年终绩效考核方案20.docx
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年终绩效考核方案20
2012年年终绩效考核方案
1、考核目的
为正确评价与总结员工2012年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，同时为员工的薪资调、奖金分配、职务升降、岗位调动和培训计划提供参考，特制定本办法。
2、考核范围
公司2012年12月31日前转正且仍在岗的正式员工，考核期限为2012年1月1日至2012年12月31日。
3、考核原则
1.以提高员工绩效为导向；
2.定性与定量考核相结合；
3.公平、公正、公开；
4.多角度考核；
5.沟通改进原则。
4、考核评估组织及责任
（一）人力资源中心
1.负责考核办法的制定、通知和组织实施；
2.负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考；
3.负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。
（二）各部门
1.各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值；
2.直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。
5、考核依据
1.2012年度工作计划及总结；
2.每月绩效及业绩统计；
3.员工日常的行为、态度表现；
4.每月员工出勤记录。
6、考核办法
（1）基层员工考核方法
1.考核内容
年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：
《员工综合考核表》（主管、员工级）。
2.评分标准
依据员工年度的业绩、能力、行为、态度准确客观的给予评分，评分标准参照附表五《评价标准表》（主管、员工级）。
3.考核程序
程序
内容
日期
执行人
直接上级考核
进行考核评分、评语与被考核者面谈，并签名确认
2013.1.1-2013.1.20
被考核者的直接上级
用人部门、各部门分管领导签署意见
用人部门分管领导审核、签名确认
2013.1.20-2013.1.31
部门总经理/公司副总
成绩统计
人力资源中心统计考核成绩并将结果报总经理审批
2013.2.1-2013.2.5
人力资源中心/总经理
情况分析
人力资源中心总结本次考核情况，向总经理汇报
2013.2.5-2013.2.20
人力资源中心
（2）中层员工考核方法
1、考核内容
部门工作业绩、部门内部建设，各项考核要素详见附表二：
《员工综合考核表》（经理及以上）。
2、评分标准
评分标准请参照附表六《评价标准表》。
3、考核程序
程序
内容
日期
执行人
直接上级与人力资源中心总监共同考核
进行考核评分、评语与被考核者面谈，并签名确认
2013.1.1-2013.1.31
被考核者的直接上级/人力资源中心总监
成绩统计
人力资源中心统计考核成绩并将结果报总经理审批
2013.2.1-2013.2.5
人力资源中心/总经理
情况分析
人力资源中心总结本次考核情况，向总经理汇报
2013.2.5-2013.2.20
人力资源中心
（3）高层管理人员考核方法
1、考核内容
部门工作业绩、部门内部建设等，主要由总经理通过高管述职报告进行绩效考核并面谈。
2、考核程序
程序
内容
日期
执行人
高层管理人员编写述职报告
包括年度总结、计划及团队建设等内容
2013.1.1-2013.1.31
各高层管理人员
绩效面谈
由总经理与各高管进行年终绩效面谈
2013.2.1-2013.2.20
总经理
7、考核结果应用
（1）考核结果强制分布
根据正态分布的原则，依据绩效考核成绩，分四等级进行强制分布，具体如下：
级别
A
B
C
D
比例
15%
35%
45%
5%
绩效分值
90分（含）以上
80分（含）-90分
60分（含）-80分
60分以下
注：
若部门分数普遍偏高，可按排名先后进行强制分布。
（2）考核结果应用
1、优秀员工评选；
2、岗位调动；
3、薪资调整；
4、年终奖发放；
5、晋升降职等。
8、绩效考核面谈
员工的直接领导应根据员工的考核结果和整体表现，与员工进行绩效沟通，填写《员工绩效面谈记录表》，并对员工提出有针对性的工作改进和发展建议。
9、考核申述
员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后5个工作日内向人力资源中心提出申述意见，由人力资源中心在5个工作日内复核后确定最终考核结果。
附件一：
员工综合考核表
（主管、员工级）
姓名：
部门：
职位：
年月日
一级
指标
