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我和绩效管理不得不说的故事完整版讲课讲稿
我和绩效管理不得不说的故事
文/赵日磊
上篇——绩效魔方，HR眼中的绩效管理
1.“触电”绩效，不解其味，茫然无措
我对绩效管理的研究始于2000年。
在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备“上绩效”，所以需要招个人手。
那是我第一次听到“绩效”这个词。
我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点儿关系，之所以去找人力资源管理方面的工作，完全是一时兴致使然。
由于对“绩效”比较陌生，我只好茫然地点了点头：
“哦，好的，我会好好学习绩效的。
”尽管没懂，尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单！
为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作是很重要的。
很快，我就接到了关于“绩效”的任务。
2000年年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。
无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。
具体任务要求是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。
”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。
但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。
为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。
于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间就完成了考核方案。
考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。
为了尽量公平，有效地区别不同类型的人员，我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。
最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。
尽管工作成果得到了应用，但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。
一张考核表把所有员工都考核完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。
这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过实施绩效考核真正把员工的工作成果展示出来。
2.潜心研究，内外促动，爱上绩效
为了解除这个困惑，我开始关注绩效考核的理论，从网络上搜寻绩效考核的资料。
那时，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书籍也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效类的书籍层出不穷。
显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。
公司也意识到了这一点，派我外出学习。
短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司的高管和知名咨询公司的讲师，包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。
那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴。
当时，我已经注意到学习知识后进行培训效果转化的重要性。
也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。
书中讲到的高效能人士的七个习惯（“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”）给我的职业生涯发展带来了极大的启发。
与高质量的内容相比，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：
“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。
”读到这句话时，我眼前一亮，真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。
我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。
每次培训结束后，我就把在课程上学到的知识整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。
这篇文章写于2002年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是‘目标+沟通’”的理念。
尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为我的绩效管理研究开启了生命之旅。
从此，我爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。
3.发现真谛，脑洞大开，立志为中国企业绩效实践呐喊
大约在2002年，我接触到了美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃的绩效管理思想。
罗伯特·巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我，他说：
“绩效管理是上级和下级之间持续对话的过程，该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成。
”非常简单的定义，却蕴含着丰富的内涵。
这个定义用两个关键词就把绩效管理的实质说清了，它们是“持续对话”和“达成的协议”。
罗伯特·巴可沃的话一下击中了我的心，这不正是我一直在找寻的绩效管理理念吗？
我一直都思索如何把绩效考核和员工的工作结合起来，罗伯特·巴可沃的绩效管理理念恰恰把我的困惑说清了，他的话就像醍醐灌顶一样把我浇醒了，让我对绩效管理有了脑洞大开的感觉。
记得以前读过一个小故事，有人问爱因斯坦怎么研究出狭义相对论的质能公式的，爱因斯坦笑着说：
“其实很简单，E=MC2非常简单，也非常美，越看越美，就这么简单。
”现在让我来说罗伯特·巴可沃的绩效管理理念，我也会说：
“绩效管理是上下级之间持续对话的过程这一理念太美了，怎么看都美。
”
对照这个理念，反思一下自己的做法，哪些地方体现了上级和下级的沟通，又谈何持续？
自己的做法无非就是编制了一堆毫无生机和灵魂的考核表，让管理者去填，管理者基本上也不会思考什么，简单地在上面打个分，就交回了人力资源部。
这就是我的全部做法，也是中国绝大多数企业的做法，这不正是需要改变的吗？
受到罗伯特·巴克沃绩效管理思想的启发，我开始关注绩效管理这个话题，开始深刻研究绩效管理理念，关注理念如何和中国的企业结合。
也就是在这个时候，我立下了一个志向：
“我要把绩效管理打造成自己的‘产品’，并为中国企业绩效管理落地实施而呐喊！
”在这个志向的指引下，我正式踏上了绩效管理研究之路。
4.边阅读边发表，边实践边总结，多角度研究，高密度呐喊
我明白，清汤寡水地写些一般性的操作步骤和方法，并不会引起读者的关注，也不会给人启发和思考。
要想与读者产生深度共鸣，就必须从问题出发，先找出中国企业绩效管理存在的方方面面的问题，然后谈谈理想，也就是让中国的绩效管理实践成为“上级和下级之间持续对话的过程。
”
于是，我开始了“边阅读边发表，边实践边总结”的写作之路与职业生涯，在中国企业绩效管理实践的道路上留下了很多的足迹。
（1）足迹1：
绩效管理≠绩效考核
为了告诫管理者不要把绩效管理和绩效考核混为一谈，避免谈到绩效，就认为是考核，谈到考核就认为是扣分罚钱，我写了《绩效管理，别让考核绊住了脚》一文，重点剖析了绩效管理和绩效考核的联系与区别。
绩效管理与绩效考核的根本区别在于绩效管理是“一个持续的对话过程”，是立足当前，着眼未来，提前设定目标，预判困难和障碍，是往前看；而绩效考核是“一个时间点的具体工作”，是绩效管理系统中的一个基本环节，是对过去工作的总结评价，是往后看。
（2）足迹2：
直线经理的五种绩效管理角色
为了让读者更好地认识绩效管理流程，掌握每一个环节的内容以及管理者在其中的定位和具体职责，真正把管理者的职责和绩效管理流程紧密结合起来，我写了《绩效管理中，直线经理的五种角色》。
这篇文章把管理者在绩效管理中的定位总结为五种角色，分别是绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家。
五种角色分别从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释，在绩效管理领域，第一次把管理者的角色发挥和绩效管理的流程有效结合起来。
“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。
在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。
直线经理自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。
通过这一角色的发挥，强化了直线经理和员工的合作，强调了员工参与绩效管理的重要性，理顺了直线经理和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。
“辅导员”对应绩效辅导环节。
在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。
这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。
通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型的管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。
“记录员”对应过程控制环节。
