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销售管理资料
销售管理
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1.经济管理学术语
2.2010年中国人民大学出版社出版图书
3.2009年清华大学出版社有限公司出版图书
4.2003年武汉大学出版社出版图书
1.经济管理学术语
编辑本义项
销售管理
百科名片
销售管理模式
营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。
通过计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。
目录
销售管理概述
《营销管理》中给的定义
其他版本的定义
销售管理的过程
销售策略和计划
销售组织
销售业绩管理
工作表现及评估
销售管理的“四化”
制度化
简单化
人性化
合理化
销售管理办法
销售管理体系
销售管理概述
《营销管理》中给的定义
其他版本的定义
销售管理的过程
销售策略和计划
销售组织
销售业绩管理
工作表现及评估
销售管理的“四化”
制度化
简单化
人性化
合理化
销售管理办法
销售管理体系
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编辑本段销售管理概述
在谈销售管理的过程之前必须要知道什么是销售管理，而谈到销售管理又必须先知道什么是营销管理，并将其与销售管理作出明晰的区分。
《营销管理》中给的定义
销售管理（SalesManagement）
在科特勒的《营销管理》一书中对营销管理定义如下：
其他版本的定义
根据以上的营销管理的定义，我们可以看出营销管理是企业管理中非常重要的一个工作环节。
市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。
只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。
而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。
而什么是销售管理呢？
销售管理在市场营销管理中又处于什么位置呢？
销售管理的目的是什么呢？
现代企业都很重视销售管理，其根本目的是提高销售额，增加企业盈利。
而单纯的依靠人的主观能动性很难达到一定程度的提升，因此，销售管理软件一时间大热，然而，面对高昂的软硬件成本，中小企业管理者只能选择止步不前，而在线CRM的出现，让企业主最终实现了快速发展的目标。
如国内比较著名的在线CRM托管商八百客，依靠其推出的800APPPaaS平台技术取得了市场份额第一的良好成绩；又如中国财务软件的当家人用友也已积极推出了伟库等在线模式的软件。
在这个企业激烈竞争的时代，为了提升自己的销售竞争力，常常选择与提供销售管理软件的服务商进行合作，如八百客，来助力企业的整体竞争力。
关于销售管理的含义，中外专家和学者的理解有所不同。
西方国家学者一般认为，销售管理就是对销售人员的管理（salesforcemanagement）。
营销学权威菲利普·科特勒认为，销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。
美国学者约瑟夫·P·瓦卡罗（JosephP.Vaccaro）认为，销售管理就是解决销售过程中出现的问题，销售经理应该是一个知识渊博、敬仰丰富的管理者。
拉尔夫·W·杰克逊和罗伯特·D·西里奇在《销售管理》中认为，销售管理是对人员推销活动的计划、指挥和监督。
我国学者李先国等人认为，所谓销售管理，就是管理直接实现销售收入的过程。
由此可见，销售管理有狭义和广义之分。
狭义的销售管理专指以销售人员（salesforce）为中心的管理。
广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。
编辑本段销售管理的过程
在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下：
1.制定销售计划及相应的销售策略
2.建立销售组织并对销售人员进行培训
3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩
4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估
销售策略和计划
企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。
销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。
在制定营销策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。
在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部制定相应的销售策略和战术。
根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须决定销售组织的规模。
销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。
销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。
每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。
销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。
销售组织
销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。
在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。
销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。
销售业绩管理
销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的关系，从
销售管理
而为企业带来销售业务及利润。
销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。
此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。
