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现代企业管理学

现代企业管理学精华

第一章企业战略管理概论

企业战略定义为：

企业战略是企业面临激励变化、严峻挑战企业内外环境，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性谋划。

企业战略可以分为3种基本类型：

企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。

战略的特征为：

全局性、长远性、整体最优性、风险性、社会性。

企业战略管理的两个阶段：

（1）企业战略规划阶段规划企业使命；制定出指导企业建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；建立实现企业使命和企业长期目标、企业短期目标；决定用于实现企业目标的战略。

（2）企业战略实施阶段建立实现企业战略的企业结构；确保实施企业战略所必要的活动能有效地进行；监控企业战略在实施过程中的有效性。

企业使命是指企业存在的目的或理由，企业使命包括两个方面的内容：

企业哲学和企业宗旨。

企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。

企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动以及现在的或期望的企业类型。

企业方针是指导企业行为的总则，决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。

企业战略目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，企业的战略目标通常超出一个财务年度。

企业战略目标需要准确地描述，要尽可能量化与指标化，成为事后可评价、可考核业绩的标准。

企业战略目标一般包括以下内容：

企业赢利能力、市场与企业销售、企业生产率、企业产品、企业财务、企业研究与开发、企业人力资源的开发、顾客服务、社会责任。

企业战略方案的建立一般包括以下过程：

提出企业的战略目标；确立企业战略方案评价标准；建立、比较和选择备选战略方案；评估风险。

方案标准可以分为限定性标准和合格标准。

限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，通常使用限定性标准来确定可行方案。

合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，通常使用合格标准来确定满意方案。

第二章企业外部环境分析

企业外部环境关键战略要素包括社会环境和任务环境。

社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境5个方面的因素。

任务环境泛指直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求利益集团，如供应商、竞争对手、公众、股东、客户等。

企业性质的分析一般而言，分析行业性质的常用办法是认识其处于行业生命周期的哪一阶段，它是行业发展所处的总体环境，主要是需求状况及其自身发展内在轨迹的综合反应。

与产品的生命周期类似，行业的生命周期亦可分为4个阶段：

引入期、成长期、成熟期、衰退期。

（1）引入期。

在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。

（2）成长期。

在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。

但企业应对风险的能力较强，利润呈加速增长。

（3）成熟期。

在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。

（4）衰退期。

在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。

行业发展的推动力一般而言，对于行业结构与环境变化影响最大的促进因素主要有以下几种：

（1）行业长期增长率：

行业长期增长率的改变会影响行业内外企业投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争制度

（2）产品创新：

产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争主体之间产品的差别，吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式、规模经济性、营销渠道、相对成本地位等行业结构因素的变化起着推动作用，从而推动了整个行业的发展（3）政府的政策法规:

政府政策法规和调控手段的变化，对企业结构的变化产生重要的影响（4）消费偏好：

产品的消费及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。

企业外部环境分析方法通常有以下几种：

竞争轮廓矩阵模型、外部要素矩阵模型、外部环境关键战略要素的分析。

企业外部环境分析基本步骤主要有：

确定预测目标；搜索与分析历史资料；建立预测模型；分析评价；修正预测值。

第三章企业内部环境分析

企业内部环境是指由存在于企业内部，通常短期内难为企业所控制的变量构成，具体包括企业管理者、企业结构、企业文化和企业资源3部分。

企业内部关键战略要素：

（1）企业管理者组织功能、激励功能、沟通功能

（2）企业结构管理幅度与管理层次、直线与参谋、集权与分权、授权、部门化（3）企业内部资源条件销售要素、理财要素、产品研制开发要素、生产要素、人力资源要素（4）企业文化企业历史、企业环境、企业用人、企业培训、企业奖惩。

市场营销须从市场细分、定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。

理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考查企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。

研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。

生产要素指原材料、劳动力与信息等投入，包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存储与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。

人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考查和评价才能作出判断。

企业文化属于亚文化范畴，是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预测与信念体系。

它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。

企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：

企业历史、企业环境、企业用人、企业培训、企业奖惩。

企业内部环境的分析方法：

SWOT方法、竞争地位评估、内部要素评价矩阵。

第四章竞争战略的选择与企业的竞争地位

企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期赢利能力和决定长期赢利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。

各个行业并非都提供同等的持续赢利机会，一个企业所属行业的内在赢利能力是决定这个行业赢利能力的一个重要的因素。

第二个中心问题是竞争地位，在大多数行业中，不管其平均赢利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。

竞争优势的3个基本战略：

总成本领先、差异化和重点战略。

（1）总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。

或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累积总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。

（2）差异化战略通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。

（3）重点战略企业选择产业内一个或一组细分市场，量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他的细分市场服务。

常用的分析竞争优势的系统性方法有迈克尔波特提出的价值链方法，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。

