民营企业核心员工的晋升激励.docx

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民营企业核心员工的晋升激励

试论民营企业核心员工的晋升激励

工商管理学院02级人力资源管理尹满意

[内容摘要]中国民营企业因其自身的特点，员工流失率较高，所以吸引和留住核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为民营企业面临的巨大挑战。

由于民营企业的管理理念和家族用人上的弊端，核心员工的自我实现的需求很难得到满足，晋升的空间变得狭窄。

“双轨道”和“三步走”的晋升策略，一方面为核心员工的晋升提出了解决方案，另一方面为企业建立起了内部储备人才库，实现了民营企业和核心员工的“双赢”。

[关键词]核心员工职业生涯规划晋升激励

[Abstract]BecauseoftheowncharacteristicofChineseprivateenterprises,therateofemployee’sturnoverishigh.ThereforeithasbecomethehugechallengeforChineseprivateenterpriseswhichattractinganddetainingthecorestaff,trainingthemtobealoyalemployee,stimulatingtheircontinuousabilityofinnovationandstruggle,andgrowingupwiththeenterprise,DuetomanagementideasandtheweaknessoffamilyhumaneresourcemanagementofChineseprivateenterprises,thecorestaff’sself-realizationdemandisverydifficulttosatisfied,andthepromotionspaceofcorestaffisnarrow.The"doubletrack"and"threesteps"promotionstrategies,ontheonehandpresentedthesolutionforthecorestaff'spromotion,ontheotherhandestablishedtheinternalreservebankoftalentforChineseprivateenterprises,anditwillrealizethe"doublewin"。

[Keywords]Corestaffcareerplanningpromotionstimulate

引言

我国最近几年来经济迅猛发展，经济发展的同时涌现出了大批有规模、有实力的民营企业。

他们是市场发展的必然产物，也是经济发展的历史性见证。

民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色，广东、浙江等地区民营企业对国民经济的贡献率已高达70％以上。

从这个角度讲，民营企业的成长关乎我国经济的兴衰。

党的十六大以来，对非公有制经济的成长从政策上提供了一个更宽松的投资环境。

同时民营企业自身利润最大化的追求和民营企业家的抱负也赋予了民营企业成长的动力。

 但在这么一片大好的形势下，中国民营企业的发展却多有令人扼腕叹息之处，主要表现在：

1、成熟期较短。

当民营企业进入成熟期后，还没有时间总结过去时，已经开始衰退。

2、衰退非常迅速。

很多中国的民营企业几乎在一夜之间倒闭，衰退较快，像泡沫，一吹就破。

比较典型的事例有：

沈阳飞龙，巨人集团，三株集团等。

诚然民营企业的衰退是有其必然原因存在的，但笔者认为主要是人的原因，民营企业员工的高流失率，尤其是核心员工的流失对民营企业来说是致命的打击。

第一部分民营企业核心员工离职率现状

一、什么是核心员工？

所谓核心员工是指能够帮助企业实现公司战略和提高公司的竞争优势，或能够直接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理管理风险能力的员工。

一般，企业核心员工会占到企业总人数的20%—30%，他们集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。

但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽机会最多，且可能性最大。

他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。

[1]

二、核心员工的特点

1、平均素质较高。

这些员工大都具有本科学历，他们中的一些甚至是硕士和博士人才。

他们掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较高的自主性和创造性。

2、追求自我价值实现是核心员工的主要目标。

那些高素质的核心员工更注重自我价值的实现，有强烈的表现自己的欲望，他们心目中有明确的奋斗目标，相对于高薪酬，他们更看重发挥自己的专业特长和成就自己的一番事业。

3、较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。

社会价值观的变迁，劳动力的自由流动，就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。

对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报.[2]

三、民营企业核心员工较高的离职率

2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43．3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，携创维150多号人马，其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部，以及他们最亲信的核心员工，集体跳槽至高路华集团。

至此，创维中上层已发生了十起以上出走的个案：

胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事.[3]他们带走的不仅是公司的客户关系，更重要的是带走公司的核心员工，给公司核心业务的正常开展和日常经营造成了巨大的困难。

有关资料显示个别民营企业的人员流动率每年竟高达50%，这样高的流动率不但会影响到企业的持续发展，甚至可能威胁到企业现实的生存。

在如此之高的流动人员中，核心人才的流失可能会带走原有公司的技术和客户，甚至是整个团队。

这给民营企业发展带来严重的负面影响，成了民营企业老板头痛的问题。

是什么原因造成民营企业核心员工跳槽如此频繁呢?

