人力资源管理一自考通复习待整理.docx
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人力资源管理一自考通复习待整理
第一章人力资源管理导论
第一节人力资源概述
一、人力资源及相关概念（简答题）
1.人力资源的概念
人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。
它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。
2.人口资源的概念
人口资源是指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础。
人口资源强调的是数量观念。
3.人才资源的概念
人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。
人才资源强调的是质量观念。
三者的数量关系为：
人口资源>人力资源>人才资源
4.人力资本的概念
人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。
人力资源与人力资本可以理解为：
人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资转化为人力资本。
资本有三个普遍特征：
第一，它是投资的结果；第二，在一定时期内，它能够不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损。
人力资源特征：
首先，人力资源是投资的产物，其次，人力资源也是在一定时期内可能源源不断带来收益的资源，最后，人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。
人力资源与人力资本存在以下区别：
第一、两者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源；第二、两者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资本是经济学概念，人力资源是管理学概念。
二、人力资源的特征和作用
（一）人力资源的特征（选择题）
五个特征：
生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性。
（二）人力资源的作用（简答题）
三个作用：
人力资源是现代组织中最重要的资源、人力资源是经济增长的主要动力、人力资源是财富形成的关键要素。
三、人力资源相关理论（选择题）
（一）舒尔茨的人力资本理论
舒尔茨被誉为人力资本之父。
他发表《人力资本投资》被认为是人力资本理论诞生的标志。
舒尔茨认为，完整的资本概念应该包括物质资本和人力资本两方面，前者体现在物质产品上，后者则依附于劳动者身上，体现为凝结在其身上的知识、技能。
舒尔茨的人力资本理论包括四个要点：
第一、人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度。
第二、人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。
第三、人的能力和素质是通过人力投资而获得的。
第四、人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益。
（二）人性假设理论
1.“经济人”假设
“经纪人”假设的管理措施：
第一、管理工作的重点是完成任务，提高劳动生产率；第二、管理工作是人数人的事，工人的责任就是干活；第三、采用胡萝卜加大棒的管理方法，效率高的重将，消极怠工的重罚。
“经济人”假设由美国管理学家麦格雷戈提出。
他把“经纪人”假设称为X理论。
科学管理理论的代表泰罗就是“经济人”观点的代表。
2.“社会人”假设
“社会人”假设的观点：
第一、人类工作的主要动机是社会需要而不是经济需要；第二、现代工业机械化程度越高，分工越细，会使工作本身变得单调、枯燥；第三、人受非正式组织的社会影响比受正式组织的经济诱惑影响更大；第四工作积极性取决于管理者对下属需求的满足程度。
“社会人”假设管理措施：
第一、管理人员在注重完成任务的同时，也要关注人，重视满足人的社会需要，培养员工的归属感。
第二、在实行奖励时，提倡集体奖励制度。
第三、重视非正式组织的作用。
“社会人”假设是由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出来的。
3.“自动人”假设
“自动人”假设管理措施是：
第一、管理重点的改变，把重点转移到为员工创造适宜的工作环境、工作条件上，使劳动者在这种适宜的环境中能够充分地发挥自己的潜能。
第二、管理职能的改变，主要是减少和消除员工在自我实现过程中的困难和障碍。
第三、奖励方式的改变，主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极性。
“自动人”也叫“自我实现人”。
这个概念是美国著名心理学家马斯洛提出来的。
麦格雷戈把“自动人”假设称为Y理论。
X理论与Y理论是对立的，麦格雷戈是反对X理论而主张Y理论的。
4.“复杂人”假设
“复杂人”假设管理措施：
管理者应根据实际情况，具体问题具体分析，因人、因事、因其不同的情况，灵活地采用不同的管理方法。
“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出的。
美国心理学家约翰.莫尔斯和洛希提出超Y理论。
第二节人力资源管理概述
一、人力资源管理的概念、作用和主要活动
（一）人力资源管理的概念
人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。
（二）人力资源管理的作用（案例分析、分析说明或简答题）
五个作用：
协助组织达成目标；充分发挥组织中全体员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。
（三）人力资源管理的主要活动（案例分析、分析说明或简答题）
八个方面：
1.工作分析与工作设计
对组织中各个工作岗位的性质、结构、责任、流程等进行分析，在调查分析获取信息的基础上，编写岗位说明书和岗位工作规范。
2.人力资源规划
把组织人力资源战略规划转化为中长期目标、计划和措施，包括组织对人力资源需求与供给的分析预测，以实现人力资源状况与组织发展的动态匹配。
3.招聘管理
根据人力资源规划和工作分析的要求，采用科学的方法，为组织招聘、选拔所需要的人力资源，并将其安排到合适的工作岗位上。
4.员工素质测评
员工素质测评是现代组织在员工甄选和任用中的重要方法，是为特定的人力资源开发与管理目标服务的，组织在招聘、培训、考核、安置、晋升等环节都需要测评技术的支撑。
素质测评是人力资源管理的基础，素质测评是人力资源开发的重要手段，素质测评可以提高人力资源管理的效果。
5.员工培训
员工培训是组织提升员工素质与技能进而实现组织发展的重要手段。