企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动的方式来赢得竞争优势的。

企业的价值活动主要来自于3个方面：

企业生产经营活动、企业行政管理活动和企业政工管理活动。

（1）生产经营活动是企业向用户提供产品或服务必须完成的生产活动和管理活动，如采购、制造、运输、销售或服务、广告等。

（3）企业行政活动管理是指与生产经营活动密切相关，显著影响企业竞争优势的行政管理活动。

（2）企业政工管理活动是我国国有企业、集体企业、混合制企业不可缺少的活动。

政工管理活动的根本任务就是以意识形态工作为中心，造就建设社会主义市场经济的高级职员，确保企业实现自身的根本目的。

价值活动将企业的价值活动分成基本活动和辅助活动，有助于识别企业的价值活动，从而识别出企业竞争优势。

基本活动：

（1）内部后勤。

与接收、存储和分配相关的各种活动，包括原材料搬运仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。

（2）生产经营。

与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，包括机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设备管理等。

（3）外部后勤。

与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，包括产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。

（4）市场营销。

与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，包括广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。

（5）销售服务。

与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。

辅助活动可以根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动：

（1）采购。

指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。

外购的投入包括原材料、储备物资、其他易耗品，机器、试验设备、办公设备和建筑物等各种资产投入。

（2）技术开发。

技术开发由一定范围的各种活动组成，这些活动包括改善产品和工艺的各种努力。

（3）人力资源管理。

人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和薪酬等各种活动。

（4）企业基础设施。

企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。

（5）政工管理活动。

企业的竞争地位的确立，在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对不同层次的竞争对手制定相应的对策。

第五章企业目标市场与营销策略

市场就是买卖双方通过一定的交易方式，实现商品价值交换的行为或场所。

市场是由4个要素构成：

商品、消费者（购买者）集团、购买力和购买动机。

整体产品概念包括3个层次：

核心产品、形式产品和扩增产品。

核心产品是产品最基本的层次，提供满足顾客需要的最根本的使用价值。

形式产品是产品的第二个才能层次，是核心产品的载体，企业通过产品的设计和生产，将用户的核心利益转变为有形产品，才能出售给顾客。

在这个层次上的产品就是形式产品，形式产品是满足顾客需要的各种具体的产品形式。

扩增产品是产品的第三个层次，指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。

产品生命周期是指一种新产品从试制完毕，开始试销，直到被市场淘汰退出市场为止所经历的全部过程。

包括投入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段，产品生命周期的各阶段呈现不同的特点，需采取不同的营销策略。

运用产品生命周期概念，可用来预测产品未来销售情况和制定相应的营销策略。

但是，预测产品生命周期的发展模式和各阶段的产品销售量，是十分困难的，同样，根据产品生命周期制定营销也很复杂。

因为营销策略与生命周期是相互联系、相互作用的。

因此，企业需要不断地探索和积累经验，才能制定好各阶段的营销策略。

产品生命周期各阶段的营销策略：

（1）投入期营销策略双高策略、双低策略、密集或渗透策略、选择性渗透策略

（2）成长期营销策略提高产品质量、增加新的功能；改进产品设计，增加新规格、花色和品种；积极开拓新的市场和新的分销渠道；广告宣传重点应从建立产品知名度转向劝说顾客购买；在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争（3）成熟期营销策略开辟新市场，寻找新的市场和营销机会，特别是发掘那些没有销售过类似产品市场；设法促使现有顾客增加用量和重复使用率；为品牌重新定位，吸引较大的顾客群；改进产品，如提高产品质量、增加产品功能、改进产品款式等。

通过这些措施，可防止销售额的下降，提高产品的竞争力；改变营销组合。

通过改变营销组合的一个或几个因素，来扩大销售额。

可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的的营销推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等办法。

此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略；撤退策略。

如果企业认为产品的市场前景并不乐观，就可先于其他企业退出该市场；（4）衰退期营销策略维持或缩小策略，适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率；退出策略，彻底停产放弃，可以把该业务卖给其他企业，既可快速舍弃，也可渐进式地淘汰；逐步替代策略，用新产品的销量不断增加来逐步替代衰退期的产品。

细分市场。

所谓细分市场是指具有相同或相似需求特点的顾客群。

市场细分。

所谓市场细分是指按照顾客的不同需求将某种产品的整体市场划分为一系列不同的顾客群。

企业目标市场是指企业从细分后的市场中，选择出来的决定进入的有效细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。

选择企业目标市场的策略有：

目标集中化策略；产品专业化策略；市场专业化策略；选择性专业化策略；全面覆盖策略。

企业市场定位，就是在企业营销过程中把自己的产品确定在企业目标市场中的一定位置上，即确定自己产品在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。

