生产控制与计划课程设计总稿.docx
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生产控制与计划课程设计总稿
《生产计划与控制》
课程设计
螺杆泵产品生产组织与计划管理设计
班级：
工业工程08005201、08005202班
成员：
陈立国（0800520111）
杨武（0800520129）
卢超运（0800520218）
苏达友（0800520220）
朱本华（0800520230）
设计导师：
贵文龙
设计时间：
2010年12月24日
目录
一、生产单位……………………………………………………………………………....4
1.1、职能科室……………………………………………………………………..4
1.2、各科室、生产车间和中间库职能…………………………………..…….….…4
二、生产类型、组织方式、车间布置平面图…………………………………………5
2.1、确定生产车间的生产类型…………………………………………………..5
2.2、选择合理的生产组织方式…………………………………………………..6
2.3确定生产设备的数量……………………………………………………………7
2.3.1、确定总生产设备数量……………………………………….………………7
2.3.2、计算各车间设备明细……………………………………..……………9
2.3.3、确定工人数量……………………………………………………………10
2.4、生产车间平面布置图……………………………………………………………10
2.5、产品生产线流程程序图………………………………………………….……11.
三、主生产计划的制定………………………………………………………………...13.
3.1先制定综合生产计划表……………………………………………………….13
3.2主生产计划表…………………………………………………...……………13
3.3详细的主生产计划…………………………………………………………….16
四、车间粗加工能力计划………………………………………………….….………….16
五，物料需求计划…………………………………….…………………………….….20
六.生产进度计划…………………………………………………….…….…….….…..…22
七、生产过程控制……………………………………………………….……….……26
7.1、生产调度机构的设置…………………………………….………………..…....26
7.2、调度工作制度…………………………………….…..….…………..………26
7.3、调度内容和工具………………………………….……...……………..………27
八、绩效管理…………………………………….………………..………….…...…….…28
8.1、考核方法…………………………………….………………….……………28
8.2、考核指标的设置…………………………………….…………..………………28
8.3、考核结果的应用…………………………………….………………………..…29
九、参考文献…………………………………….………………………………...………30
一、生产单位
1.1、职能科室根据资料给出的情况，现设置与产品生产直接相关的职能科室，
如下图一:
图一
1.2、各科室职能、生产车间和中间库如下列附表所示
附表一：
各科室的职能
职能部门
部门职责
总经理
负责把持企业发展战略和方向，并对企业全局业务全面负责
策划部
负责公司发展战略研究及管理制度的拟定、补充与修改
生产部
负责零部件及产品生产工作
财务部
负责财务管理及各项收支、审核、结算工作
市场营销部
负责原料的采购与制定产品的推广战略和销售
人力资源部
负责规划、配置、开发、考核、激励和培养企业所需的各类人才等
技术部
负责设备的维护、产品的研发及员工技能的培训和考核业绩
工业工程部
负责制定生产计划以及对设备、人员的管理与优化
附表二：
生产车间及内部生产单位
工作区
生产作业
热处理区
对衬套和主杆的热处理
A生产区
生产衬套与主杆
B生产区
生产泵体与从杆
C生产区
生产阀体、阀杆、法兰盘与轴套
装配区
负责零部件的组装成品
附表三：
与生产有关的中间库
原料库
原材料的储存及废品的暂时回收等待
成品库
成品的储存
（注：
由于库存不但占用企业空间，而且还占用大量的流动资金，故应减少库存，所以只设原材料库和成品库）
附表四:
技术部及内部生产单位
职能部门
部门职责
质检部
对零部件及产品进行质量检查；
研发部
按照流程，研制、开发新产品，完善产品；
工艺部
审查签署的工艺技术文件、产品技术条件、工艺标准、工艺规程等工艺资料的正确性、合理性、完整性；
附表五：
营销部及内部生产单位
职能部门
部门职责
原料供应部
根据生产、设备及检验等各部室物品需求计划，保证经营过程中的物资供应
产品销售部
正确掌握市场定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，确定销售策略，建立销售目标，制定销售计划
二、生产类型、组织方式、车间布置平面图
2.1、确定生产车间的生产类型
各个工业企业在产品结构、生产方法、设备条件、生产规模、专业化程度、工人技术水平以及其他各个方面，都具有各自不同的生产特点。
各个企业应根据自己的特点，对企业进行生产类型的划分。
按品种生产量角度划分生产类型，可以分为少品种大量生产、中量（成批）生产和多品种少量生产。
根据我们所知的初始条件，该产品为一系列产品，总共有八种品种，且有多种自制零部件，虽然产品结构基本相同，但是自制零部件的型号不同，因此，认为螺杆泵产品是多品种的。
再从某月的订货情况来看，订货数量均不超过500，因此，可以确定生产车间类型为多品种小批量生产。
2.2、选择合理的生产组织方式
生产组织方式有三种，一种是工艺导向型，一种是产品导向型、另外一种是模块式生产。
（1）工艺导向型。
是以工艺为中心生产，是按照生产工艺来划分生产单位。
一个生产单位汇集着同种类型（或类似）工艺所需的生产设备和同工种的工人，每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能，对企业的各种产品（零件）进行相同的工艺加工。
这类生产组织亦可称为间歇生产 。
在订单生产方式、小批量生产的情况下。
以工艺为中心的生产组织方式在生产效率方面，设备利用率方面以及适应产品品种变化能力方面都要优于以产品为中心生产。
⑵产品导向型，是以产品为中心生产，是按照产品（或零件、部件）为对象来设置生产单位。
在生产单位内，集中了为制造某种产品所需要的各种不同类型的生产设备和不同工种的工人，基本上能独立完成该种产品的全部或大部分工艺过程。
这种单位可以是小组、工段或车间，工艺过程是封闭式的，不用跨越其他生产单位就能独立的生产产品。
在以库存为生产方式、大批量、流水线生产的情况下。
以产品为中心的生产组织方式在生产周期方面比以工艺为中心更能缩短时间，同时，在产品运输距离、停放等待时间方面也优于以工艺为中心生产，而在生产协作、管理方面更是比以工艺为中心生产简单。
（3）模块化生产，模块化生产过程的产品导向和工艺导向是按传统组织生产的两种基本途径进行的。
实际上企业常是组合运用两种途径，在一个企业或车间内部有些生产单位按照产品原则而另一些工艺原则组织。
模块化生产又叫重复型生产。
综上所述，考虑到该企业的实际生产类型是多件小批量生产，不能像大批量生产那样形成流水线生产，但是它的种类多批量小，生产柔性比较高，为了避免过多的设备以及生产能力闲置造成的严重浪费，和更及时更好地满足顾客的需求变化。
同时也为了适应产品品种的要求，适应分工的要求，也便于工艺管理和提高技术水平，所以我们选择以工艺为中心生产和以产品为中心相结合的组织生产方式，即模块化生产组织方式。
再根据生产特点，确定生产类型为成番轮批次生产，采用可变流水线与模块化生产相结合的生产组织方式。
2.3确定生产设备的数量
2.3.1、确定总生产设备数量
已知该企业的生产能力为：
台份能力：
2000台（混合品种）
易损件（主杆，从杆，轴套）能力：
2500~3000件
故我们假设易损件能力中，在易损件中多生产主杆能力800件，从杆能力1200件，轴套能力800件
现以最大生产能力来计算设备规模，生产规模如下表所示：
零件
泵体
衬套
主杆
从杆
阀体
阀杆
法兰盘
轴套
数量
2000
2000
2800
5200
2000
2000
4000
2800
下表为每个零件对应设备的所需工时（分）：
零件
工时/分
设备
泵体
2000
衬套
2000
主杆
2800
从杆
5200
阀体
2000
阀杆
2000
法兰盘
4000
轴套
2800
总工时（分）
立车
13
13
摇臂钻
2
2
立铣
9
3
12
热处理炉
30
20
50
普车
10
5
4
2
3
2
1
27
专用镗床
27
27
镗床
14
14
深孔钻
3
3
外圆磨
4
4
数控铣
10
10
20
专用调直仪
4
4
调直仪
4
4
铣床
1
1
立钻
1
2
3
钳工台
3
2
5
内圆磨
3
3
检验台-1
3
3
检验台-2
4
4
检验台-3
4
4
检验台-4
4
4
检验台-5
0.5
0.5
0.5
1
2.5
（表格Ⅰ）
下表为按最大生产规模计算得到的所需设备台数：
设备
所需工时/分
所需工时/小时
假定工作率
计算得设备台数
设备台数
立车
26000
433.3333333
0.8
1.73333
3
摇臂钻
4000
66.6666667
0.8
0.26667
1
立铣
26400
440
0.8
1.76000
3
普车
75600
1260
0.8
5.04000
7
专用镗床
54000
900
0.8
3.60000
5
镗床
28000
466.6666667
0.8
1.86667
3
深孔钻
8400
140
0.8
0.56000
1
外圆磨
11200
186.6666667
0.8
0.74667
1
数控铣
80000
1333.3333333
0.8
5.33333
7
专用调直仪
11200
186.6666667
0.8
0.74667
1
调直仪
20800
346.6666667
0.8
1.38667
2
铣床
2000
33.3333333
0.8
0.13332
1
立钻
10000
166.667
0.8
0.66667
1
钳工台
10000
166.6666667
0.8
0.66667
1
内圆磨
8400
140
0.8
0.56000
1
检验台-1
6000
100
0.8
0.40000
1
检验台-2
8000
133.3333333
0.8
0.53333
1
检验台-3
11200
186.6666667
0.8
0.74667
1
检验台-4
20800
346.6666667
0.8
1.38667
2
检验台-5
6800
113.3333333
0.8
0.45333
1
（表格Ⅱ）
（注①：
我们假设每月工作25天，分为上、中、下旬。
每天工作10小时，其中早上工作四个小时，下午工作四个小时，晚上加班2个小时，综上所述，每月单机总工时为250个.。
注②：
假设机器的工作率均为80%，故设备台数=所需工时/（每月单机总工时*0.8）。
注③：
热处理炉是一个很大的设备，一个就足以满足生产要求。
）
2.3.2、计算各车间设备明细
由上表及生产车间平面布置图可得出各个生产区设备明细：
生产区
设备
台数
生产区
设备
台数
热处理区
热处理炉
1
B
生产区
（从杆、
泵体）
立车
3
A
生产区
（主杆、
衬套）
普车
3
普车
2
专用镗床
5
数控铣
4
镗床
3
调直仪
2
深孔钻
1
摇臂钻
1
外圆磨
1
立铣
2
数控铣
3
检验台-1
1
专用调直仪
1
检验台-4
2
立铣
1
普车
2
检验台-2
1
C生产区（阀体、阀杆、法兰盘、轴套）
铣床
1
检验台-3
1
内圆磨
1
钳工台
1
立钻
1
检验台-5
1
（表格Ⅲ）
2.3.3、确定工人数量
车工部：
普车、立车;
铣床部：
铣床、立铣、数控铣－1、数控铣－2（zd）;
钻床部：
钻床、摇臂钻、深钻孔;
镗床部：
镗床、专用镗床－1、专用镗床－2（zd）;
检验部：
检验台1、2、3、4、5、
工人都经过培训，并且同一部门的工人都可以熟练操作本部门的机器、设备。
则整个车间车间所需职工数如下表：
车间
（人数）
部门
热处理区
A生产车间
B生产车间
C生产车间
备注
合计
车工部
3
4
3
同一部门的工人闲时可以帮助其他工人
10
铣床部
2
3
1
6
钻床部
1
1
1
3
镗床部
2
2
调直仪（zd）
1
1
2
热处理（zd）
1
1
内圆磨
1
一个工人
1
外圆磨
1
钳工台
1
1
检验部
2
3
1
6
（表格Ⅳ）
（注：
数控铣、专用镗床、热处理器、调直仪为全自动仪器，各只需工人1人）
工人总合计：
27人。
2.4、生产车间平面布置图
为避免零件加工交叉和回流，我们按如下方式设计布置加工中心，尽量减少交叉和回流的影响。
生产车间平面布置图和各个生产流水线的平面布置图如下：
车间平面布置示意图
2.5、产品生产线流程程序图：
产品生产线流程程序图
三、主生产计划的制定
主生产计划（MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的、要出厂的产品
由资料已可知，该企业的产品A-1，A-2，A-3，B-1，B-2，C-1，C-2，C-3是八种结构相同、零部件形状不同的不同类型的同类产品，是独立需求件，故应是主生产计划的制定对象。
八种零部件作为组装产品件时，是相关需求件，则是物料需求计划的对象。
如果是作为维修件或换型件时，则应视为独立需求件。
由于该企业是采用小批量生产，其特点为品种繁多，每一种的产量少，生产重复率低。
在编制生产作业计划中。
我们选择MRP生产作业计划来编制生产作业计划。
根据该月的订货量，交货期分别是11号和22号，所以我们根据订货量来制定主生产计划，且具体时间以旬计算，即分为上旬、中旬、下旬进行组织生产，其中上旬9天、中旬9天、下旬7天。
我们可以制定某月的主生产计划可以制定生产计划表。
3.1先制定综合生产计划表如下：
综合生产计划
项目时间
上旬
中旬
下旬
产品数目（件）
850
770
0
配件数目（件）
0
300
0
3.2对综合生产计划分解和细化，得到主生产计划表如下：
主生产计划表
产品品种
上旬
中旬
下旬
A-1
总需求
450
期初库存inventory
0
生产需求
450
期末库存
0
A-2
总需求
400
期初库存inventory
0
生产需求
400
期末库存
0
A-3
总需求
350
0
期初库存
0
生产需求
350
期末库存
0
B-2
总需求
200
期初库存
0
生产需求
200
期末库存
0
C-2
总需求
120
期初库存
0
生产需求
120
期末库存