组织应当有计划、有目标、有步骤地对新员工和在职员工进行培训和开发，提升其智力，激发其活力，增强企业的竞争优势。
6.绩效管理
采用先进的理念、科学的方法和公正的态度对企业情况进行绩效管理，并及时进行反馈，为改进工作绩效和员工培训、晋升、薪酬等提供依据。
7.薪酬管理
根据组织目标的需要，设计对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，这是人力资源管理的重要工作。
合理的薪酬政策不仅能有效调动员工的积极性，而且能在激烈的市场竞争中吸引和留住高素质的人力资源。
8.员工职业生涯管理
关心员工的个人发展，帮助员工制定职业发展规划，帮助员工建立职业发展通道，作为现代管理者，熟悉并掌握职业生涯管理的相关知识是人力资源管理的重要内容。
二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别（选择题）
（一）人力资源管理与传统人事管理的联系
人事管理活动经历四个发展阶段：
1.初级阶段：
传统的经验管理
2.科学管理阶段：
以工作为中心
被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果，使管理在历史上第一次从经验上升为科学。
3.人力资源管理阶段：
人与工作相互适应
1986年美国著名管理学家彼得?
德鲁克的《传统人事部门，再见!
》一文的发表是个重要标志。
4.战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度
（二）人力资源管理与传统人事管理的区别
六个方面：
管理的观念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部门的性质不同。
三、人力资源管理的模式和发展趋势（选择题）
（一）人力资源管理的模式
1.产业模式：
这一模式主要关注劳工关系的协调。
2.投资模式：
这一模式主要关注公平就业机会。
3.参与模式：
这一模式主要关注团队合作。
4.高灵活性模式：
这一模式主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。
（二）人力资源管理的发展趋势
五个趋势：
人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化；人力资源管理的重心为知识型员工的管理；人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。
人力资源管理全球化主要内容：
1、培养全球化观念；2、培养协助与团对精神；3、培养全球范围内有效沟通。
第三节战略性人力资源管理概述
一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准
（一）战略性人力资源管理的概念（选择题）
战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。
（二）战略性人力资源管理的特点（简答题）
四个特点：
1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段；4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。
（三）战略性人力资源管理的衡量标准（选择题）
五个标准：
基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。
二、人力资源战略的含义和类型（选择题或简答题）
（一）人力资源战略的含义：
人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
（二）人力资源战略的类型
1、戴尔和霍德的分类
根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为以下三种。
第一，诱引战略。
诱引战略是指组织自己不培养员工，通过丰厚的报酬去引诱人才，从而形成高素质的员工队伍。
第二，投资战略。
投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工，注重对员工的培训与开发。
第三，参与战略。
参与战略是指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权，使员工在工作中有更多自主权。
实行该战略的组织大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出快速反应的同时，有效地降低成本。
2、斯特雷斯和邓菲的分类
根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略，如表l—1所示。
表1-1变革程度与人力资源战略
变革程度管理方式人力资源战略
基本稳定微小调整指令式为主家长式人力资源战略
循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式人力资源战略
局部变革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略
人力资源战略可能因组织变革程度不同采取以下四种策略：
第一，家长式人力资源战略。
这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的组织。
第二，发展式人力资源战略。
当组织处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，组织采用渐进式变革和发展式人力资源战略。
第三，任务式人力资源战略。
这种组织面对的是局部变革，战略的制订是采取自上而下的指令式方式，与这种管理方式相匹配的是任务式人力资源战略。
第四，转型式人力资源战略。
当组织已经完全不能适应经营环境而陷入危机时，全面变革迫在眉睫，只能采取高压式和指令式管理方式，对组织构架进行重大调整，与这种彻底变革相匹配的是转型式人力资源战略。
3.舒勒的分类
舒勒将人力资源战略分成以下三种类型。
第一，积累型战略。
用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训。
第二，效用型战略。
用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训。
第三，协调型战略。
介于积累型战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的人际关系。
三、人力资源战略与组织战略（选择题或简答题）
（一）组织的战略层次划分：
第一，组织战略，又称公司战略或企业战略。
第二，经营战略，又称为竞争战略。
第三，职能战略。
（二）人力资源战略与组织经营战略的匹配（分析说明）
三个方面：
1、与低成本战略相匹配的人力资源战略；2、与差异化战略相匹配的人力资源战略；3、与集中化战略相匹配的人力资源战略。
