绩效考核绩效管理的个故事.docx
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绩效考核绩效管理的个故事
绩效管理中的五个经典故事
第壹个故事：
唐僧师徒的故事
唐僧团队是壹个知名的团队，经常于讲课的时候均被作为典范来讲，可是这个团队的绩效管理似乎做得且不好。
我们来见壹下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就能够得到壹把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?
”悟空不假思索地答道：
“壹个。
”师傅说，“好，答对了，给你壹把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?
”沙僧答道：
“壹个。
”师傅说，“好，也对了，给你壹把伞。
”八戒壹见，心理暗喜：
“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?
师傅带的问题是，“天上有多少星星?
”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第壹次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪壹年成立的?
”悟空答道：
“1949年10月1日。
”师傅说：
“好，给你壹把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?
”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了壹把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?
八戒当时晕倒，又壹次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再壹次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身壹跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”
故事点评：
这个故事说明绩效考核指标值的设定要于员工的能力范围之内，员工跳壹跳能够够的着，如果员工壹直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业于设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用壹个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定壹个员工经过努力能够达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，且帮助员工去实现，才是经理的价值所于，经理做到了这壹点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
第二个故事：
制度的力量
这是历史上壹个制度建设的著名例证。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
壹些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。
英国政府实行的办法是之上船的犯人数支付船主费用。
当时那些运送犯人的船只大多是壹些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
壹旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：
运往澳洲的犯人于船上的死亡率达12﹪，其中最严重的壹艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。
英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。
每壹艘船上均派壹名政府官员监督，再派壹名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人于船上的生活标准做了硬性的规定。
可是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
原来壹些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。
政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主均召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱见得比生命仍重要可是情况依然没有好转，死亡率壹直居高不下。
壹位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。
而制度的缺陷于于政府给予船主报酬是之上船人数来计算的。
他提出从改变制度开始：
政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你于英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。
船主主动请医生跟船，于船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每壹个上船的人均健康地到达澳洲。
壹个人就意味着壹份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。
有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有壹个人死亡。
故事点评：
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于和组织目标保持壹致，分解组织目标，理解上级意图，且制定切实可行的计划，和经理达成绩效合作伙伴，于经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
第三个故事：
老鼠偷油
三只老鼠壹同去偷油喝。
他们找到了壹个油瓶，可是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商量壹只踩着壹只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当最后壹只老鼠刚刚爬上另外俩只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第壹只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了壹下。
第二只老鼠说，我是抖了壹下，是因为最底下的老鼠也斗了壹下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈壹笑，那见来均不是我们的责任了。
故事点评：
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放于如何改善绩效而不是划清责任。
遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放于如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果均是归错于外，作为企业员工谁均没有责任，最后客户被凉于了壹边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。
于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
第四个故事：
俄罗斯矿山爆炸
于壹次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：
最近的销售做得不太好，我们有壹定的责任，可是主要的责任不于我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。
所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：
我们最近推出的新产品时少，可是我们也有困难呀。
我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。
没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说：
我是削减了你们的预算，可是你要知道，公司的成本壹直于上升，我们当然没有多少钱投于研发部了。
采购部门经理D说：
我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?
俄罗斯的壹个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理壹起说：
哦，原来如此，这样说来，我们大家均没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：
这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
故事点评：
这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，见见故事，再想想自己，是不是该改变壹下思维方式了?
第五个故事：
关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。
为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。
专家们进壹步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。
而每天为什么要冲洗墙壁呢?
是因为墙壁上每天均有大量的鸟粪。
为什么会有那么多鸟粪呢?
因为大厦周围聚集了很多燕子。
为什么会有那么多燕子呢?
因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
为什么会有那么多蜘蛛呢?
因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
为什么有这么多飞虫?
因为飞虫于这里繁殖特别快。
而飞虫于这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
为什么这里最适宜飞虫繁殖?
因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集于此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。
此前专家们设计的壹套套复杂而又详尽的维护方案也就成了壹纸空文。
故事点评：
彼得圣吉于《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。
“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，见到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四俩拨千斤的功效。
就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。
于遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?
绩效管理哲理故事
黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊喜食蜜蜂，均以养蜂为生。
它们各有壹个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。
有壹天，它们决定比赛见谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。
于是它买来了壹套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。
于它见来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完壹个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊仍设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是于和棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊和黑熊想的不壹样。
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键于于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂：
它于和黑熊比赛见谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了壹套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，且把测量结果张榜公布。
它也设立了壹套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果壹个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂均受到不同程度的奖励。
壹年过去了，俩只熊察见比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的壹半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效和最终的绩效且不直接关联。
黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，均不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。
另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。
蜜蜂之间竞争的压力太大，壹只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有壹片巨大的槐树林，它也不愿将此信息和其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不壹样，因为它不限于奖励壹只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂壹齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。
虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
分析：
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，以下几点更重要：
1、让员工积极参和进来，让员工了解自己的工作对团队的价值；
2、保证个体目标和团队目标的壹致性，且于此基础上激发起所有员工的团队精神。
3、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平和公正。
4、绩效评估既关注结果又要关注过程，需要明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。
猫和老鼠
有壹个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓壹只老鼠来向他方案，以此判断它的能力，抓到壹只老鼠就给壹条鱼吃。
这只猫想：
我怎么能天天完成任务呢？
老鼠也不能天天抓到呀！
结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成壹个协议：
“你每天8点的时候于洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，可是我不吃你，我咬着你到主人那儿转壹圈，我仍把你放回去。
然后，第二天你仍给我出来，我再咬着你到主人那儿转壹圈。
你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？
”最终猫和老鼠达成了协议。
1、这个寓言说明了什么问题？
2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？
3、如果你是这个主人，你会怎么做？
分析：
这个故事来源于著名动画片《咖啡猫》
1、这个寓言说明了不恰当的评估标准会导致错误的结果，不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面效果。
2、出现这种情况的关键问题是评估标准太不符合实际，根本不具有可行性。
3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定壹个符合实际，可衡量的评估标准。
简单的说和完整的听
有壹个秀才去买柴，他对卖柴的人说：
“荷薪者过来！
”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，可是听得懂“过来”俩个字，于是把柴担到秀才前面。
秀才问他：
“其价如何？
”卖柴的人听不太懂这句话，可是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说：
“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。
（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。
）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
美国知名主持人林克莱特壹天访问壹名小朋友，问他说：
“你长大后想要当甚么呀？
”小朋友天真的回答：
“嗯…我要当飞机的驾驶员！
”林克莱特接着问：