[4]

第二部民营企业核心员工流失原因分析

一、民营企业的管理理念

民营企业大部分是内资主导型的，其资本和股份主要控制在一个家族手中。

企业领导层的核心位置由同一个家族的成员担任。

由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小民营企业进行的抽样调查显示：

中国中小民营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。

这种家族式的经营方式在，在创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，但是，随着企业的发展，企业人员的增加，销售额的增长，企业规模的迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出许多难以克服的问题：

突出表现在家族成员的素质和能力不能驾驭企业的发展，但是很多优秀的员工却苦于不能得到晋升。

许多民营企业都没有现代人力资源管理的理念，把人看作是成本而不是资源，对人只使用不培训，对人的管理强调控制和服从，缺乏开发人才，培训人才，合理使用人才，有效管理人才的观念。

这些陈旧的人才观念，使企业人才开发能力只停留在现有水平上，使得“以人为本”的经营口号只是一句空话。

二、用人方面：

任人唯亲

家族化的民营企业在高层管理者的用人上仍然是典型的“任人唯亲”，即使是一些发展规模很大的企业也是一样。

有一年产皮鞋500多万双的民营企业，销售额近6亿元人民币，其高层设置为：

老板任懂事长，初中学历；老板娘任总经理，初中学历；老板表哥任副总经理，中专学历；老板表姐任财务总监，初中学历；正在读书的儿子为董事。

我们姑且不论学历与能力是否成正比，单就这种“任人唯亲”的用人思想来说，可以说有悖于现代企业的发展。

企业竞争的根本是人才的竞争。

家族式企业由于其天生的血缘关系，关键性职位都由家族成员担任，不愿意也不轻易相信即使是非常能干的外来人员。

有的家族企业甚至还承担起安排亲戚朋友就业的“义务”，因人设事而非因事设人，伤害了非家族成员的感情。

外来人员不仅感觉自己是雇员，是“被剥削者”，而且还是被排斥者，工作的主动性大减。

[5]

　　当非家族成员有利于公司的意见不被重视，当他们创造性的劳动不及老板平庸的亲戚收益多时，他们容易采取短期行为谋取私利，或伺机跳槽到其他的企业。

如此，传统家族企业的决策机制和用人机制都是僵化的，这反过来导致民营企业人才流失严重、生命周期不长。

三、核心员工职业生涯计划难以实现

美国人本主义学家马斯洛早在1943年出版的《调动人的积极性的理论著作》中，提出著名的“需求层次理论”。

该结论把人的需求由低到高分为五种类型：

（1）生理需求

（2）安全需求（3）归属和爱的需求（4）尊重的需求（5）自我实现的需求。

[6]根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。

因此，根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。

核心员工因其地位和能力的独特性，所以他们更多的提出尊重和自我实现的需求。

这包括认同感，自主权，受重视，发挥个人潜能和实现个人理想。

核心员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

他们都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位之间的转换。

如果核心员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。

据中国社会调查事务所调查显示，在过去一年的时间里，被调查的企业共引入各类科技人才7837人，而流出的各类科技人才达5521人，流出占引入的71%。

[7]

成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为核心员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。

主要表现在：

一方面，企业自身发展的前景不明确。

由于我国许多民营企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。

而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。

因此，一些追求自我实现的核心企业员工就必然选择离开。

另一方面，企业为核心员工提供的成长空间有限。

这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。

其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。

所以在晋升无望的情况下，核心员工自然会选择离职。

第三部分对策：

晋升激励

一、实施晋升激励的理论依据

　　随着社会文化生活水平的提高，优厚的薪水已不再是民营企业调动核心员工的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划起一段时间的促进作用后也日趋平淡。

2003/2004workchina精简地描述了中国员工对忠诚度的态度，以及推动员工忠诚度的人力资源管理方面的因素。

近10000名接受调查的员工来自于中国各地不同行业的67家企业.通过调查发现，薪酬是员工忠诚度的驱动因素，但并非是最强有力的。

此外，虽然员工将薪酬问题作为他们辞职的首要原因，但是在谈到留在企业的原因时，薪酬排列的地位却跌出了前五位。

与薪酬或福利相比，接受调查的员工对晋升／培训更满意。

53%的接受调查者对这一问题表示满意，其中包括是否对发展和晋升机会满意、员工是否能得到他们所需的培训以及是否了解在企业获得成功所必需的技能。

[8]这个现象不难解释，依据赫兹伯格的“双因素理论”，薪酬只是一个保健因素，较低的薪酬会导致员工的流动，但较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度。

