中国白酒经销商的经营模式讲课稿.docx

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中国白酒经销商的经营模式讲课稿

中国白酒经销商的经营模式

中国白酒经销商的经营模式

王钱锦

2011年1月14日

一、经销商的角色

酒类营销流程图

1、物流配送

经销商是一个特殊的商业群体——他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间。

其价值在于整合厂商的意愿，采取适合的营销模式和渠道，将产品、品牌与市场终端联接，与厂商共同达到服务消费者和推广的目的，其中，经销商的角色定位在于“区域市场的物流配送者”。

2、基本力量

酒的生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。

企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，在现有或者相当长的一段时期内，只有依靠经销商在渠道方面的合作，才能迅速地调动区域市场各级、各层次、经销商、批发商的合作，这种合作力量能够让各渠道的信息沟通相互反馈，并能达到融资目的，对生产、制造有着重大的影响。

3、重点环节

酒类分销渠道比较复杂，餐饮渠道、商超渠道、批发渠道、零售渠道和乡镇分销渠道等需要互相渗透，厂商在研制、生产、制造、管理企业的同时还要肩负着销售重要任务，此时，经销商将企业的一个重要部门独立，并且配有机制，更有效率的完成销售任务，同时也能够为消费者提供更完善的服务，因此，经销商在这个环节中起着重要任务。

二、营销模式

1、主流模式

（1）传统经销商经营模式（★☆☆☆）

标准的营销模式沿袭的是经验交易模式等，属于从自然经济到商品经济过渡的类型，依靠商品化初期的政策空间并且在既有的商业体系内部流通，典型的如供销社系统等。

这类经销商主要是靠产品流通过程中产生的差价获得赢利，赢利能力不高，常常一个产品做到老，产品价格卖穿和窜货对这类经销商的伤害最大最深刻。

（2）以产品为主经营模式（★★☆☆）

以产品品牌为主的经营模式是绝大多数经销商在走的路。

他们走的路是厂商给他们设计好的，其依赖的赢利模式是：

大额交易模式等，是一种主导类型。

从目前发展态势来看，这种类型经销商从实现自我突破应该从助销品牌增值、同建品牌增值以及自身品牌增值三方面入手。

（3）以技术为主经营模式（★★★☆）

以网络服务类型为主的经营模式是部分灵活经营的经销商突破了制造商的限制。

此类经销商具备一定自我发展的能力和自我设计能力，并且在与上游客户的对话中有了相当的主动权，即议价能力，能“议”与“溢”等同，溢价标志着产业形态的很大提升。

（4）以模式为主经营模式（★★★★）

通过自己的行业影响力和创新力对整个行业产生巨大的方向引导，这是极少数处于行业顶端的经销商的经营模式。

经销商要加强自身素质，优化自身组织架构和流程，提高自身市场操控能力成为经销商增强赢利能力的根本，以市场为导向，重新构建组织架构，抓好采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析，提升整合能力。

做到既能准确反馈上游厂家产品信息，又能为下游终端渠道提供更高效服务和更具竞争力的产品。

以上四大类经销商的营销模式不是绝对独立发生作用的，更多的是交叉起作用的，经销商在此之间扮演着不同角色。

2、典型模式（案例）

（1）买断经营模式

目前，在白酒界，买断经营是白酒经销商不错的出路之一。

在10年以前，是四川阿尔泰公司最早进行了探索。

上个世纪90年代初期的阿尔泰公司一起与五粮液、剑南春、泸州老窖、沱牌等知名企业合作，但是很快他就发现了自己的问题：

自身缺乏主动性，很难满足自己对产品结构的需求，市场行情不能充分把握。

此后，阿尔泰公司与相关酒厂进行了交涉后，先后与五粮液、泸州老窖股份公司、剑南春集团、湘泉集团、郎酒集团开发了川酒王、亚洲液、皇太子、剑中剑、酒鬼香醇、新郎酒等品牌达成协议，厂家负责生产，公司负责销售，并交纳保证金及完成厂家下达的销售任务。