好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。
为了确保最终的考核结果公平、没有意外，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。
当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。
通过这一角色的发挥，使绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和事实说话的“记录员”。
这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。
“公证员”对应绩效考核打分环节。
由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。
通过这一角色的发挥，直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。
“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。
绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。
一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施。
这就需要直线经理成为员工绩效的“诊断专家”。
通过这一角色的发挥，直线经理就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。
帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。
五种角色这篇文章是我对绩效管理理念研究和实践的总结，第一次真正地把绩效管理流程和管理者的角色完美地结合起来。
（3）足迹3：
绩效管理必须被热爱，否则形同虚设
为了探讨绩效如何落地，如何受到更广泛的关注和喜爱，我写了《绩效管理的一把手责任分析》、《绩效管理必须被热爱，否则形同虚设》等文章。
告诫管理者，企业一把手对绩效管理的关注应该贯穿始终，否则很容易流于形式。
管理者必须热爱绩效管理，否则人力资源部将孤掌难鸣，管理者也很难从中受益。
有一次我去客户那里做管理调研，客户的人力资源经理不停地在说这篇文章，想必是文章写到他的心里去了。
（4）足迹4：
遵循农事规律，校正绩效逻辑
为了探讨如何避免简单化操作，避免把绩效管理的系统逻辑肢解成简单地为了考核而考核的逻辑，我写了《绩效管理的行事逻辑―农事规律》。
从农事规律（“松土-播种—施肥除草养护—收获”）的角度告诫管理者企业想要推行绩效管理，就必须遵循规律和逻辑，做好每一个环节。
做绩效管理必须从宣导绩效管理理念开始，把松土环节的功课做充分，帮助各级直线经理和员工打开心结，把大家引入门，让大家对企业实施绩效管理的目的和价值有所了解和接受；在“播种”环节，必须对企业层面的整体目标进行系统分析和梳理，以此为基础进行目标分解，将员工的个人目标和组织的大目标紧密关联起来；在“施肥除草养护”环节，设计好绩效辅导的流程，帮助直线经理掌握辅导的技能和方法，推进上级和下级之间的“持续对话”，保障绩效管理在双方的对话沟通中进行；最后是“收获”环节，在这一环节，直线经理和员工坐下来，认真总结员工过去一段时间的绩效表现，并对每一个表现进行评分，判断员工的提升、对组织的贡献，查找差距，指出提升方向。
（5）足迹5：
筐子理论，立足战略，抓住核心
为了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合，必须着眼于大局，通过绩效管理把员工的目标和组织的目标结合起来，我写了《绩效管理的筐子理论》一文。
用筐子的结构（筐子的高度、宽度、底部、编筐子的柳条等）解读了基于战略的绩效管理，并且结合了时间管理的著名故事，把绩效管理的先后顺序做了细致的阐述。
告诫管理者进行绩效管理一定要明确先后顺序，一定要先定目标，不要一开始就从编制表格开始，那样做就完全背道而驰了。
（6）足迹6：
工夫在诗外，警惕表格依赖陷阱
为了让管理者清晰绩效考核真的不是填表打分，我写了《绩效管理，警惕表格依赖症》一文。
告诫管理者，不要在人力资源部门发绩效表格的时候就认为有绩效考核这回事，人力资源部没有发绩效考核表格的时候，就无视绩效考核的存在，按照老的习惯做事。
其实绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，功夫在诗外，千万不要掉进“表格依赖症陷阱。
”
（7）足迹7：
“量化是基本，沟通才重要”
为了告诫管理者不要一味追求量化，我写了“绩效管理，除了量化你还关注什么？
”告诫管理者不要仅仅关注量化，那些不太好量化的工作同样重要，甚至非常重要，只要你关注了和员工的持续沟通，关注了过程的记录，考核打分是自然的事情，难道非得量化成“报告提交及时性”这样无任何意义的指标吗？
关注一下报告的质量会更有助于企业的业绩提升。
这样的足迹还有很多，几年积累下来，以绩效为主题的文章已写了100多篇。
内容几乎涵盖了我认为需要提醒管理者的各个方面，包括绩效面谈、如何制定考核指标之类的技术性文章也写了很多篇。
这些文章大多都发表在网站、报纸和杂志上，也因此，我在中国期刊网上被定义为中国绩效管理领域主要学者，有的读者说：
“在这个绩效管理说法众多的时代，读了赵老师的文章，少走了很多弯路！