市场营销是指企业以满足顾客需要为中心所进行的一系列活动，其定义可表述如下：

市场营销就是以顾客（消费者和用户）都需要出发，企业整体性的经营活动，以适应和影响需要，并把满足这种需要的产品和劳务送到顾客手中，以实现企业的战略目标。

营销组合主要包括产品（Product）、价格（Price）、销售渠道（Place）、促销（Promotion）4个方面适当组合与搭配。

产品战略包括：

新产品开发策略、产品组合策略、包装策略、服务策略等。

企业所生产和销售的全部产品的结构称为产品组合。

两种基本分析方法：

波士顿矩阵法、产品系列平衡管理。

常用的定价策略有：

以成本为导向的定价策略、以需求为导向定价策略、以竞争为中心的策略。

分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的方式和途径，包括企业直销型、单一环节直销型、多环节销售型3种。

促销就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣传和沟通，以此来促进和影响人们的购买行为和销售方式，扩大产品的销量。

促销战略就是这些促销方式的选择、组合和应用，包括人员推销和广告促销。

第六章企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择

企业扩张战略是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素时，为了达到利润最大化而谋求未来扩张企业规模的战略。

表现的主要形式有：

并购战略、多种经营战略。

并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。

并购战略可以分为3种基本类型：

横向并购、纵向并购、混合并购。

企业采用并购战略的动机有以下几方面：

扩大规模经济；提高经济效益；降低经济风险；加强企业内部管理；增加对市场的控制能力。

多种经营战略，又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新市场领域形成的扩张战略，即企业同时增加新产品种类和新市场战略，多种经营战略分为5种类型：

纵向整合型、专业型、本业中心型、关联型、非关联型。

企业实行多种经营的内在动机：

纠正企业目标差距；挖掘企业内部资源潜力。

依据指标分类法，可将多种经营战略分为5种类型：

纵向整合型；专业型；本业中心型；关联型；非关联型。

关联程度分类法：

横向多种经营战略；纵向多种经营战略；复合式多种经营战略。

企业采用多种经营战略的动因：

外部原因和内在动机。

企业实行多种经营的外部原因：

产品需求趋向停滞、市场的集中程度；促使企业从事多种经营的内在动机：

纠正企业目标差距、挖掘企业内部资源潜力、实现企业规模经济、实现范围经济、转移竞争能力、企业重建。

企业收缩战略是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素时，为了达到利润最大化而谋求未来企业缩小企业规模的战略。

企业收缩战略的主要表现形式有：

企业重组战略、撤退战略。

重组是对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性的进步。

企业重组的动因：

信息技术的影响、减少企业经营范围、确保企业主业活动。

撤退是指企业出让某个经营单位、子企业、事业部或者某个产品系列。

撤退战略主要有3种形式：

收割战略、清算战略、放弃战略。

在撤退的过程中，企业一般要经历决策、计划和出让3个阶段。

企业整合战略基本有4种形态：

纵向整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多种经营式整合战略。

企业采取整合战略的动因：

建立进入障碍、促进对专用资产的投资、保证产品或服务质量、改变企业的投资组合。

企业整合的过程：

计划过程与实施过程两个阶段。

内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场，或者进行产品转型。

内部创新不一定是最先进的创新。

往往模仿者也采取这种战略。

需要注意它的两个特征：

时间性和进入规模。

企业在选择总体战略时，必须综合考虑企业的外部环境和企业的自身能力。

除了考虑竞争地位和市场增长率以外，还应考虑企业现有生产经营结构及其运行情况、企业财务实力、资本投资需求、对市场机会所作出的反应、独特的竞争能力等因素，从而确立符合自身实际的企业总体战略。

第七章企业决策管理

企业决策是指企业为了实现其战略目标和某一具体目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。

按企业决策的重要性和作用可分为：

企业战略决策、企业管理决策、企业业务决策。

按企业决策问题所处的条件可分为：

企业确定型决策、企业风险型决策、企业不确定型决策。

按企业决策问题的重复程度可分为：

企业程序化决策、企业非程序化决策。

行为决策理论的主要观点有：

（1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性，这是由于人的知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标并非始终如一，而是经常相互抵触的，并且现实决策环境则是不确定和极其复杂的。

（2）决策者在识别、发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。

所谓知觉偏倚是在知觉的选择性支配下，决策者仅把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排除在决策者的认知范围之外。

决策者对未来作判断时，利用知觉往往多于利用逻辑分析方法，而人的判断是容易出错的。

（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能尽量了解各种备选方案的情况，不能做到全面了解，因而决策方案选择的合理性是相对的。

（4）在面对风险时，决策者一般不情愿面对风险，往往优先考虑风险而非方案的经济利益，这使得风险大而经济效益可观的方案不一定被选择。

（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。

这是因为评价所有的方案并进行选择，要花费大量金钱和时间，还可能坐失良机；而且对于大部分复杂的问题而言，最佳方案的选择在技术上也是不可能的。

（6）决策是一种文化现象。

将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，不同的企业由于文化不同，决策者对决策的不确定性的认识和判断也不同。