在这种情况下只有增加激励因素才会使员工的满意度增加，比如工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感。

虽然这只是针对所有员工进行的调查，但是它同样适用于核心员工。

因为核心员工追求自我实现和晋升的要求更强烈。

而从第二部分的论述中也可以看出民营企业的管理理念，造成核心员工的晋升空间十分狭窄。

而核心员工需要的却恰恰是一定的发展和晋升，所以，如何为核心员工提供一个学习及成长的工作环境，如何为核心员工提供一个晋升的舞台将成为民营企业留住核心员工的关键措施。

采取晋升激励可以很好地满足核心员工尊重和自我实现的需要。

企业晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。

企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

　　对个人来讲，晋升是核心员工个人职业生涯发展的重要途径。

员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。

晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。

　　对民营企业来讲，晋升有以下重要意义：

首先，相对于其它激励措施（如物质激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。

晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益。

第二，相对于外部招聘，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果，加强企业的凝聚力。

第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。

第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

二、民营企业核心员工晋升激励的具体实施办法

（一）晋升激励实施前的基础工作

1、民营企业要树立“以人为本”的经营理念，加强人力资源开发，从“任人唯亲”向“任人唯贤”转变。

这可以为核心员工的晋升提供公司政策、制度上的支持。

2、民营企业要树立一个理念，即培训是对人力资本的一种开发，绝不仅仅是成本。

这可以为核心员工的培训争取企业高层的认可，并取得相应的财力支持。

（二）晋升激励应把握的原则

1、公开性原则：

在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔阶 标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。

2、客观性原则：

指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。

3、一致性原则：

选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。

（三）升激励的实施办法——“双轨道”和“三步走”

1、双轨道

所谓的双轨道是指技术类和管理类的双晋升轨道，即核心员工可以沿着管理线和专家线奋斗，这是为了防止一些搞科研的被提升到行政系列后不称职而准备的。

所有的有晋升要求的核心员工都可以按管理线和专家线晋升，其中管理线沿着：

主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；专家则沿着：

初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升。

[9]

2、“三步走”

（1）晋升第一步，找出“核心员工”

员工工作满一年，人力资源部会对他过去一年的工作业绩进行综合考评。

考评的标准是：

部门业绩排名前10%的员工跨入“核心员工”行列。

每年进行的年度考核都为核心员工的晋升提供了机会。

跨入“核心员工”行列并不意味着他就一定可以获得晋升，因为他们还需要积累所必需的专业知识并达到要求的水平。

比如说要从业务主管成长为销售经理，则所要获得的新的专业知识将涉及市场营销、基本的人力资源管理技巧（如招聘、员工关系处理等）、基本财务知识、基本法律常识等。

所要积累的专业知识有以下三条途径获得：

第一条途径，申请参与公司组织的相关培训；第二条途径，通过相关的职业资格考试获得认可的资格证书。

在员工认为自己已完成相关专业知识的积累后，向人力资源部门提出测试考核申请，由人力资源部门组织这些员工在他们认为合适的时候进行基础知识的综合测试，通过测试则可以进入下一阶段。

采取第二条途径获得资格证书的员工可以同等视为通过了综合测试。

没有通过测试的人员，原则上要半年后才能再次提出测试申请。

（2）晋升第二步，“横向交流”的实习

完成了专业理论知识的积累后，被考核的核心员工可通过“横向交流计划”的方式获取其他相关部门专业领域的实践工作经验。

人力资源部门会为这些核心员工制订“横向交流”计划，确定实习部门、实习辅导员、实习内容、实习方式、实习时间、实习评估。

具体的操作如下：

实习部门将安排一名指定的辅导员，指引他完成整个实习过程；实习的内容主要是熟悉了解该部门在组织中发挥的作用、主要工作内容、工作流程、工作指标要求、现有部门制度；采取的实习方式上，有条件的岗位可以上岗锻炼，条件受限制的岗位可以采取真实模拟（如编制某项财务预算、编制基本财务报表、制订市场规划、整理法律文件材料等等）。

实习的时间长短根据岗位的不同灵活确定，一至四周都可以。

实习结束，核心员工撰写实习报告、实习体会，辅导员给出实习评定，交人力资源部审核、备案。

实习评定通过者才可以进入下一阶段。

没有通过评定的人员，辅导员、该名员工和人力资源部一起，提出改进目标和计划，并形成书面备案，原则上要半年后才能再次提出实习申请。

（3）晋升第三步，“代理人”的考察

核心员工在具备了相应的专业、知识、理论和基本的实践经验后，不能就此断定他就一定能胜任目标岗位的工作，因为仅有理论和经验还不能说明他具备了必要的管理能力。

“代理人计划”就是为了培养核心员工的管理能力而设计的。

通过第二步考核，符合资格条件的员工，将安排在本部门内轮流暂时代理上一级直属领导的部分职能，除了决策性的审批权限外，其他计划、组织、协调、控制职能可根据他的表现逐步放开。