”
5.出版第一本专著《绩效魔方：
一个HR眼中的绩效管理》
到2007年的时候，关于绩效的“呐喊”已经形成了系列和规模，但总感觉比较散，也不够有力量。
于是我萌生一个朴素的心愿，希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践呐喊的文章整理成集并出版发行，可以让更多的人更方便地知道我的呐喊，并因此而改变对绩效管理的看法。
我做到了，2008年1月，由北京工业大学出版社出版了我的第一本绩效专著《绩效魔方：
一个HR眼中的绩效管理》。
读者对于该书也有不同的看法，有人认为实战性不强，理论太多，也有人认为这本书是“绩效管理领域必读思想书”，可以指导实践，有实战经验的读者，读了会有更多的感受。
很多读者用了很好的说法对著作进行评价：
“让我对绩效管理有了新的看法，对我的管理思路很有启发，给了不少的在工作中的实际操作方法和工具。
”“不错的工作参考书，运用很简单的案例分析来表述整个管理精髓，这是一部非常成熟的作品，获得成功理所当然。
”“我花了一个星期认真研读该书。
我个人认为，对于做人力资源工作的人来说，是一本值得一读的绩效管理的书。
”在这里想和读者朋友们说，你们的反馈给了我前进的动力，也支持我一路走来不停为中国的绩效管理实践呐喊，感谢你们！
《绩效魔方》一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问题。
第一个问题是绩效管理的思想。
从绩效管理的本质出发，以“持续对话的过程”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。
第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。
向读者清晰地阐述了绩效管理的基本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效激励。
第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效管理紧密结合起来。
这些角色包括：
总经理或老板的角色是“支持和推动”；HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。
解决了上述三个问题，基本上可以让管理者明白绩效管理是什么，大概的一些做法，以及可能会得到的好处等。
如果读者读了这本书可以得到这些东西，我想已经足够了。
中篇——轻松做绩效，咨询顾问眼中的绩效管理
2007年1月我进行了第一次职业转型，从企业的人力资源实践者转向为企业提供咨询服务的管理咨询顾问。
咨询顾问的视角与思维和HR（人力资源）相比较存在较大的差异。
简单地说，HR更多关注人力资源专业职能，对于什么是人力资源比较关心，而对于人力资源如何和业务结合却很少涉猎；咨询顾问关注企业整体，关注企业战略落地与运营提升的连接，关注理论和企业实践的结合。
这段时间的职业生涯带给我带来了思维框架体系的重新构建，我开始对经营与管理关系进行再思考，对绩效管理如何体系化运作进行再审视，特别是在深入理解了平衡计分卡理论之后，看待企业绩效管理视角更是大不同。
这期间，我对绩效管理的呐喊一直在继续，也陆续形成了很多成果，留下了很多足迹。
（1）足迹1：
价值定位，提升地位
为了帮助企业管理者重新思考绩效管理的定位，我写了“绩效管理的两大定位”。
两个定位分别是“致力于帮助企业实现战略目标，致力于帮助员工持续成长，实现经理的价值”。
先说第一个定位―“致力于帮助企业实现战略目标”。
绩效管理体系必须和企业的战略结合起来才有出路。
我们经常会听到HR的抱怨：
“老板根本不关心绩效考核，做不好只知道把我们臭骂一通，根本不帮我们解决问题，每次绩效考核分析报告提交给他的时候，看都不看一眼就扔在一边。
”相信很多HR都会遇到这样的问题，那么，作为HR，是不是该想一想，老板为什么不关心绩效管理？
为什么不愿意看你提交的报告？
是老板不关心，还是你真的没有领会到老板的需求，引不起老板的兴趣？
我想，后者才是问题的根本。
翻开企业的绩效考核方案看看，要么是德勤能绩的格式化表格，要么就是针对职责的所谓KPI，这些东西都非常基础，和公司的经营关联度很小，更不要谈战略。
而老板关心什么？
老板关心的是企业的发展方向，关心的是企业的盈利模式，关心的是营销渠道建设，关心的是什么时候上市，等等。
这些东西在哪里？
在战略里，战略需要明晰的表达，需要绩效管理工具落地。
如果HR设计的绩效管理体系能帮助老板把战略梳理清楚，并且形成可执行的战略举措与绩效考核指标，这时候的考核是不是就把老板关心的问题和绩效体系的推行结合起来了？
这样做是不是就比较容易引起老板的兴趣，HR和老板的对话平台是不是就相对平等了？
仅仅抱怨是没有价值的，你的做法决定了自己的价值大小和老板的投入度！
再说第二个定位―“致力于帮助员工成长，实现经理价值”。
经理的唯一价值来自员工的成长，因为经理代表团队，团队需要所有员工的成长支撑，而绩效管理通过目标梳理、目标分解把经理和员工捆在了一起，经理和员工是绩效合作伙伴关系。
这样的定位就能把经理纳入到绩效管理体系来，发挥他们的作用。
理解到这一层面，直线经理就无需再纠结绩效管理是否是浪费时间了这个话题了，而是可以把它作为一个高效管理的平台，灵活应用绩效管理的思想、工具和方法更新管理手段，与员工共同成长。
