公司目前现状分析及改进建议20140530.doc

公司目前现状分析及改进建议20140530.doc

《公司目前现状分析及改进建议20140530.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司目前现状分析及改进建议20140530.doc（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

目前现状分析及改进建议

一、目前现状分析

随着公司的不断发展，业务范围越来越广，涵盖了整个变配电领域的所有产品：

测控仪表、保护装置、漏电、防雷、综合自动化系统（含保护屏体）、高低压柜、配电箱、箱变等等，公司的组织结构也在不断的调整，经过不断的发展壮大，公司的组织架构已经十分健全。

但是公司现状的生产流程还存在很多问题。

1、研发流程控制薄弱：

标准化也就是刚刚起步开始，研发选型时对后期批量生产考虑不够全面，研发人员之间沟通不够深入，每天研发类采购耗去了采购部的大部分时间，造成采购人员精力不够；中试部对研发控制不到位，产品做完实验发现还有问题，造成产品经常升级，对生产和采购造成很大麻烦；且研发和中式投产没有一个限度，每过一段时间都会要报废很多产品，造成人力物力的浪费。

2、商务投产无序：

交期均七天，没有真正分清急要合同和非急要合同，七天的交货期已经是压缩的最短的时间了，都是靠前期预投产库存，预投成品对了就可以七天，预投不对，不但无法保证七天，还会形成库存的积压，造成极大的浪费。

3、工控事业部与商务部管理交叉混乱：

工控事业部目前是和商务部有公用的业务员，但是有自己的技术员人，有自己的设计人员和业务人员，工控事业部签合同是在商务部签，签完合同后商务部也基本就不过问了，而工控事业部也没有专门的负责人。

工控事业部内部管理也十分混乱，设计没有规范，没有标准的流程，内部没有监督考核，图纸更改随意性很大，就没有一个规范标准，或者是有但是没有灌输到实际行动当中。

4、库房仓储管理混乱：

屏箱柜体类生产物料与原件类生产物料混在一个库房，库房摆放差乱无章，很多物料都堆积在库房外门口，无专业物料配套员，合同生产物料配套时间过长，缺件预警不够及时，造成很多物料到用时才发现缺货，严重影响生产周期。

成品库房现在存放的都是合同产品，按照正常理念，库房应该是空的，但是目前成品库房积压合同很多，最长的有将近两年，由于产品更新换代，有可能就会成为废品，造成公司人力、物理浪费。

所以商务要真正了解客户需求，客户要的咱们才去生产，否则就是浪费。

5、供应链控制不力：

对供货商管理不到位，采购不能只关心价格和交期，还应该注重供货商的生产能力、所供产品的质量保证等，每种物料都应该有不低于两家的合格供货商，才能保证公司的采购正常供货。

另外，产品种类很多（保护、表、防雷、漏电、操显、温湿度、漏电、温度变送器、消谐、系统、一次二次等等），造成了庞大的物料种类，也使供货商数量增多，而采购人员就三个人，明显人手不足。

6、质控部员工交叉复用，造成混乱：

质控部不仅有一次、二次屏体调试、系统调试和单装置调试、售后服务工作、产品维修工作，还有测试工装的制作等一系列工作，而且都是人员混合使用，特别是售后高峰期和供货高峰期冲突时，就会造成生产混乱，天天加班现象。

生产混乱，加班生产，就会造成产品质量不高，售后现象增多，如此形成一个恶性循环，对公司发展不利。

以前公司的调试和售后在一起，是因为公司的业务量决定的，现在随着公司产值的增长，调试和售后已经满足不了市场的需求。

7、生产流程繁杂：

公司主要的生产流程分为屏类产品和元件产品，屏类产品的生产流程和元件类生产流程如图，从《屏体类产品生产流程图》可以看出，不管是屏类的生产，还是元件类产品的生产，流程都不是一条直线，过程复杂，各个环节出现重复交互现象频繁，存在很大的改善空间。

8、团队意识不强，不能形成有效拉动：

生产过程中，各个环节中的负责人都缺乏团队意识，没有主动承担责任的思想，出现问题只是一味的推诿上道工序或是下道工序，而不是想尽一切办法去解决问题，完全没有站在负责人的高度看待问题。

二、改进建议

1、研发人员在研发新产品的时候不要一个人做一种产品，每种产品都应该几个人参与，相互进行沟通与交流，不能等到一个人做出样机后再一起评审，这个时候从原料选型，到产品外观，基本都已定型，很难改动了；还有尽量使用通用物料，在研发物料选型时，一定要对供货商有一个全面的了解，以便对后期的批量生产有安全的保障！

2、业务人员不能一直强调“七天”交货期，一定要给用户灌输思想，让用户提前订货，这样就能给家里面足够的生产时间，生产出来的产品也能够保证质量，出现突发事件也能来得及处理，最后的结果就是家里的生产也不紧张了，用户也能达到满意了。

3、工控事业部主要负责的业务是高低压、开关柜、配电箱等一次产品合同，而这些合同金额、规模较大，所以每个一次的项目都要有一个项目经理，项目经理的主要职责为负责公司与用户之间的相关事宜沟通，着重点在货物交期配合和合同款催收。

从辅助工控事业部拟作为子公司独立运营的角度出发，工控事业部负责本部门合同的全部执行（例如：

催款、发货、商务沟通、技术支持等），商务部仅按照工控事业部的要求和公司制度协助完成流程、单据。

4、库房需要一个专职的物料配套人员（可以兼职做其他的，但是第一职责是配料），负责所有的物料发放工作，包括消耗的辅材、说明书、宣传手册等，要与采购核对物料的采购周期、物料不足的预警；一次物料库与元件物料分开，避免混乱。

成品库房目前存放的全部是合同货物，在理想状态下应该是空的，生产出来就应该发给客户，但是实际情况是成品库房堆积如山。

这样就造成积压浪费，特别是存放时间比较长的，由于产品更新换代，可能成为废品。

5、采购人员要加强对供货商的管理，包括供货周期与产品质量，不定期对重要供货商进行考察，对采购回来物料的入库和来料检查要要落实分清，对外购物料检查必须经检查人员对来料进行抽检或全检方可入库。

6、建议售后服务、产品维修同调试分开，调试岗位固定（建议人员也固定），使生产保持流程畅通，售后人员到一个地方出差，可以顺带上这个地方技术支持、对客户进行产品宣传，技术交流与回访等。

现有元件类产品均可在装配前单板灌程序，但单板灌程序的工序在质控部，货物部门间来回移动造成浪费；计划把单板下程序这个环节转移到装配组，避免流程等待。

7、生产流程改进，如图：

8、对公司各部门班组长以上人员加强培训和考核，强化责任感，自我解决问题的意识。

出现问题了不能把问题归结到别人身上，要先考虑就现有的问题，自己能否做进一步的改进，使问题最小化，甚至消失。

-6-