0
C-3
总需求
100
期初库存
0
生产需求
100
期末库存
0
a-122
总需求
100
期初库存
0
生产需求
100
期末库存
0
a-123
总需求
100
期初库存
0
生产需求
100
期末库存
0
a-124
总需求
100
期初库存
0
生产需求
100
期末库存
0
（注：
由于库存不但占用企业的空间，而且还占用大量的流动资金，故我们设定期初和期末的库存均为0）
由主生产计划表可以得知该月的生产任务为：
该月生产任务表
产品品种
上旬
中旬
下旬
A-1
450
A-2
400
A-3
350
B-2
200
C-2
120
C-3
100
a-122
100
a-123
100
a-124
100
3.3、对主生产计划进一步分解和细化，得到详细的主生产计划
由产品的基本结构构成和某月的订单情况，可以得到某月各零部件需求表如下所示：
详细的主生产计划表
产品品种
法兰盘
泵体
衬套
主杆
从杆
轴套
阀体
阀杆
A-1
a-111
a-112
a-121
a-122
a-123
a-124
a131
a-132
数量
450
900
450
450
450
900
450
450
450
A-2
a-211
a-212
a-221
a-222
a-223
a-224
a-231
a-232
数量
400
800
400
400
400
800
400
400
400
A-3
a-311
a-312
a-321
a-322
a-323
a-324
a-331
a-332
数量
350
700
350
350
350
700
350
350
350
B-2
b-211
b-212
b-221
b-222
b-223
b-224
b-231
b-232
数量
200
400
200
200
200
400
200
200
200
C-2
c-211
c-212
c-221
c-222
c-223
c-224
c-231
c-232
数量
120
240
120
120
120
240
120
120
120
C-3
c-311
c-312
c-321
c-322
c-323
c-324
c-331
c-332
数量
200
100
100
100
200
100
100
100
配件品种
a-122
a-123
a-124
数量
100
100
100
四、制定车间粗加工能力计划
主生产计划的初步方案是否可行，需要根据资源约束条件来衡量，资源、约束条件主要是指生产能力的约束。
粗能力计划（RCCP——RoughCutCapacityPlanning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。
这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。
将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。
所以说粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。
整个车间总粗加工能力表
时
间
产
品
立车
普车
立铣
数控铣
铣床
专用镗床
镗床
钻
磨
钳工
调直仪
检验
上
旬
A-1450
负荷
97.5
247.5
90
225
7.5
202.5
105
75
52.5
37.5
90.0
165
A-2400
负荷
86.7
220
80
200
6.7
180
93.3
66.6
46.67
33.3
80
146.6
总负荷
184.2
467.5
170
425
14.1
382.5
198.3
141.6
99.2
70.8
170
311.6
总生产能力
216
504
216
504
72.0
360
216
216
144
72.0
216
360
差额
31.8
36.5
46
79
57.8
22.5
17.6
74.3
44.8
1.16
46.0
48.3
中
旬
A-3
350
75.8
192.5
70.0
175
5.8
157.5
81.6
58.3
40.8
29.1
70.0
128.3
B-2
200
43.3
110
40.0
100
3.3
90.0
46.6
33.3
23.3
16.6
40.0
73.3
C-2
120
26.0
66.0
24.0
60.0
2.0
54.0
28.0
20.0
14.0
10.0
24.0
44.0
C-3
100
21.6
55.0
20.0
50.0
1.6
45.0
23.3
16.7
11.7
8.3
20.0
36.7
a-122
100
0.0
0.8
5.0
16.7
0.0
0.0
0.0
5.0
6.6
0.0
6.7
6.7
a-123
100
0.0
6.7
0.0
16.7
0.0
0.0
0.0
0.0
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