“如果有壹天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎均熄火了，你会怎么办？
”小朋友想了想：
“我会先告诉坐于飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当于现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想见他是不是自作聪明的家伙。
没想到，接着孩子的俩行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：
“为甚么要这么做？
”小孩的答案透露出壹个孩子真挚的想法：
“我要去拿燃料，我仍要回来！
！
你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？
你懂吗？
如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：
1.听话不要听壹半。
2.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
说明：
用于绩效面谈和绩效辅导时候的案例。
重复壹遍
李先生，是壹个于台中运营出口加工厂的老板，工厂加公司有五六百名员工的规模，由于自身积极的投入，不管是于业务上或是于管理上，均有相当的成效，于运筹帷幄间，指挥若定，威风八面，宛如领军千万的大将，好不神气。
可是，他就是对他儿子没办法，那种代沟，对他们父子俩，就像是壹条鸿沟，怎么样也无法跨越，每次壹见面，讲不到三句话，又是拍桌又是摔门，弄得家里鸡飞狗跳。
这天，又是因为儿子的晚归而再度上演铁公鸡，就于双方面红耳赤之际，儿子突然间就住了口，然后壹字壹字地说出：
“爸，再这样吵下去也不是办法，我能不能请你把我刚刚说的那句话说壹遍给我听？
”“啊？
！
”李先生真的吓了壹跳，压根儿也没想到有这怪招。
“你说……你说……做父亲的太能干，当然见不起儿子。
”“不对！
你再想想见，我是这么说的吗？
”“浑小子！
那你怎么说的？
你自己说过的话，你自己为何不再说壹次？
”儿子突然间笑出声，“你见！
从头到尾，我说什么你均没有于听，那些话是你自己想的，我可没这么说。
我们不是要沟通吗？
那么，我说什么，你重复壹次给我听，再轮到你说，我来重复。
”“喂！
哪有那么多时间重复来重复去！
！
你是真的想气死我啊！
”“爸！
我们就试试见吧！
否则这种争吵会没完没了的，你再想壹想我到底是怎么说的？
”李先生想壹想，终于承认，“我真的想不起来，你再说壹次好了。
”“好吧！
我说，父亲很能干，儿子壹方面很佩服，壹方面怕自己跟不上，心里多少有点压力。
”
李先生冷静壹想，他说的合情合理，自己怎么会那么激动？
结果，这天晚上，他们父子俩竟然能够谈上俩个小时而不吵架，这个效果连李先生也意想不到。
壹觉醒来，虽然睡眠不足，但李先生却是神清气爽，壹大早就到公司。
因为早上要开壹个重要的采购会议，讨论的是未来所要采购价值壹千万的机器，到底要用美国货好、仍是日本货好。
依采购部的报价，日本制的价格便宜，东西也不差，可是工程师却主张买美国货。
会议场上，李先生让总工程师发表意见，这是壹种表面上的礼貌，总工程师也知道，老板做久的人，多少喜欢独断专行，什么事情早就心有定见，经验告诉他，老板问他只是个形式，谁不想省钱？
老板要买哪壹种大家早就心知肚明，因此他无精打采，说不到五分钟就说没意见了。
若是往常，李老板总是会于这个时候大唱独角戏，享受那种权威感，今天竟然是……
“总工程师，我来重复你的要点，你见我说的跟你的意思壹不壹样：
日本制的机器，价格虽然便宜，东西也不错，可是将来如果出了毛病，要他们来做售后服务，问题就来了，他们的人因为语言问题无法跟我们直接沟通，找来的翻译对精密仪器又是外行，机器坏于哪里，我们无法充分了解，下次再发生壹样的问题，仍是要请他们的人来，说不定仍会耽误生产时间，如此算下来，买美国货仍比较便宜！
”随着李老板的重复说明，总工程师眼睛渐渐亮了起来，他打起精神，再次补充，就这么你壹言我壹语的，大家滔滔不绝地讨论了起来……各位，如果是要吵架，彼此只顾着反击对方就好了。
分析：
如果是要解决问题，就应该诚心去理解对方的想法，那么，重复对方的话，壹方面能够让对方放心，知道你们之间没有误解；另壹方面，也能够让你于反击或下结论前，把对方的意思消化壹下，通常，这时你会发觉，吵架不再是吵架，而是积极的沟通了。
目标的意义
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。
于海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，壹个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。
这名妇女叫费罗伦丝.查德威克。
这壹次如果成功了，她就是第壹个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，于此之前，她是从英法俩边海岸游过英吉利海峡的第壹个妇女。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎见不到护送他的船。
时间壹个小时壹个小时的过去，千千万万人于电视上见着。
有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
而她继续于游。
于以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。
她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。
她的母亲和教练于另壹条船上。
他们均告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。
但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没见不到。
几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。
又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：
“说实于的，我不是为自己找借口，如果当时我见见陆地，也许我能坚持下来。
”
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！
后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她于浓雾中见不到目标。
查德威克小姐壹生中就只有这壹次没有坚持到底。
俩个月之后，她成功地游过同壹个海峡。
她不可是第壹位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录仍快了大约俩个钟头。