（2）足迹2：
从战略提指标，抓住老板眼球
为了告诫管理者绩效考核指标一定要和战略目标结合才更有价值，我写了“基于战略目标提取绩效考核指标”。
文章全面系统地阐述了如何从模糊的战略定位到相对清晰的战略目标体系，到更加清晰的战略举措，再到更加具体明确的考核指标，到非常明确的目标值；以及衡量标准等一系列动作分解的方法。
帮助管理者梳理考核指标的制定过程，避免管理者一谈考核指标就谈职责，就从最基础的细节开始。
一个考核体系把主要精力放在关注细节上永远没有出路，不具备导向性，会越做越没有价值，最后被管理者抛弃。
而最好的改变方式就是从战略开始，从源头上抓住老板和高管的关注点，慢慢做出价值，这才是绩效管理落地实施的王道。
（3）足迹3：
把绩效辅导当成生命线
随着研究的深入，我越来越发现，绩效辅导是绝大多数企业在操作绩效管理体系的时候忽视的一环。
基本上，管理者都是在做“制表、发表和填表”的基础工作，完全忽略绩效辅导环节。
为了告诫管理者要重视这个非常具有价值的环节，我写了《绩效辅导：
绩效管理的生命线》一文，把绩效辅导放到绩效管理的生命线的地位看待。
实践一再证明，做完表之后到时间打分的绩效考核方式从来就没有成功过，我们也从来没有从中看到价值，看到的更多的是绩效考核的负面影响。
（4）足迹4：
“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”
为了告诫管理者绩效考核之后要对员工进行反馈，要通过面谈让员工在绩效管理里获得提升，获得经理的有建设性的建议，进而提升自己，我写了“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”。
通过实战案例详细地阐述了绩效面谈的意义作用和步骤，这是我在绩效面谈方面最成熟的思考。
了解绩效管理的人都明白，绩效管理的最终目的是帮助员工改善绩效，进而提升组织的绩效，帮助战略落地。
那么，该如何帮助员工改进呢？
这就是涉及到了经理的绩效诊断技能？
如何判断一个员工绩效的好坏？
日常管理中，很多管理者的做法就是贴标签，当员工一个事情没有做好，或者没有达到经理的标准的时候，经理直接就给员工一句“你太懒了”、“你太不动脑子”。
当经理拿出这个标签的时候，就已经完全关闭了合作伙伴关系的大门，也完全失去了挖掘员工绩效不佳背后原因的机会。
经理已经给员工的绩效做了定论，所以员工也不会愿意再和经理争论什么，经理也自以为自己找到了答案。
实际上，这是非常不好的做法。
（5）足迹5：
“16因素全面诊断员工绩效”
为了帮助管理提高绩效诊断的技能，我写了“员工绩效不佳原因分析的16个经典问题”，帮助管理者从16个方面诊断员工的绩效。
相信，如果管理者能把其中一半的技巧学会用到实际工作中，员工的绩效就会得到极大的提升，自己也可以有更多的时间做自己该做的事情。
（6）足迹6：
“经典故事说目标绩效”
相信很多喜欢绩效管理的人都读过“目标管理的七个经典故事”和“绩效管理的五个经典故事”，那也是我对中国绩效实践呐喊的重要组成部分。
这两篇文章一经发表就产生了聚合效应，各大网站媒体都纷纷专转载，所以会有读者用这样的话评论这篇文章：
“为什么最近大家都在传播这两篇文章？
”
以上内容均已收录在2012年由中国电力出版社出版发行的我的第二本绩效专著《轻松做绩效-让员工和组织一起成长》里。
《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》从“绩效管理是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价值”这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。
最后，本书提出了绩效管理的两个终极命题-绩效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升。
这本书的出版是我对绩效管理呐喊的又一个重要里程，书自出版后得到了诸多的好评，例如：
“特别有用的一本书，对于思想观念是一种强大的转变，对于实践操作是一些具体中肯的方法建议。
”“大家都在做绩效管理，但如何更好的做，此书启发很大。
”“这书中没有晦涩难懂的理论，阐述观点简洁实用，非常适合我国的人力资源从业者阅读。
”“讲的很实在，在工作中可以借鉴，不管是否从事绩效管理都可以一看。
”再次感谢读者真诚回馈，为我的呐喊增添力量！
下篇——破除魔咒，五定模型升级战略绩效
继《绩效魔方：
一个HR眼中的绩效管理》、《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》出版之后，在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的呐喊再推进一步，也想再为中国企业绩效管理实践助力一次。
于是我决定在当下出版我的第三本绩效专著《手把手教你做绩效管理：
模型、方法、案例和实践》。
《手把手教你做绩效管理：
模型、方法、案例和实践》的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：
“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励
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