在此期间阿尔泰公司运用了便利灵活、高效的运作手法，取得了业界惊奇。

（2）名牌带货模式

天津真德商贸公司有多年的糖酒经销商经验，公司有200多个产品，是13个产品的总经销，其中也不乏名牌产品。

无论渠道还是终端网络，真德商贸公司在天津的影响都是相当大的。

近几年来，糖酒生意的利润越来越少，为了寻求更多的利润空间，向上游发展不失为一条新路。

因为有现成的渠道网络，做一个买断产品不成什么问题。

2002年，公司与天津津酒厂合作，开发了一款中低档产品。

在不用付大笔的买断费，对方的优势认识得比较深的前提下，利用完善的渠道网络，津酒在当地有较高的消费基础。

目前津酒在天津的中低档市场上可谓一枝独秀。

（3）贴牌经营模式

河南裕丰商贸最初是小糊涂仙酒的经销商，其后又代理过多个产品。

近几年来，白酒市场的竞争加剧，终端开发的成本增高，而企业则由于税费的增加对经销商的支持减小，经销商的利润越来越薄。

为了寻找较大的生存空间，公司决定向上游发展。

2001年，公司与当地一个酒厂合作，自己出包装、品牌，并提出对酒质口感的要求，酒厂按要求调兑产品。

刚刚转型的经销商的实力有限，不适合开发全国性品牌，而对于区域市场的精耕细做更适合。

公司考虑到运距短、运输成本以及地方酒厂的产品口感多被地方所认可，因此在当地发挥贴牌商在区域市场的网络优势和资源的合理调配。

（4）伸入上游模式

1998年，还没有葡萄酒的概念，青岛亚都作为山妹葡萄酒的总代理，对山妹品牌倾注了大量的心血，可是，青岛亚都因此受到的伤害也特别大，一些好的建议企业并没有接受，市场窜货却十分严重，企业承诺的政策也不能兑现，使亚都及其下线商家遭受了较打的损失。

在多年的市场运做中，亚都形成了自己的一套经营思路，以前做肄业的经销商，这种思路贯彻不下去，自己建厂也是对这一套思路的实践。

亚都利用青岛倒闭的一家葡萄厂中的技术人员和设备，成功从经销商转向生产厂，打造自己的品牌。

（5）专营店模式

20世纪90年代初期，名优酒还是紧俏商品，当时的莱芜市名酒经销只有山东莱芜鲁源名酒经营有限公司一家，远难满足消费需求。

公司瞅准市场机会在莱芜率先注册成立了第一家私营名酒经销公司，注册资金为人民币30万元，凭借自身的关系，他专门经销茅台、五粮液、剑南春等名优酒，业务主要以批发为主。

两年后随着市场变化，鲁源成立了第一家连锁店，考虑到批发，利润太小，也不利于打造公司的知名度，而连锁，不但可以有效提高公司的名气，而且零售业务的展开又增加了巨大的利润空间，同时扩大了鲁源的辐射能力。

现在鲁源拥有6个专营店，60多名员工，在6个专营店中绝对盈利的有4个店，年实现盈利纯利达到了50余万元，零储业务占到了总业务量的30%以上，加上批发业务现在的鲁源全年盈利纯利至少在100万元以上。

（6）产品互补模式

利用不同品牌不同类别的白酒组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。

经销商的组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。

糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。

他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。

中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。

正因为公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。

从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

（7）订货会模式

三明商贸进入定州市场已经有三年，2002年时定州市场还没有一个绝对的强势品牌，三明商贸选择一个新品来提高市场占有率，在产品铺市阶段，先选定部分影响力大的酒店和辐射能力强的流通分销商。

然后，根据定州地图按纵横整体布点，列出详细的铺货计划。

在初期时，公司利用了订货会起了很大作用，其他的经销商都来到会上，使得产品的铺货率得到很大的提高，之后新品牌的运作得到了预期成果。

（8）酒店促销模式

道光酒业在市场已经有7年之久，因为渠道上的问题，导致了市场有些混乱，鑫业糖酒利用了因天价贡酒而有名气以及消费的兴趣心理，将所有产品全部进入酒店，并在酒店开展一些列的促销活动。

由于集中精力运作酒店，道光迅速被消费者熟知并接受。

大约经过一段时间的运作之后，经销商把产品根据品种特点逐步纳入分销体系。

（9）经销商股权模式

2009年的泸州老窖片区经销商股份制销售公司，利用成立股份制销售公司的机会加强对经销商的细分与淘汰。

销售人员和当地经销商共同入股，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，总经理由厂商选派。

经销商入股是现金入股，经销网络和分销商都有股权。

这样以来，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一布署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。

