生产运作管理习题与案例.docx
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生产运作管理习题与案例生产运作管理习题与案例生产运作管理习题与案例生产运作治理习题与案例西安交通大学都市学院治理系201909第一部分练习题【练习题1】某玩具厂生产A、B两种玩具，需通过制造车间和装配车间加工。
产品所需的工时、车间可提供的工时及产品的利润如表1-1所示。
试求最大利润的生产打算安排（各生产A、B两种玩具多少台）。
表1-1产品所需的工时、车间可提供的工时及产品的利润表车间A产品工时定额B产品工时定额可提供工时制造（小时）42100装配（小时）2480利润（千元）127【练习题2】现有甲、乙两个投资方案，甲方案固定投资80万元，生产单位产品变动成本为100元；乙方案固定投资50万元，生产单位产品变动成本为110元，单位产品销售价格均为150元。
要求：
（1）若打算产量达到15000件时（产品均能售出），应选择哪个方案？
（2）若打算产量超越30000件时（产品均能售出），应选择哪个方案？
（3）若采纳甲方案，假如增加广告宣传费50万元，可使产品销售量从30000件增至40000件，运算现在的利润为多少？
是否划算？
（4）若采纳甲方案，当产量达到40000件时企业产能发挥为80%，现在有一报价为120元、数量为10000件的订单，企业是否应该接单？
什么缘故？
【练习题3】某商贩在A地经营冷饮商品销售差不多5年。
已知该产品每箱进价2.5元，售价5元，毛利为每箱2.5元。
若当日进货当日销售不出则报废，每箱残值仅为1元，即每箱赔1.5元。
依照历年同期销售情形，该商贩每天销售量在1000箱1300箱之间，且有连续5年同期销售资料见表3-1。
表3-1某商贩连续5年同期销售资料表实际日销售量（箱）1000110012001300达量日数（天）621249331概率0.20.40.30.1要求：
（1）运算并编制决策分析用表数据；
（2）运用期望收益最大化原则求解该商贩的日进货量。
【练习题4】某企业为增强竞争能力，拟订了一个10年进展规划，其初步设计的可行方案有扩建、新建和转包联营三种。
经推测分析后得知以后可能有市场销路好、销路一样、销路差和销路极差四种情形，各方案的投资和可能的年收益见表4-1。
表4-1各方案经济指标表（单位：
万元）方案投资销路好销路一样销路差销路极差0.50.30.10.1扩建1005025-25-45新建2007030-40-80转包联营203015-5-10要求：
（1）绘制决策树；
（2）按照期望收益最大化准则选择方案。
【练习题5】某新产品的生产方案有两种。
其中：
A1是投资300万元建设一个大厂，建成后若销路好，每年可获利润100万元，若销路差，估量每年可能亏损20万元，使用寿命为10年；A2是先投资180万元建设一个小厂试销3年，若销路差，每年可获利润30万元，若销路好再追加投资100万元扩建，估量试销期每年可获利润40万元，扩建后再用7年，扩建后每年可获利润95万元。
依照市场情报，该产品今后十年内销路好的概率为0.7。
要求：
（1）绘制决策树；
（2）按照期望收益最大化准则选择方案。
【练习题6】某公司考虑用300万元购买一块土地20年的矿产经营权。
购买后通过试验才能明白该地的地质结构类型。
已知该土地的地质结构是A型的可能性是40，是B型的可能性是60。
若公司决定钻井，还需花费20万元。
钻出的井可能是油井，也可能是气井甚至是干井。
已知钻出油井的概率在A型土地上为0.4，在B型土地上为0.1；钻出气井的概率在A型土地上为0.2，在B型土地上为0.3。
若钻出油井则每年可收益80万元，若钻出汽井则每年可收益50万元，若钻出的是干井则无收益。
要求：
（1）依照上述资料绘制决策树；
（2）按照期望收益值最大化准则作出决策。
【练习题7】信达公司是一家生产纺织机械的专业公司，现有生产设备虽能够连续使用，但技术水平比较落后，需要技术改造；公司业务处于进展时期，厂房需要扩建。
公司决策层面临两种建议：
乐观派建议在扩建厂房的同时进行设备的技术改造；稳健派认为阻碍业务扩张的长期因素存在诸多不确定性，扩建的打算应推迟到三年，待市场情形明郎后再定，眼下先进行技术改造。
然而，假如先进行技术改造，三年后再扩建的代价将比现在既扩建同时进行技术改造的代价要大的多。
在调查研究后得到以下信息：
（1）若现在进行技术改造需投资3500万元，3年后再扩建还需追加投资4000万元；
（2）若现在同时进行扩建和技术改造需要投资6000万元；（3）若现在进行技术改造，今后产品销售状况良好，则每年可获净利600万元；若产品销售状况不佳也能坚持每年获净利550万元的水平；（4）若现在同时进行扩建和技术改造，今后产品销售状况良好则前3年每年可获净利1200万元，第4年到第十年每年可获净利1500万元；若产品销售状况不佳则每年只能获得净利300万元；（5）若坚持现状则每年可获净利200万元；（6）产品销售状况及其概率的推测见表7-1。
表7-1产品销售状况及其概率的推测表销售状况前三年的概率后七年的概率前三年良好前三年不佳良好0.700.850.10不佳0.300.150.90要求：
（1）依照上述资料绘制决策树；
（2）按照期望收益值最大化准则作出决策。
【练习题8】某都市的市政工程队，它的作业内容确实是负责都市的道路修理，包括修理路面、疏通下水道，修建低等级的新路等。
由于作业内容的季节性，工作量专门不平稳。
图8-1给出了该工程队一年的工程需求量。
打算目标是以最低的费用满足需求。
工程队有400名体会丰富的工人，平均月工作量2000公里。
工程队有三种方法增加生产能力以满足需求加班。
加班工资是正常工资900元的150%。
8-1某市政工程队的工程能力与需求量关系图工程队能够以每公里240元的价格转包给外来施工队伍，因此转包合同需提早几个月签；也能够聘请临时工来补充能力，高峰期聘请临时工月工资是900元；不管聘请或辞退人员的平均费用为每人次100元。
从图7-1可看出，在3、4、12三个月能力大于需求，其余月份需求量超过生产能力。
工程队提出了三个方案，费用测算分别见表7-1：
方案1：
能力不足时全部转包；方案2：
59月增加100名临时工，其余能力不足时转包；方案3：
把常年劳动力增加到480人，其余能力不足时转包。
表8-1各方案费用测算表方案1月份里程方案2月份里程方案3月份里程能力不足全部转包138859月增加临时用工100人其余转包1388增加常年用工80人其余转包2112375237661815384680716665847608366758882609781878896801036691184107881078811721173转包里程小计5152转包里程小计2704转包里程小计1871转包费1236480转包费648960转包费449040聘请费10000聘请费8000正常工资4320000正常工资4320000正常工资5184000增补工资450000总费用5556480总费用5438960总费用5641040要求：
（1）对现有三个方案作出分析和评判；
（2）利用加班、转包、聘请、辞退等不同组合方式排出费用更小的打算。
【练习题9】已知某车间承担8种任务并在M1、M2两台设备上加工，各种任务在设备上的工时定额见表9-1。
请用Johnson算法安排加工顺序。
iABCDEFGHt1it2i96721038125185744表9-1某车间加工8种零件的工时定额表单位：
小时【练习题10】已知某车间承担A、B、C、D四种任务并在M1、M2、M3、M4四个加工中心完成，各种任务在各个加工中心的工时定额见表10-1。
请用关键作业法安排加工顺序。
表10-1某车间四种任务工时定额表单位：
小时iABCDt1i1954t2i5763t3i4635t4i6237【练习题11】治理层决定公司每年只承诺缺货一次。
推测某SKU每年需求量为100000单位，每次订货量为10000单位。
提早期为两周，过去10周的销售记录见表11-1。
要求：
（1）运算历史时刻间隔内的标准差；
（2）运算提早期时刻间隔内的标准差；（3）运算服务水平；（4）运算在这一服务水平下需要的安全库存；（5）确定订货点。
表11-1过去10足够的销售记录表周实际需求偏差方差121002170032600414005180062300722008160092100102200总计【练习题12】某烤箱制造公司有一家工厂，两个配送中心，相关信息分别见表12-1、表12-2和表12-3。
，表12-1配送中心A相关信息运输时刻：
2周订货数量：
100单位周12345总需求50503550110在途库存100估量可用库存余额75打算订单下达表12-2配送中心B相关信息运输时刻：
1周货数量：
200单位周12345总需求951001158070在途库存200估量可用库存余额50打算订单下达表12-3集中供应中心相关信息运输时刻：
2周订货数量：
500单位周12345总需求打算接收量估量可用库存余额400打算订单下达要求：
（1）分别运算两个配送中心的总需求、估量可用库存余额和打算订单下达；
（2）运算集中供应中心的总需求、估量可用库存余额和打算订单下达。
【练习题13】某公司持有10种存货，每种的经济订货批量是20000美元。
通过一个部件标准化项目10中存货减少到5种。
年总需求量不变，但每种部件的年需求量是往常的2倍。
我们差不多学习了经济订货批量，它随年需求量的平方根变化。
由于现在每种部件的年需求量是往常的2倍。
要求：
（1）运算新的EOQ；
（2）运算标准化之前的总平均库存；。
（3）运算标准化之后的总平均库存；（4）假如年库存持有成本是每单位20%，那么每年节约的库存持有成本是多少？
【练习题14】已知克虏伯制冷公司的调整预备费用=10美元，每台压缩机每年坚持库存费用=100美元，每天生产数量=200台压缩机，每年使用数量=25000台=（50周x每周5天x每天使用100台压缩机），提早期为3天，安全库存为0.5天的压缩机生产量。
要求：
该公司正在试图减少库存，并期望你关心它在其中一条装配线上建立压缩机的看板系统。
请运算所需看板（容器）的大小和数量。
【练习题15】Farlen&Halikman会计师事务所专门负责为企业编制工资账册。
这家事务所成功地使专门多业务实现了自动化处理，并利用高速打印机来处理和预备各种报告。
然而这种运算机系统也带来一些问题。
在过去的20个月中，打印机显现停工障碍的统计数据如表15-1所示：
表15-1打印机显现停工障碍的统计表停工次数停工次数对应的月份数量02182634总计20这家会计师事务所估量，每次打印机出故障停工时，会平均造成时刻和业务缺失300美元。
有一种解决方案是签订打印机的预防爱护服务合同，打印机仍会显现停工故障，平均每月一次。
这项服务的费用是每月150美元。
要求：
请比较预防爱护费用和事后修理费用。
【练习题16】依照OEE对白费源的分解见表16-1。
表16-1白费源分解表.现象识别缺失类别1由于电气故障机器A的运转中断31分钟2过程中的质量检查耗时22分钟3机器B上的小装置装卸时刻为4分钟4由于机器故障机器X运转中断8分钟5机器Z的清洁时刻为47分钟6工件被压住造成机器C中断3分钟7机器A在下午1点钟完成一产品装配而在下午2:
27开始另一产品的装配工作8从取样到送至实验室耗时32分钟9机器Z返修200个工件10由于机油仙侣泄漏机器D仅能以每小时加工100片产品的速度运行，达不到125片的标准要求：
请识别下列白费的类别。
【练习题17】已知良品量：
18528个，不良量：
138个，总时刻：
720HR（30天），工厂停产休务：
9天，工作天数：
21天（30240分），待料停机：
60HR（3600分），模具更换，原料更换：
160次*11分/次=1760分，注塑装置故障：
6次/总920分，模具故障、洗涤，其他停机时刻：
110分，机械手问题（ROBOTERROR）及注塑装置瞬时停止：
200次总900分，目标节拍时刻：
45秒。
要求：
运算该月份的设备综合效率（OEE）。
【练习题18】PizzaU.S.A在全美国有85家分店，总公司制定了一些流程，以使不同地区的店铺保持一致性。
让我们假设一家PizzaU.S.A分店生产7种不同搭配的pizza，包括最受欢迎的“全都有”pizza。
那个店雇了两个人，一个是制作pizza的主厨，另一个是助手。
烤箱同时最多能够烤4个pizza，流程如表18-1。
表18-1Pizza店服务流程表用时（分）完成者同意订单1助手制作面饼3主厨预备顶部配料并添加2主厨烤制pizza24烤箱切pizza并装入盒子1助手收费1助手要求：
（1）那个流程的生产能力是多大？
（假设在整个烤制过程中，新的pizza随时能够放到烤箱里，假设每个订单都只要一个pizza）
（2）那个流程的瓶颈是什么？
（3）完成一个订单需要多长时刻？
（4）流淌率是多少？
（5）假如实际需求是产能的60%，每个pizza的成本是多少？
（假设主厨的工资为$15/hour,助手的工资为$11/hour，间接成本是直截了当劳动力成本的50%，每个pizza用料为$2）（6）能够从哪些方面考虑降低pizza的成本？
【练习题19】圆珠笔由3部分组件组成（见图19-1）作业将笔夹粘在上截笔套上将按扣插入上截笔套将转轴插入上截笔套将圆珠笔头转珠压入笔头将笔头插入笔芯给笔芯装入墨水检验测试笔芯作业将笔芯插入上截笔套将弹簧套在笔芯上图19-1圆珠笔组件图将上截笔套和下截笔套拧在一起检验测试圆珠笔的使用情形最终检验要求：
绘制一张组装圆珠笔的作业流程图。
【练习题20】绘制一张从你早上起床直到到教室上课的活动流程图。
你能想出改进该流程的方法吗？
第二部分案例【案例1】两家电子公司生产治理之比较差不多情形1965年，美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时，将其属下的两个制造和装配印刷电路板的工厂分别卖给了两个不同的投资者。
在更换所有者后，其中位于欧梅格市内的工厂取名为欧梅格电子公司（以下简称A公司），而地处市郊的工厂则改名为阿克米电子公司（那个地点简称B公司）。
A公司任命原厂长康泰为公司总经理，并保留了该工厂原有治理队伍；B公司则聘请某电子研究所所长罗奇为总经理，只保留部分该工厂原有治理人员。
作为电子产品协作厂，A、B两家公司均得益于70年代初期电子行业的迅速进展。
A公司年销售额达到1000万美元，职员有550人;B公司年销售额为800万美元，有职工480人。
但这两公司也都期望着以后的更大进展与繁荣，由于A公司通常能较B公司赚得更多的净利润，这引起了B公司的嫉妒，为此，A和B两公司之间经常显现争取同一生产合同的竞争。
A公司内部有着详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门及每个职员都进行了缜密的专业化分工，明确规定了各自的工作性质与职责范畴。
A公司的总经理康泰把公司的高效益归功于对职员实行严密的操纵，他认为正是由于公司所保留的在隶属于原科技集团时形成的差不多组织结构，才使得公司在印刷电路板的大批量制造及装配方面具有专门高的效率。
他认为，如此之大的市场需求使得仅仅依靠A公司的力量无法完全满足，附则，竞争对手早就不复存在了。
就目前情形来说，A公司职员一样对工作感到比较中意，但一些治理人员提出了扩大工作自主权的要求。
B公司并没有与A公司相似的治理部门，总经理罗奇不相信组构图之类东西的作用。
他认为，公司的规模并不大，专门多工作均需要各部门的配合工作，而像组织机构图这类东西只会形成人为沟通障碍，从而阻碍职员之间的相互交流与协同工作。
他专门关怀职员的满足感，期望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的各项活动。
他强调部门之间的和谐行动，不对职员的职责作硬性刻板的规定，不提倡职员在相互沟通中使用书面文字的形式。
公司技术部门的一位新职员说：
“我刚来那个地点的一段时期，不明白自己该干些什么。
今天同技术人员一起工作，改日关心装运部门设计包装盒，工作看起来乱哄哄的，但这却使我有机会对整个公司的各方面活动都有了比较全面的了解”。
内部治理与样品试产进度1976年，随着美国电子行业徽型化进展步伐的加快市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路需求的上升。
A、B公司都意识到以后的潜在威逼，专门重视查找新顾客。
这年7月，有家大型复印机厂想为他们新试制的复印机产品的储备器找个协作厂。
由于该项协作估量每年有500700万美元的订货额，A、B两公司在地理位置上都专门靠近这家复印厂，因此，双方都想以具有竞争力的出价赢得该协作合同。
尽管结果A公司的出价稍低于B公司，但A、B两公司都被要求试生产100件样品。
复印机厂还告诉这两家公司：
速度是关键，因为他们的总经理已承诺其用户将在年底前制造出一台新的复印机。
也正因为这一点，复印机厂的设计师们十分紧张，他们向所有的协作厂施加压力，要求这些厂家在复印机最终设计完成之前就开始协作件样品的试生产。
这意味着，A、B两公司最终只有两周的时刻进行样品的试生产，否则就有可能阻碍整个复印机新产品的生产进程。
这年的7月11日（星期一），A公司拿到了复印机厂的储备器设计图。
总经理康泰赶忙给采购部门送了份备忘录，要求提早购买好生产所需的元器件。
同时，他还将图纸交给产品设计部门，要求他们预备好生产图纸。
而工艺设计部门也被告知开始着手工艺设计，安排好工艺装配顺序以供生产部门使用。
此外，康泰还向公司其他部门的负责人发出书面通知，强调缩短生产周期为此项工作的关键所在，要求每个人都能像过去那样高效率地完成任务。
开头几天，公司的各部门之间并没有什么接触，他们看起来都在按各自的进度工作着。
因此，在这过程中，各部门都遇到了一些问题，例如：
采购部门没有及时采购到生产所需的各种元器件；工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了困难；技术部门对此项工作的时刻紧迫性重视不够，正忙于完成其他任务。
康泰在和谐与处理好公司内部日常工作的同时，连续与复印机厂保持着紧密联系，他每星期至少给复印机厂打两次，一方面努力使他们了解自己公司的工作进度，另一方面也试图.及时得到设计改进的信息。
7月15日（星期五），康泰得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。
更坏的情形是，由于采购部门没有备齐生产所需的各种元器件，.工艺设计人员只好建议在暂缺一个元件的情形下先把产品装配起来，待采购到该元件后再补上去。
如此，成品装配工作于7月21日（星期四）正式开始，这与打算进度相比差不多推迟了好几天。
次日，康泰视察工厂时发觉最终成品装配完毕。
当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的。
该负责人告诉康泰，复印机厂在7月19日（星期二）下午接到了B公司总经理罗奇的，说B公司的工人发觉了储备器接线板设计中的一个错误，同时已在该公司试生产的样品中加以改正。
该负责人还说明说，经他本人核查接线板的原设计后也确认原设计有错误，为此，要求A公司也按他派人送来的新设计蓝图对样品予以更换，同时仍要求A公司能在原定的7月26日交货。
新的设计蓝图送到后，康泰赶忙召来生产主管探讨更换方案，结果发觉除了拆开组装的好样品的所有装配件并卸掉接线板上的一些焊点，找不到其他更好的方法。
由于短缺的那个元件还未运到，康泰只好叮嘱生产主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆开成品、修改错误，争取星期二完成此项工作。
星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件运到厂里。
7月27日（星期三）早上，生产主管发觉要将短缺的元件装上去，还得拆开所有成品。
康泰听后感到专门恼心，他问工艺设计工程师能否解决那个问题。
由于生产主管和工艺设计工程师关于如何装上那个元件无法达成一致意见，康泰只好下令再次拆开所有成品，并要求装运部门预备好纸板箱，以备星期五下午装运。
到了星期五，即7月29日，康泰在亲自检验了一件样品，发觉它能正常运行之后舍弃了最终全部检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。
8月2日，A公司又运出了余下的50件样品。
再看B公司，早在7月8日（星期五）接到复印机厂设计蓝图前，总经理罗奇就在公司召开的一次会议上将公司立即接到一项新任务的事通报给了各部门负责人，并期望大伙儿在接到设计蓝图后赶忙着手工作。
7月11日，设计蓝图送到后，各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作。
会议终止时，产品设计部门同意尽快预备生产图纸，工艺设计部门则与生产部门一起共同进行生产过程设计。
与A公司相似，在样品试制中B公司也遇到了两个问题：
一些外购元器件未能按时采购到；装配程序设计上也有困难。
然而，在B公司，各部门的负责人及要紧人员每天开碰头会讨论工作进程，各部门之间互相关心，努力设法解决这些问题。
产品设计部门的负责人说他明白日本有一个货源，从那儿能够买到一样供应商所无法提供的元器件。
7月16日，B公司的采购部门果真在那儿买到一些短缺的元器件，从而备齐了装配所需的各种元器件。
7月18日（星期一），B公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配打算，预备翌日开始正式生产。
当天下午，产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员集合在一起，讨论并开始第一件样品的试制工作。
在试制过程中，他们发觉复印机公司接线板设计上的那个错误。
通过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都认定接线板设计有误。
当晚，产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时刻重新设计了接线板并修改了生产图纸。
星期二上午，罗奇得知原设计图纸被修改的消息后感到专门吃惊，决定先征得复印机厂的认可。
到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，同意B公司按星期二中所说的修改后的设计方案进行样品生产。
如此，到了7月22日（星期五），B公司试生产的100件样品通过质量治理部门的检验后正式装运出厂。
协作生产合同的最终归属试生产时期完成的100件储备器样品经复印机厂质管部门复查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。
如此，A公司由于本来就推迟了交货日期，再加上返修不合格样品，就更拖延了交货期。
尽管如此，复印机厂还是没有把1976年下半年的生产协作任务全部交给B公司，而是决定由A、B两公司来共同承担。
只是在协作合同中，对A、B两公司提出两个附加要求，一是保证产品无缺陷，二是不断降低成本。
结果，在执行协作合同的过程中，由于A公司的全面努力，使其产品的单位成本降低了20，从而自1997年开始赢得了复印机厂储备器的全面生产协作任务。
讨论参考题：
（1）在复印机储备器的试生产过程中，A、B两家公司的组织治理方式存在那些异同？
（2）A公司在复印机储备器试生产中显得弱势，但在完成1976年下半年的生产协作合同中又彰显优势，从而赢得了1997年的
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