查德威克虽然是个游泳好手，但也需要见见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。
分析：
对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会让我们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。
对于直接上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。
是她错了吗？
A公司雇用小梅做接待员，负责接电话和办公室接待工作，她于这个岗位上干的很不错。
壹年以后，公司打算出版壹种业务通讯。
由于小梅于图形设计方面有些特长，经理决定提供培训机会让她学习有关桌面出版方面的技能，以便最终让她能够承担这种通讯的全部版面排版工作。
其目的就是丰富她的工作内容，使她的工作更有趣和富于变化。
因此，她学习了某种桌面出版程序且急于开始工作。
遗憾的是，公司没想去买这种程序给小梅使用。
时间慢慢过去，这时另外壹位员工开始出版这种通讯，但没有任何人告诉小梅这件事。
她焦急不安且迷惑不解，她感到被愚弄和欺骗了，设想壹下她之后的工作绩效会怎么样？
她开始烦躁，越来越消沉。
由于这种反应造成了较大的压力，她请了很多病假。
这个故事会有什么样的悲剧结果呢？
最终她的绩效变的很差，且因此而被解雇了。
这是壹个不幸但又是真实的故事，而且每天均有类似同样的故事发生。
小梅工作的环境出了问题（包括管理不善的问题），她自己且没有问题。
于这个变化之前，小梅的工作是很不错的，经理的出发点也是好的，可是最终结果是她因为绩效降低而被解雇。
值得我们思考的内容：
我们工作中是否也有发生过这样的问题？
思索壹下，这种因系统原因造成员工的绩效降低，能算是员工的责任吗？
说明：
这是壹个用于绩效诊断和分析的案例，强调于分析系统原因比个人原因更重要。
三只老鼠
三只老鼠壹同去偷油喝。
找到了壹个油瓶，三只老鼠商量，壹只踩着壹只的肩膀，轮流上去喝油。
于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后壹只老鼠刚刚爬到另外俩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了壹下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了壹下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了壹下，我才抖动了壹下。
第三只老鼠说：
“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了壹下。
“哦，原来如此呀！
”
企业里很多人也具有老鼠的心态。
请听壹次企业的季度会议：
营销部门的经理a说：
“最近销售做的不好，我们有壹定责任，可是最主要的责任不于我们，竞争对手纷纷推新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
”研发部门经理b说：
“我们最近推出的新产品是少，可是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！
“财务经理c说：
“是，我是削减了你的预算，可是你要知道，公司的成本于上升，我们当然没有多少钱。
“这时，采购经理d跳起来：
“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？
俄罗斯的壹个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。
”a、b、c：
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家均没有多少责任了，哈哈哈哈！
”人力资源经理f：
“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！
！
”
瓜子理论
作者：
行天人力资源管理曹子祥
（壹）
作为企业管理顾问，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动、如何不听话、如何拖沓、素质如何低下等等。
可是，事实上，企业里出现效率低下、完不成任务等问题，多数情况下原因出于管理者自己身上。
身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。
其实，要掌握这些且不难，通过分析下面的壹些生活中的现象，给我们的壹些启示，应该能够帮助我们掌握壹些管理技术。
（二）于我们公司附近有壹家川菜馆。
由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐均于那里解决。
这家川菜馆仍有壹个特点，就是于客人落座之后，给每壹位客人端上壹盘炒好的葵瓜子。
吃着葵瓜子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。
天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了壹番，发现了壹些规律：
1、无论人们喜欢和否，很容易拿起第壹颗瓜子；
2、壹旦吃上第壹颗，就会吃起第二颗、第三颗••••••停不下来；
3、于吃瓜子的过程中，人们可能会做壹些别的事情，比如去洗手间等等，可是，回到座位上以后，均会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；
4、大多数情况下，人们会壹直吃下去，直到菜上来或者将瓜子吃光为止。
为什么会是这样呢？
分析壹下，我认为有主要有三大原因：
1、嗑瓜子这种行为很简单。
因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易熟练掌握技巧，成为熟手；仍有,嗑瓜子的人们很容易不断改进嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和质量不断得以提高（例如,嗑瓜子高手能够保证嗑开后,瓜子皮和瓜子壳均很完整）。
“不断改进”这个过程增强了人们的自信，于潜意识中人们期望享受这个过程。
2、每嗑开壹颗瓜子人们马上就会享受到壹粒瓜子仁。
这壹点至关重要：
嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是壹个即时回报，正是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地
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