第二章员工激励
第一节激励概述
一、激励的含义（简答题）
五个方面：
（1）激励的出发点是满足员工的需要；
（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终；（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
二、激励的作用（简答题）
三个作用：
吸引并留住优秀人才；提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。
第二节激励理论
一、内容型激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论（选择、简答、案例分析）
五个层次：
1、生理的需要；2、安全的需要；3、爱和归属的需要；4、尊重的需要；5、自我实现的需要。
他认为人是有欲求的生物，总是希望他的各种需要得到满足，希望能得到更多的东西，人的欲求产生于他们已经拥有的东西。
（二）阿德福的ERG理论（选择、简答）
他把需要层级降低到三个层次，字母ERG分别代表三个层次：
生存需要、关系需要和成长需要。
生存需要是指维持人类生存和存在的需要，包括生理的需要和安全的需要。
关系需要是指与生活环境的关系，和他人的人际关系，包括自我认可和社会需求。
成长需要指的是人的发展潜能，是人的自我发展和自我完善的需要，包括自我实现和外在认可需要。
（三）赫茨伯格的保健—激励双因素理论（选择、简答、案例分析）
（1）“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意"的对立面则是“没有不满意”。
（2）激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。
二、过程型激励理论
（一）弗鲁姆的期望理论（选择、简答）
人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。
期望理论的基本描述：
动机强度（M）=效价（V）×期望概率（E）
动机强度：
目标对动机的激发力量，即调动积极性的程度。
效价：
目标对于满足需要的价值。
期望概率：
根据个人经验判断实现目标的可能性大小。
（二）公平理论（选择、简答、案例、说明分析）
公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
亚当斯界定出六种应对不公平感而产生的可能行为的包括：
（1）改变投入。
（2）改变产出。
（3）认知扭曲。
（4）离开。
（5）作用于他人。
（6）改变比较对象。
（三）波特—劳勒的综合激励过程模型（选择、简答、说明分析）
激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
激励过程包括：
1、回报的价值；2、感知的付出；3、付出；4、能力；5、工作认知；6、绩效；7、回报；8、感知的公平回报；9、满意。
（四）强化理论（选择、简答、案例）
强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳和他的同事提出的。
一般来说，管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为。
第一，正强化。
第二，负强化。
第三，忽略。
第四，惩罚。
正强化是指个人的积极行为产生了积极的影响。
负强化是指员工以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响。
第三节员工激励的方法
一、精神激励（选择、分析说明、简答）
（一）精神激励的概念：
指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。
（二）精神激励的方法：
目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励。
二、物质激励（选择、简答、分析说明）
（一）物质激励的概念：
指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。
（二）物质激励的方法：
晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。
第三章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析的概念
（一）工作与工作分析
1、工作的基本概念
狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动，即任务；从广义上说，工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和。
从组织的角度看，工作包涵四个方面（简答题）：
（1）工作是组织内部最基本的构成要素；
（2）工作是同类岗位（职位）的统称；（3）工作是人进入组织的中介；（4）工作与组织相互支持。
2、工作分析的基本概念（选择）
工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。
通过工作分析，可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪种类型的人适合从事某项工作。
很多企业在进行工作分析时，只是简单地对工作内容、工作性质进行描述。
实际上，工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，它除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境以及任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外，还应包含企业内外部环境的分析。
工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书（或称职位说明书）、资格说明书（或称工作规范）。
（二）工作分析的相关概念（选择、分析说明）
注意以下相关概念的含义：
工作要素、工作任务、工作职责、职位、职务、职权、职系。
工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
工作任务是由一个或更多工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
工作职责是由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。
职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职务是一组重要责任相识或相同的职位。
职权是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
职系是指职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。