既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。

（10）销售承包模式

2008年底到枝江酒业考虑将湖南、河南、江西等重点市场以外的大市场“包出去”，希望有大经销商接手，也就是“建特区”的办法。

枝江酒业在广东市场率先变革，成立了广东“特区”。

其模式，基本上是承包方式，市场费用包干，即由广东市场经理牵头定任务，定费用比例，上不封顶下不保底。

在这个“特区”，承包人拥有了更大的自主权，可以根据竞品竞争状况及时调整策略，具有很强的灵活性，其中包括控制费用和责权下放，推动了市场扁平化管理，避免了冗长繁杂的管理流程，增加了市场一线操作队伍的主动性和灵活性，针对竞争对手的市场动作可以即时反应采取对策，扩大了销售片区的责权利，相当于在销售片区实行“分封制”。

（11）酒行整合经销商模式

中国目前唯一的高档酒品连锁经营系统——华致酒行。

华致酒行不仅通过连锁和专卖店运营，还开发和整合了一大批新的酒水经销商，其中有相当一部分是以前从未做过酒水但有特殊关系背景的行业外资本。

华致酒行店内销售所占比例较小，往往不到20%，更多的销量是在政府机关、企事业单位的渠道团购达成。

主销产品定位于高端市场，让华致酒行在核心消费者营销上找到了更多的载体。

其精髓在于它能吸引到有实力的当地合伙人，借助合伙人牢固的地方资源，然后源源不断地输入其成型的服务体系和产品系列，从而建立起一个覆盖众多市场的核心消费者营销的销售通路。

（12）渠道嫁接模式

迎驾集团销售公司旗下有一个加州商贸公司，这个公司代理的产品有长城干红珍酿系列、会稽山黄酒中华老字号系列等非白酒品牌。

一个厂家的销售队伍去开发代理其他厂家的产品，这就是一个渠道嫁接的销售模式。

其中有两个条件必须满足：

一是双方的产品不能有冲突，可以是不同品类，也是同一类中互不冲突的两个分类产品；二是渠道和终端必须有较大的共同点，否则由于业务员精力不足或操作时间的冲突，而无法运作。

当一个厂家发展成为“厂家+代理商”双重角色，也许就成了另一个意义上的"超商"。

这种销售模式是酒类营销创新的结果。

三、盈利模式

（1）规模盈利模式

经销商把低成本作为主要的扩张利基，低成本可以实现低价格，靠低价格快速放量，从而实现盈利总量的积聚。

一些现代化的大卖场相对于小超市实际就是用的这种规模盈利模式。

当把所有经营要素都与低成本扩张相匹配时，就能够实现低价格的高盈利。

（2）产品结构盈利模式

代理企业推出的新产品改善整个产品结构在下游渠道和消费者中的印象，提高渠道溢价能力或增加消费者的接受度，或者将不同盈利水平的不同产品组合起来，最终使渠道总盈利达到一定水平，用高盈利的产品来弥补低盈利产品的推广费用不足或者节省投入，费用降低，则盈利上升。

（3）产业互动盈利模式

消费是在不同的企业或行业中流水消费的，消费不是独立的。

所消费的产业上下业务链之间有不同的控制能力，在这几种行业中间设计一种信用工具降低客户每次消费的使用成本（如某酒商会员），还可以整合企业进入经销商的控制体系，减少中间交易环节，提升竞争优势，同样做到盈利。

（4）执行替代盈利模式

执行替代盈利模式的核心是预算执行，分销商和一些具备策划执行能力的行销公司，企业把市场交给经销商后，由经销商来具体运作市场，企业提供预算费用并定期进行效果查核等工作。

这类经销商执行的其实是企业市场部门的工作。

（5）集中市场盈利模式

一些经销商充分利用当地的资源，深耕当地市场，从市场到各种深层次的战略资源都保持很透彻的把握，除了这个区域以外都不经营，这样经销商能够充分进行资源的全价值匹配，达到成本的最小化，这类经销商或者是全面覆盖区域市场或者精深某一通路形式。

对于经销商来说，这种价值可能被忽略，但是这又是不可替代的。

（6）重点渠道盈利模式

酒类从最初出厂到最后到达消费者手中，往往经过总代理、区域代理、二道批发商、终端店这些销售环节。

终端店包括商场、超市等卖场和酒楼、饭店这两个层面。

而酒楼、饭店等餐饮场所作为酒类销售一个非常重要的领地，对酒商而言，谁独占此终端谁最有可能获得消费者的青睐。

酒店酒水利润在40%～50%以上，价格一般是出厂价的一倍，超市零售价的毛利大约在20%，酒店酒水不会从超市进货，是从经销商处直接进货，经销商为了促销会给酒店返利，扣点可达40%，双向盈利，遏止厂家直接控制终端，给经销商多一些生机。