二级指标
分值
直接领导评分
工作
绩效
50%
目标达标率
10
工作质量
10
工作效率
10
工作数量
10
工作成本意识
10
工作能力
15%
专业基础知识
5
岗位工作技能
5
综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等）
5
工作态度
15%
责任心
5
工作主动性
5
团队精神及服务意识
5
学习成长10%
自我学习能力
5
发展潜力
5
遵守纪律
10%
迟到、早退/次0.5分，事假/天1分，旷工/次5分，违纪受到处罚/次10分。
（上限为10分）
10
（此项由人资中心评分）
评定等级
总计
直接上级评价
当期主要业绩：
当期不足与待改善之处：
其它建议：
签字：
日期：
间接上级评语
签字：
日期：
人力资源中心意见
附件二：
员工综合考核表
（经理及以上）
部门：
姓名：
职位：
年月日
一级
指标
二级指标
分值
直接领导评分
部门工作
绩效
50%
部门工作目标达标率
10
部门工作质量
10
部门工作效率
10
部门工作数量
10
部门工作成本意识
10
综合能力
30%
沟通能力
5
组织能力
5
协调能力
5
计划能力
5
培养后备人才
5
发展潜力
5
工作态度20%
责任心
5
工作主动性
5
团队精神
5
服务意识
5
评定等级
总计
直接上级评价
当期主要业绩：
当期不足与待改善之处：
其它建议：
签字：
日期：
间接上级评语
签字：
日期：
人力资源中心意见
总经理意见
附表三：
员工绩效面谈记录表
部门:
面谈双方：
面谈具体时间：
年月日时至时
考核期：
年月日至年月日
1、对员工在本考核期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）
2、员工在下一个考核期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）
3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等
4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导
5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容
员工签字（我同意面谈内容）：
直接主管签字（我同意面谈内容）：
附表四：
绩效考核申诉表
姓名
岗位
部门
考核期
有争议的考核部分：
认为有争议的原因：
修正建议：
隔级领导意见：
负责人签字：
人力资源中心意见：
负责人签字：
总经理意见：
负责人签字：
附表五：
评价标准表
（主管、员工级）
评价指标
评价分数
工作绩效
10
8
6
4
2
目标达标率
超过目标
达到既定目标
尚可
欠佳
落后
工作质量
很完美
完美
尚可
欠佳
很差
工作效率
很高
高
尚可
差
很差
工作数量
很多
多
尚可
较少
太少
工作成本意识
很高
高
尚可
差
很差
工作能力
5
4
3
2
1
专业基础知识
很丰富
丰富
普通
不足
很差
岗位工作技能
非常熟练
熟练
尚可
差
很差
创新精神
有新构想
求新
尚可
欠佳
不愿多想
综合能力
很强
强
尚可
差
很差
工作态度
5
4
3
2
1
责任心
很负责
负责
尚可
欠佳
不负责
工作主动性
很积极
积极
尚可
差
散漫
团队精神及服务意识
很强
强
尚可
差
很差
学习成长
5
4
3
2
1
自我学习能力
举一反三
良好
尚可
欠佳
不思进取
发展潜力
不可限量
有发展潜力
普通
不足
不可造就
遵守纪律
迟到、早退/次0.5分，事假/天1分，旷工/次5分，违纪受到处罚/次10分。
（上限为10分）
附表六：
评价标准表
（主管及以上）
评价指标
评价分数
工作绩效
10
8
6
4
2
部门工作目标达标率
超过目标
达到既定目标
尚可
欠佳
落后
部门工作质量
很完美
完美
尚可
欠佳
很差
部门工作效率
很高
高
尚可
差
很差
部门工作数量
很多
多
尚可
较少
太少
部门工作成本意识
很高
高
尚可
差
很差
综合能力
5
4
3
2
1
沟通能力
很强
强
尚可
差
很差
组织能力
很强
强
尚可
差
很差
协调能力
很强
强
尚可
差
很差
计划能力
很强
强
尚可
差
很差
培养后备人才
很强
强
尚可
差
很差
发展潜力
不可限量
有发展潜力
普通
不足
不可造就
工作态度
5
4
3
2
1
责任心
很负责
负责
尚可
欠佳
不负责
工作主动性
很积极
积极
尚可
差
散漫
团队精神
很强
强
尚可
差
很差
服务意识
很好
好
尚可
差
太差
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