抓好ERP深化应用促进企业精细化管理中国石化ERP应用状况调查.doc

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抓好ERP深化应用促进企业精细化管理

——中国石化ERP应用状况调查

　　中国石化从2002年开始实施ERP系统建设，目前已实现了70余家企业上线，ERP系统已经成为上中下游业务板块追求最佳资源组合、取得最佳效益的有效手段。

最近，ERP支持中心通过对集团公司上中下游有代表性的3家企业ERP现场调研和55家企业书面调研，初步掌握了目前上线企业ERP应用的基本情况及存在的主要问题。

　　一、当前企业ERP系统应用的基本估价

　　在总部ERP项目管理组相继开展的ERP项目建设质量检查、系统上线验收、企业应用情况后评估、在线应用支持、远程系统监控和系统调优、应用情况检查通报等相关措施的推动下，ERP系统整体上看运行稳定，企业大部分业务能够按照上线时设计的流程在系统中运行，部分业务板块ERP系统应用取得明显成效，ERP系统成为这些板块企业经营管理的核心平台。

　　1．系统运行总体平稳，设计流程基本启用，对企业经营管理工作的支撑作用不断增强。

从ERP系统覆盖企业生产经营业务范围、系统业务处理的及时性和完整性、企业对ERP系统的依赖程度三方面来衡量，油品销售企业ERP系统覆盖了进、销、调、存等企业核心业务，有效解决了过去进销存动态信息传递不及时、控制手段落后而造成的对业务过程监控不到位、对市场控制力弱等问题。

炼化企业ERP系统上线以来，系统应用工作逐步融入企业财务、销售、供应等主要经营管理工作，同时为部分专业职能管理提供了重要手段。

油田企业的财务、供应、销售、投资计划等经营业务主要基于ERP系统展开。

　　2．在堵塞企业管理漏洞、降低经营风险、提高经济效益方面发挥了重要作用。

炼化企业对通过ERP系统采购费用、检维修费用和相关管理费用的控制，变过去的事后控制为现在的事前和事中控制，效果明显。

油田企业对提升投资计划管理和控制能力产生了明显作用。

销售企业通过应用系统价格、信用、库存控制功能，加强了辖区市场的控制力。

　　3．进一步统一和规范了总部职能部门、事业部对同类企业重要业务处理的流程，使总部的管理意志和要求在系统中得到固化和体现。

油品销售事业部实现了企业对客户已售未提数量的控制和代保管费用收取，实现了财务资产核算和实物数量统一管理。

物资装备部加强了对企业供应渠道和价格的统一控制。

炼油事业部通过推行N+1方案，规范了生产计划流程，贯彻了对生产的“日统计、旬平衡、月结算”管理要求，提高了生产计划的执行控制力。

一些不规范操作通过ERP系统得到有效遏制。

如油品销售企业涨价前的突击销售、已提未售、无信用赊销，炼化企业期末人为调节半成品成本，油田企业预算外项目及费用支付等现象，都得到了有效禁止。

　　4．快速适应和支撑了总部、企业推动的业务流程和管理体制的调整和变革。

在国家新会计准则推行、燕山和齐鲁分（子）公司合并等重要事项调整中，ERP系统做到了快速的适应性调整。

化工销售分公司、催化剂分公司为总部实施化工产品销售和催化剂生产的专业化重组改革提供了极其重要的支撑。

油品销售企业更好地实现了财务一级核算和全省统一纳税，以及省、市公司专业化经营管理体制的调整。

ERP系统还有效支撑了总部推行的炼化企业机构扁平化改革和所属企业的资金集中化管理。

　　二、ERP应用中存在的主要问题

　　目前集团公司内部企业ERP系统应用存在的问题主要表现在四个方面：

（一）在目前体制、机制和管理方式下，部分业务不能按照设计流程及时在ERP系统中进行处理，导致系统信息不能及时真实反映实际业务。

　　1．现行投资计划管理方式影响ERP系统应用。

2．受油品配置计划管理方式和生产计划、运输计划实际操作变数影响，炼化和油品销售企业ERP系统库存数据往往不能得到及时和真实的反映。

3．ERP系统上线后，一些管理部门仍然延续原有的工作方式，影响了一些模块的应用效果。

4．中国石化总部、企业及企业内部部门间业务集成的整体意识和观念不强，致使ERP系统企业之间和功能模块之间的集成应用效果不能显现。

（二）内控制度和ERP应用及企业实际业务结合有待加强，影响企业ERP系统应用。

　　1．部分内控制度要求的控制点存在ERP系统线上审批和线下手工审批并行现象。

2．部分企业无法按内控要求打印全部ERP系统账簿和凭证。

　　（三）ERP系统一些功能还不能完全满足企业日常业务处理及管理需要，部分业务还不在系统中处理，ERP系统在部分企业不能为企业决策提供有效支持。

　　1．调查中发现，目前油田企业勘探、开发、生产等核心业务活动中产生的价值量数据可以在ERP系统中进行管理，但与价值量数据同步产生和变化的实物量数据则只有部分进入了ERP系统。

2．调查中还发现，ERP已上线的部分企业内部个别单位及产品还没有纳入ERP系统进行管理，业务处理仍然游离于ERP系统之外。

3．企业普遍认为ERP系统不能直观地展示管理层所需要的综合管理报表，加上SAP系统业务术语与实际差异较大，以及系统操作相对比较复杂，致使企业领导、企业部门负责人基本不使用ERP系统。

　　（四）ERP应用管理和支持力度不够，存在不少影响系统稳定运行和规范应用的隐患。

　　1．中国石化机关总部有关部门推广应用的其他信息化项目没有充分考虑与ERP系统的应用集成，影响ERP系统的深层次应用。

2．ERP系统与相关系统的接口存在运行速度慢、数据堵塞和丢失现象。

3．ERP系统的预防性维护工作有待加强。

目前大多数ERP上线企业均能按照总部内控流程和ERP运行规范的要求执行ERP系统日常监控的工作，但监控的效果却并不明显。

4．缺乏ERP系统软件版本控制机制。

目前软件系统版本控制和开发测试服务器的管理还不够健全，系统安全稳定运行存在隐患。

5．系统垃圾数据需要进一步清理。

垃圾数据的存在会浪费系统的存储空间、增加用户操作复杂性、降低系统数据质量，降低系统响应速度。

6．总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，不仅给企业开发、测试工作带来困难，而且威胁生产系统的安全。

7．部分企业ERP支持中心支持和管理职能发挥不够，ERP系统专项运行维护费得不到落实。

　　三、深化ERP应用的一些建议

　　1．高度重视ERP上线企业系统应用的管理工作，把ERP深化应用纳入总部、企业重点工作。

　　企业要求总部加强对ERP应用工作管理的呼声较高，认为深化ERP应用，管理比支持更重要。

一是要在企业中层以上管理人员中开展信息化教育和培训活动，从整体上提高企业管理人员的信息化素质。

建议通过有组织地开展信息化培训活动，逐步使各级领导树立共享、协同、透明、高效的信息文化和信息化意识，通过培训使他们能够利用信息化的思维、技术和手段，及时解决企业ERP应用过程中出现的矛盾和问题，用好企业ERP等信息系统。

二是针对目前总部、企业两个层面不同程度存在的ERP应用部门责任不明确、职责不落实、问题得不到及时有效解决的现状，总部、企业要迅速成立ERP应用领导和日常工作管理组织，明确ERP应用归口管理部门。

同时要研究建立总部、企业各部门之间日常ERP应用管理工作的机制，及时解决ERP系统应用过程中出现的问题。

三是研究制定ERP应用目标、应用规范等工作，使上线企业ERP应用工作有目标指引，有前进方向，有规范要求。

四是加强ERP应用考核，促进ERP的深化应用。

　　2．做好ERP系统提升和调优，满足企业经营管理需要。

　　建议总部对近年来开展的ERP建设工作进行一次认认真真的“回头看”工作，重点回顾和检查这几年ERP建设工作存在的问题和不足，找出ERP系统与企业实际业务需要之间的差距，认真规划和安排好下一步ERP系统提升和调优工作。

要高度重视和研究解决以下问题：

一是油田企业ERP系统没有涵盖勘探开发实物量等重要业务信息，ERP系统提供的信息不能够满足油田企业经济活动分析和预算管理需要等，建议对油田企业ERP系统定位组织讨论和研究。

二是部分企业存在的内部个别单位、部分产品没有纳入ERP系统进行管理问题，要逐家组织企业梳理上报。

三是要抓紧研究解决SAP系统管理报表不直观、销售计划在系统中管理不完善等问题，降低项目建设对应用带来的影响。

四是要坚持信息化建设“五统一”原则，严格项目统一规划和归口管理。

总部各事业部和职能部门在推广应用信息系统时，要强调以ERP为主线的信息化建设观念，加强相互之间的沟通和协调工作，避免系统之间的重复建设和浪费。

五是加强对ERP系统的硬、软件管理工作，保证系统安全稳定运行。

要尽快组织SAP和相关咨询公司研究解决总部开发、测试系统与企业生产系统之间配置差异大，威胁企业生产系统的安全，电子商务与ERP接口、银企直联中存在的速度慢、数据丢失等问题，加强对企业ERP系统预防性维护的指导和管理工作。

研究ERP系统软件版本控制机制，制定清理系统垃圾数据的方案并组织实施。

　　3．解决当前影响ERP应用的体制机制和管理方式问题。

　　调研中发现，一些长期以来存在的体制机制和管理方式、工作习惯等具体问题，在企业ERP上线后不断显现和暴露，对ERP系统应用带来了不同程度的影响。

比如这次调研中发现的现行的投资计划管理方式问题，油品配置计划和生产计划、运输计划之间的管理方式和衔接问题，油品销售企业的库存赤字问题，销售企业与生产企业以及企业内部设备部门与物装部门之间的协调配合问题，少数专业管理部门强调手工账不认同ERP系统账问题，以及检查工作仍沿袭老的习惯和方式等等，这些问题都是导致ERP系统数据不及时、不完整以及线上线下“两张皮”的重要因素。

建议对这些具体问题，组织专题研究，提出切实可行的解决方案。

　　4．推进ERP系统与内控制度的融合，使ERP系统成为内控制度的重要支撑，形成ERP系统与内控体系之间的良性互动。

　　为促进ERP应用与管理相结合，使其真正成为企业生产经营管理离不开的核心信息系统，应该深入研究ERP系统如何全面支撑内控制度和体系问题。

从加强内控管理的角度看，一旦内控制度嵌入了ERP系统，流程、控制点、权限就可由系统控制，可以大幅减少人为因素干扰内控执行情况的发生。

建议一是在ERP系统中全面梳理流程控制点，能由ERP系统控制的则采用系统控制的办法，不能由ERP系统控制的则采用手工控制的办法，避免系统、手工双重控制造成的工作量大、工作效率低下的问题。

二是针对目前内控制度要求少数控制点与实际业务操作不相符的问题，研究如何将需要控制的权限合理授予不相容岗位人员，达到既实现有效控制，又方便企业实际业务在ERP系统中的操作的目的。

三是总部要明确规定企业在对内控制度进行细化时应该遵循的原则，保证内控在同类、同规模企业的一致性。

四是要研究确定如何利用ERP系统进行内控检查的方式和手段。

五是尽快制定出专门针对ERP系统特点的会计档案管理办法，做到会计档案的规范管理。

　　5．加强企业ERP支持体系建设，保障系统平稳运行。

　　从调研的情况来看，目前企业支持体系建设差异较大，发展不平衡，企业要求总部对企业ERP支持体系建设有明确要求的呼声较高。

从确保企业ERP支持工作能够满足ERP应用的需要来考虑，建议总部项目管理组根据目前不同业务板块ERP系统运行的情况和支持体系建设的特点，进一步组织研究企业不同业务板块、不同规模企业的ERP支持体系建设的模式，明确企业支持中心的支持和管理职责、组织结构、人员设置等。