二、工作分析的内容（简答、案例分析）
工作分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。
七个问题的调查包括：
1、由谁来做（who）、2、做什么（what）、3、何时做（when）、4、在哪里做（where）、5、为什么做（why）、
6、为谁做（forwhom）、7、如何做（how）。
五个方面：
工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。
三、工作分析的作用（简答）
六个作用：
1、工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础；2、工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据；
3、工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件；4、工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据；
5、工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；6、工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。
第二节工作分析的程序及方法
一、工作分析的程序（简答、论述）
（一）准备阶段
做好四个方面的工作：
1、确定工作分析的目的；2、确定工作分析的岗位范围；3、直接管理者的配合；4、获得高层管理者的支持。
（二）调查分析阶段
这一阶段的主要工作有：
1、与工作分析涉及职位的任职者沟通；2、制订调查分析工作计划；3、调查分析信息数据；
调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。
（三）实施阶段
这一阶段应做好以下工作：
1、确定工作分析的目标和侧重点；2、实施宣传培训；3、建立工作分析项目组和有序的组织控制
4.、选择搜集信息的方法。
这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。
（四）形成结果阶段
形成结构就是形成工作说明书。
工作说明书包括工作描述和任职资格。
工作说明书是对岗位工作任务、工作职责和任职资格等信息加以整合形成的具有组织规章效力的正式文本，其具体内容的繁简程度根据工作
分析的目标而定。
（五）应用反馈阶段
二、工作分析的方法（简答、选择、案例、说明分析）
（一）观察分析法
观察分析法又称现场观察法，是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法。
这是工作分析中最简单，也是最常用的一种方法。
运用观察法时需要遵循以下几个原则：
第一，稳定原则。
第二，信任原则。
第三，隐蔽原则。
第四，详尽原则。
第五，沟通原则。
（二）访谈法
访谈内容包括：
（1）工作目标。
（2）工作内容。
（3）工作性质和范围：
访谈的核心内容。
（4）所负责任。
（5）任职资格。
访谈法最大的优点：
就是能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料，而且由于工作者本身也是自己行为的观察者，他常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。
访谈法弊端：
第一、耗时较多，成本较高；第二、分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，而工作者会出于自身利益的考虑采取不合作的态度或者夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。
第三
访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。
（三）问卷法
问卷可以分成职务定向和人员定向两种。
职务定向问卷强调工作本身的条件和结果；
人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。
问卷又可以设计为结构式、开放式和混合式三种。
问卷法的优点有：
①费用低，速度快；②调查范围广；③调查样本量大。
问卷法的缺点有：
①不易激起被调查者的兴趣；②问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；③不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。
（四）功能性职务分析法
功能性职务分析法的基础是DPT理论
D指资料方面的信息；P指“人”方面的信息；T指事物方面的信息。
功能性职务分析法包括以下四个部分：
（1）任务描述（完成什么工作）；
（2）工作特点分析——工作者的功能量表（员工应如何完成工作）；（3）员工特点分析（正确完成工作所必备的条件）；（4）功能性职务分析法包含四个因素。
功能性职务分析法包含四个因素：
1、在工作时需要得到多大程度的指导；2、工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；3、完成工作所要求具备的教学能力有多高；4、工作时所要求的口头及评议表达能力如何。
（五）工作日志法
工作日志法就是要求从事工作的员工每天记工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。
工作日志法的优点：
1、信息可靠性强；2、可避免遗漏；3、所需要费用较少；4、可以收集到最详尽的资料信息。
工作日志法的缺点：
1、将注意力集中于活动过程，而不是结果；2、整理信息的工作量大；归纳工作烦琐；3、填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果；存在误差。
4、填写日志会影响正常工作。
（六）工作参与法
工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。
三、工作说明书的编写（案例、分析说明）
（一）工作说明书的主要内容：
工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。
（二）编写工作说明书应遵循的原则：
对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。
（三）工作说明书编写的基本要求：
清晰、具体、简洁、规范。
第三节工作设计
一、工作设计的含义和内容
（一）工作设计的含义
工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
（二）工作设计的
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