企业的决策是一个不断发现并解决问题的过程，由情报活动、设计活动、选择活动和实施活动构成。

影响企业决策过程的因素：

决策者、企业决策方法、企业决策体制、企业决策环境。

企业群体的行为因素：

企业群体的背景、企业群体内的关系、企业群体内的信息交流、企业群体对决策成员的吸引力、企业群体的氛围、企业群体的通用规则、企业群体的计划、企业群体的决策。

企业群体决策的特点：

（1）企业群体成员的价值观和判断标准存在差异

（2）企业群体成员对决策问题的认识不尽一致（3）企业群体成员的目标和信息基础存在差异（4）企业群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。

企业群体决策具有以下优点：

提供更完整的信息、便于产生更多的方案、提高参与决策人员的积极性与决策方案的接受性、提高决策合法性。

企业群体决策的缺点：

消耗时间和金钱，在最小共同基础上的妥协、少数人的专制、屈从压力、责任不清。

因此，发挥群体决策的优势，必须扬长避短。

决策技术是决策者在决策过程中所应用的手段、方法和程序的总和，将现代决策技术贯穿决策过程是科学决策的本质。

第八章企业计划与控制管理

企业计划是企业预先进行的行动安排，包括对企业有关事项的叙述、各项具体目标和经济指标的排列、所采用手段的选择以及进度的规定等。

企业计划具有以下特征：

企业计划的目的性、企业计划的领先性、计划的普遍性、企业计划的有效性。

企业计划的作用：

弥补未来不肯定性和变化带来的问题；有利于企业管理人员把注意力集中于企业战略目标；有利于提高企业的工作效率；有利于有效地进行控制管理。

衡量企业经济增长方式转变的指标体系，包括工业增加值及其增长率、全员劳动生产率、成本费用利用率、市场占有率、产品销售率、总资产报酬率、工业增长科技贡献率、工业占国民经济比重、轻重工业比值9项指标，分别从规模实力、效率效益、市场竞争能力、科技进步作用、产业结构状况等不同侧面反映了工业行动和企业经营的基本态势，尽管不够全面，但大致可以勾勒出市场经济条件下企业经济增长方式转变的轮廓。

企业计划编制的原则：

统筹原则、重点原则、连锁原则；发展原则、便于控制原则、经济原则。

企业计划编制的步骤：

评估机会并确定目标；确定前提条件；确定备选方案；评价备选方案；确定企业计划方案；拟定辅助计划；用预算是计划数字化。

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的目的，其特征是：

层次性、多重性、网络性、时间性。

目标管理是一种程序和过程，在此过程中，企业中的上级和下级一起确定企业的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

实际上目标管理也是一种管理思想和法则，它强调了企业中各单位和个人确立目标的重要作用，强调以成果为目标的管理，充分肯定人的潜力，注重自我控制。

管理的实施步骤：

制订企业目标和目标展开；逐级授权；过程管理；成果评价。

控制是指按照企业计划标准，监控计划的完成情况、纠正计划执行中的偏差，以确保企业计划目标的实现。

企业控制的前提条件主要包括3个方面：

控制的依据是计划；控制要有明确的机构负责；控制要有畅通的信息反馈渠道。

控制的类型：

前馈控制、同步控制、反馈控制。

企业控制系统的构成：

控制的目标体系；控制的主体；控制的对象；控制的机构、方法和手段。

控制的基本过程：

确立控制标准，衡量实际工作的完成情况，采取相应的行动。

有效的控制具有的基本特征：

准确性和客观性；及时性；经济性；指示性；灵活性；可理解性；标准的合理性与多重性；重点与例外相结合。

滚动计划法是企业将短期计划、中期计划和长期计划有机地整合起来，根据计划的执行情况和企业内外环境的变化情况，定期修订未来企业计划并逐期向前推移的方法。

具体做法是：

在企业制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗的办法制定，使近期计划尽可能细，便于计划的执行，根据企业内外环境的变化情况，对原企业计划进行修订，并将企业计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。

PERT的基本原理是：

运用网络图的形式表达一个计划项目中的各个活动（工作、工序）之间的先后次序和相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。

第九章企业组织设置与优化

企业的组织机构存在的基础：

劳动分工和专业化；管理幅度与管理层次；直线与参谋；集权与分权；授权；部门化。

典型的企业组织结构类型：

简单式结构；职能式结构；混合式结构、矩阵式结构。

柏恩斯和斯托尔克在研究外界环境对企业管理系统的影响时，发现处于急剧变动环境中的企业组织机构和处于稳定环境中的企业组织结构并不相同，并将其归纳为两种类型：

刚性结构和柔性结构。

企业中的附加结构主要有两种：

专项工作小组和工作委员会。

影响企业组织结