这个代理时期应根据不同的岗位级别要求来适当设定，可以设置两至八周的时间。

直属领导和人力资源部门在此期间对他的表现进行观察，在必要的时候参与指导、纠正。

代理期结束后，代理人做出书面自我评定，直属领导给出代理期工作评价，人力资源部门进行审核评定。

如果代理人达到了该岗位的各项基本要求，说明他已成为了一名代理岗位的侯选储备人才，在相关岗位空缺的时候，他将得到晋升候选人的资格。

如果代理期结束，该员工没有达到该岗位的基本要求，直属领导、人力资源部和这名代理人，应共同进行仔细检视，分析他在哪些管理能力方面还有欠缺，这些方面应如何加强，采取怎样的途径得以改善，制订出一个改进计划。

以便在下次机会来临时，能有更好的表现。

如果某岗位出现了一个空缺，而只有一个晋升候选人，则他顺理成章的可以实现晋升，但如果有多名晋升候选人竞聘一个空缺职位，则在这些候选人中确定第一候选人、第二候选人或第三候选人，优先晋升第一候选人。

培养出来的核心人才在内部无法实现晋升而离开企业寻求新的发展，这样培养出来的人才是否是一种浪费?

答案是“不”。

在充分实现内部人才供给的情况下，不要限制核心员工的职业发展，应肯定并鼓励他们去实现自己的价值。

因为这些员工都是通过努力为公司创造优秀业绩而跨入“优秀行列”的。

他们不论是在企业内部还是外部实现了价值都是为其它正在努力的员工树立了参照榜佯。

反之，如果企业因空缺指标的约束，而没有将实际能力已达到晋升标准的员工列入候选人之列，则实际上是对他们成绩和价值的一种否定，限制了该类员工的发展，这样反而不利于在员工中树立向上奋斗的积极性和动力，这对企业造成的不良影响和后果将更加严重。

（三）“双轨道”和“三步走”的晋升机制具备的优势

1.晋升制度透明。

值得一提的是，员工跨入“核心员工”行列之后，所有的申请都是直接向人力资源部提出，这样避免了其直属领导对于该员工职业发展的干扰，消除了员工的顾虑，所以制度非常透明。

2.建立起了内部储备人才库，使员工有足够的成长空间。

3.创造出良好的工作、竞争氛围，使员工坚信只要努力工作，做出良好的业绩，企业就会给予他向上发展和提升价值的机会，这样将使员工更加有积极性和动力投入工作。

4.使员工由被动培训转变为主动培训，并自主进行必要的投资，减轻了企业培训投资的压力。

如员工可以有两条途径积累专业知识，参加职业资格考试需要员工对自己进行投资，而企业对他们投资主要体现在为胜任岗位所必须的特殊技能培训。

这样，员工的培训就成功实现了由企业和员工共同投资的最优组合。

这样的机制，也使得在员工中营造了主动学习的氛围，这正是一个学习型组织所必须具备的。

第四部分总结

中国很多民营企业都逃不脱“各领风骚三五年”的宿命，究其原因是多方面的，但有一点是可以肯定的，因为企业缺乏核心竞争力。

而核心竞争力源于核心员工，所以如何留住核心员工成为民营企业所必须解决的问题。

核心员工获得职务晋升或自我价值的提升，是其职业生涯发展在组织中的具体体现。

企业在对员工职业生涯发展的引导上，必须要做到对员工真正关心和负责。

不难发现，世界上众多成功的大企业，中高层管理人才几乎很少从外部招聘，企业尽量实现内部人才供给，注人的新生力量往往只是企业中最基层的人员。

员工希望加入这样的企业，因为企业为他们提供了足够的成长空间，并为此提供必要的条件和创造合适的环境，负责任地培养企业的每一个员工。

实际上，企业完全可以做到，做到这一点并不难，关键是民营企业的人力资源管理者是否意识到这样做的重要性。

“双轨道“和“三步走”的核心员工晋升策略，更把员工的目标和公司的发展紧密结合在一起，既满足了核心员工的需要，同时也为公司的发展奠定了坚实的人才基础.

参考文献: