标要定量化：
定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。
目标设定不宜过多
如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。
目标值设定的水平
目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。
目标值设定的依据：
（a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足；
（c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。
分析原因
学会采用专业工具，一般采用因果图；
展示原因的全貌避免遗漏（可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增加一个“测”）
原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；
逻辑性要强，要合理；
要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。
确认主要原因
应对全部末端原因逐个确认；
根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）；
判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。
（切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因）
制定对策
关于对策的制订
针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；
对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。
正确使用对策表
针对每条主要原因，充分提出多种改进对策；
对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策；
按5W1H的原则制订对策表；（如下）
序
号
主要
原因
对策What
目标Why
措施How
负责人Who
地点Where
完成日期When
针对确定的对策制订具体措施方法和手段；
对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。
制订对策表应该注意的问题
对策和实施混在一起；
目标没有定量的目标值；
使用抽象的词语（如：
加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）；
不是针对每一条要因逐条制订对策。
三、PDCA循环四个阶段的工作内容
（一）P阶段（计划阶段）
1、选择课题：
从以下三个方面选择1）方针目标；2）现场本身存在的问题；3）顾客不满意情况。
2、现状调查：
课题确定后就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
所以现状调查在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
现状调查要用数据说话，并要注意三个问题：
1）收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据；2）收集的数据要有可比性；3）收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。
用收集的数据整理一份质量缺陷的频数表，根据频数表画出排列图，确定主要质量问题。
3、设定目标：
设定目标一定要在现状调查后（指令性课题除外），设定目标应注意：
1）目标值要与课题一致；2）目标值不宜太多,一般1个最多不超过2个；3）目标要具体明确,要有目标值即目标值要量化；4）目标值要有依据；5）目标值要进行可行性论证；6）小组活动目标确定后,要制定小组的活动计划（时间、分工、实际完成时间）。
4、分析原因：
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
通过画因果分析图、系统图或关联图进行分析。
分析原因要注意：
1）针对存在的质量问题进行分析；2）要正确恰当的应用统计方法（因果分析图、系统图或关联图）；3）分析原因要全面（从人、机、料、法、环、测几种角度展开分析）；4）分析原因要彻底，就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止；5）充分发挥小组成员的智慧、充分发表意见。
5、确定要因
确定要因可按以下三个步骤进行：
1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
2）把末端因素中不可抗拒的因素剔除出去，不作为确定主要原因的对象。
3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。
确认要因的方法有以下几种：
1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查、分析。
以下列出要因确认表常用表头：
要因确认表
序号
末端因素
确认内容
确认方法
负责人
时间
确认结果
6、制定对策
针对每一条主要原因采取什么对策确定后，就可制定对策表。
对策表要注意按“5W1H”的原则制定，对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。
“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）Why（目标）Who（负责人）Where（地点）When（时间）How（措施）。
其中“对策”是做什么，“措施”是如何做。
按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表头为：
对策措施表
序号
要因
对策
目标
措施
地点
时间
负责人
（二）D阶段（实施阶段）
对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。
每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。
在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。
（三）C阶段（效果检查）
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要把新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中收集数据，用以检查所取得的效果。
1、与设定的目标值进行对比：
1）质量问题得到解决，实现了课题目标；2）若没达到目标，应从以下找原因：
（1）要因未找准；
（2）对策措施不妥；（3）次要原因上升为主要原因，这种情况要进行二次循环。
2、检查后，主要问题依旧，属措施不力造成，需要采取一些补救措施。
3、检查实施效果，要从经济、技术、社会、管理等方面检查，并要经有关部门确认（填成果认证表）。
4、计算经济效益必须实事求是。
5、同时还应重视总结无形成果（如提高人的素质等）。
（四）A阶段（处理阶段）
1、制定巩固措施（标准化，防止问题再发生）：
1）将行之有效的措施纳入标准、制定规章制度和管理办法。
2）通过上报审批，转化为行政指令。
3）到生产现场确认，生产工作中是否已经贯彻执行。
2、总结回顾及今后打算。
四、成果报告的基本要求
1、以活动记录为基础，严格按照活动程序进行总结。
2、文字精炼，重点突出、详略得当。
3、以图、表、数据为主，配以必要的文字说明。
4、条理层次要清楚，逻辑性要强，思维有规律性，上下要衔接，前后要呼应。
5、内容要真实可靠并有据可查，各种证明材料要齐全。
五、成果报告的具体内容
（一）企业（工程）概况
（二）小组简介
（三）选题理由
（四）现状调查（列表、画排列图、找主要问题）
（五）确定目标值及可行性认证
（六）原因分析（画因果图、系统图或关联图分析原因，要因确认要用客观办法确认）
（七）制定对策（表头要用5W1H）
（八）实施（要详细针对计划一项一项的实施，并说明实施后的情况）
（九）效果检查
（十）标准化、巩固措施（完成了的标准化、或行政指令）
（十一）遗留问题及今后打算（对次要问题或隐含缺陷）
六、创新型课题的活动程序
1、选择课题
2、设定目标（具有挑战性）
3、提出各种方案，并确定最佳方案
4、制定对策表
5、按对策表实施
6、确认效果
7、标准化
8总结与今后打算
按对策实施
怎样实施对策
按“对策表”的要求逐一制订实施措施；
要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施，并在实施中做好活动记录；
每条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果；
如果确认没有达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施；
每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。
对策与实施过程常用的方法
对策实施阶段是实质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，可运用多种工具及方法。
如：
调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。
应该注意的问题
小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用工具；
尽量用简单的方法工具解决问题，不要盲目使用复杂的工具。
检查效果
如何进行效果检查
与小组设定的目标进行比较：
常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。
如没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较；如达到课题目标就可以转入下一个程序。
与对策实施前的现状对比：
把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较（最好使用原来的方法工具）以明确改善的程度和改进的有效性，同时要注意检查是否有其他方面的副作用或还不完善的地方。
如何计算经济效益
计算效益一定要实事求是，一般以活动期计算，计算方法即实际效益＝产生的效益－投入的费用，同时要要注意总结活动的社会效益。
制定巩固措施
把实践证明有效的对策表中的措施按照规定的程序向有关部门申报纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、操作规程），批准后正式执行，并经常检查是否按照修改后的标准执行落实。
确定一定的巩固期，及时收集数据，分析比较，并做好记录，观察效果是否稳定。
总结和下一步打算
总结通过总结进一步提高小组成员分析、解决问题的能力。
专业技术方面：
小组成员哪些专业技术得到了提高，掌握了哪些经验和知识，还有哪些专业知识和技能是欠缺的，要进行总结；
管理技术方面：
回顾活动过程中是否按照PDCA循环的程序进行，方法工具的运用是否恰当，正确，解决问题的思路是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣；
小组综合素质方面：
可以从质量意识（含安全、环保、成本、效率等意识）、问题意识、参与意识、改进意识个人能力的提高、QC知识的掌握、团队精神、协作意识、工作热情、干劲的高涨、创新精神和能力增强等方面进行自评，并将测评成绩与活动前的成绩作对比，总结活动取得的无形效果。
下一步打算
在现状分析时找出的关键少数主要问题已经解决，原来的次要问题上升为主要问题，需要通过活动继续解决；
在最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题；
再次发动小组成员广泛提出问题，从中选择评估选取。
适用于创新型课题
“创新型”课题：
是相对于“问题解决型”课题而言，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。
“创新型”与“问题解决型”课题的区别
项目
问题解决型
创新型
立题
在原有基础上改进、提高
从未有过的事情
现状
要把现状调查分析清楚
无现状调查，而是研究创新的切入点
目标
在原来的基础上，上升一个新的台阶
全新的要求
原因分析
针对现存的问题症结分析原因，
找出主要原因
不分析原因；为达到预期目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。
决策依据
用数据说话
评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）
应用工具
以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅
以非数据分析工具为主
“创新型”课题活动程序图
项目成果报告的整理
整理过程是QC小组成员共同参与总结提高的过程，应注意以下问题：
严格按QC小组活动的程序进行整理；
成果报告要重点突出、条理清楚、简明扼要。
尽量以必要的图、表、数据为主，配以少量的文字表达；
尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释；
适当介绍和本次课题有关的背景情况（切忌罗列历年活动课题荣誉）。
QC小组项目成果的发表
发表的作用
交流经验，互相启发，共同提高；
鼓舞士气，满足小组成员“自我实现”的需要；
现身说法，吸引更多员工参加QC小组活动；
提高QC小组成员科学总结活动成果的能力；
使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础。
发表的组织工作
发表的形式服从于发表的目的，不搞一个模式，不一味追求形式新颖、美观、奇特；
积极引导听众对发表成果的提问和答辩；
条件允许的情况下，组织评委专家对成果进行讲评；
邀请主管领导参加成果发表会，发挥激励与导向作用。
QC小组发表成果应注意的问题
做好发表前的准备工作，选择恰当的发表形式，配合图片、数据表、实物等发表；
发表人必须是小组活动骨干，以讲为主；
发表完毕，应礼貌、简洁、恰当地回答提问；
发表用“道具”应朴实、清晰、简单、实用。
QC小组项目成果评审
评审的目的：
肯定成绩，指出不足，以不断提高QC小组活动水平；表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。
评审原则
从大处着眼，指出主要问题：
活动程序是否符合PDCA循环理论；项目各个环节是否做到以客观事实为依据；数据是否完整、正确、有效；统计方法运用是否恰当、正确；（评审内容详见《QC项目成果评审表》）
客观有依据：
根据评审标准的要求提出评审意见；
避免在专业技术上钻牛角尖；不单纯以经济效益为依据评优。
评审的标准
现场评审：
评审重点是QC小组项目及成果的真实性和有效性。
发表评审：
总体评价项目成果的主要特点，在程序、方法、数据等方面总的情况；
具体指出每一个不足点及其根据。
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