而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。
维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作，要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况，要经常检查每一个地区，每一个销售人员的销售任务完成情况。
发现问题立刻进行了解及处理，指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难，帮助销售人员完成销售任务。
销售部需要为销售人员的工作提供各种资源，支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。
工作表现及评估
销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。
销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。
对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。
而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。
工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。
成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。
对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果，销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨，发现需要进行改善的地方，应该对原制定的策略和计划进行修订。
与此同时，也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善，以提高销售人员的工作水平，增强销售工作的效率。
编辑本段销售管理的“四化”
制度化
没有规矩就不成方圆。
一个企业或组织要想进步，就必须有相应的制度来约束员工，管理企业。
销售管理也如此。
销售管理需要一定的规章制度，而这些要依靠销售管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。
销售管理制度化是销售管理的基础。
销售管理制度化，企业或组织就要制定一套高效、系统、完善的制度，使销售管理者与业务员有“法”可依，才能做到有“法”必依，违“法”必究，执“法”必严。
销售管理制度化才能保证企业适应市场环境高效运转起来。
简单化
管理制度并不是越多越好，也不是越复杂越好，而应该是越精简越好。
现代企业的管理追求的是简单
销售管理
化，只有简单的才是易于执行的。
销售管理简单化是必要的，因为简单化可以节约资源，提高效率。
复杂的销售管理在组织上叠床架屋，在程序上往复循环，在时间上大量浪费，在成本上居高不下。
不能简单化就谈不上科学管理，就不会出效益。
销售管理简单化是可行的。
由于人性的复杂性，造成销售管理工作的复杂性。
但销售管理工作的复杂，并不代表管理操作一定要复杂。
销售管理工作可以简单而且有效。
销售管理简单化是销售管理的至高境界。
这就要求销售管理者树立把管理工作简单化的思想，通过思想观念的创新、技术手段的创新，把复杂的流程、标准、制度、运作变为简单方便，组织扁平化就是管理层次简单化的一个例子。
人性化
要明白什么是人性化管理，就必须知道人性是什么。
人是复合体，是一种复杂的变化的不同于物质资料特殊资源，并非简单的“经济人”或“社会人”，所以人性也不能简单的以性“善”、性“恶”来概括。
人性中的东西有善的、有恶的，在不同环境中又是变化不定的，由此导致人的需求并非固定不变的。
不同时空中会有不同的需求；“欲壑难填”在一定程度上是其真实的写照。
销售管理人性化中的人性指的就是人的天性，即“善”、“恶”并存的天性。
在不同的环境中有不同的表现。
所以销售管理人性化应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。
在销售管理人性化的实施和手段上采取“人性”的方式、方法，尊重个人、个性，而不是主观的以组织意志或管理者意志来约束和限制业务员。
在实现共同目标的前提下，给业务员更多的“个人空间”。
而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。
合理化
合理化的定义合理化即不断地将不合理调适为合理的努力过程，亦即进行更好地改善，以确保企业拥有竞争优势，永续经营发展。
企业管理合理化要素1.抓住异常，重点管理；2.追根究底，止于至善；3.自我回馈，自动自发。
销售管理者要培养一个公开、公平、公正的企业环境，对任何业务员要“一碗水端平”，不能因为个人的好恶而有失公允、有所偏裆，什么事情都要对事不对人，合法、合理、合情的对待每一位下属。
在现代社会中，国家不是实行愚民政策而是开发民智，人类的价值得到普遍尊重，销售管理者采取不合理的管理策略收到的效果肯定是事与愿违。
销售管理工作要合理化，企业上下要达成全员共识、形成共同的经营理念、打造优秀的企业体制及文化。
编辑本段销售管理办法
一.总则
1.制定目的：
为规范本集团销售管理，提升经营绩效，特制定本办法。
2.适用范围：
本集团各单位销售人员管理，除集团另有规定或协议外，均依照本办法执行。
3.实施细则：
由各单位拟订各自的“销售管理实施细则”，报集团总裁核准后实施。
二.销售人员
1.销售人员的聘用、考勤和离职按相关法律法规和集团规章制度执行。
2.销售人员的工作主要是留住老客户、发展新客户、促成交易、合同履约、收集和传递市场信息。
3.销售人员应保守集团商业秘密，更不得诱劝客户将集团业务转移或外流。
严禁挪用公款、收受回扣及以不正当手段和渠道支取货款。
三.营销计划
销售人员根据个人的年销售指标制定营销计划，经主管审核同意后实施；该计划包括销售指标分解，及开拓市场、增加销售量的设想和措施。
四.营销过程
1．销售人员必须根据业务开展情况真实完整的填写“工作日报表”和“客户档案表”，并定期进行书面工作总结；各单位每月汇总“客户档案表”，在次月10日前必须提交集团行政管理部一份存档。
2．各单位开发的客户须及时向集团总经办备案，如市场出现“碰车”现象，由集团总经办以“先入为主”原则予以协调。
3.销售时，原则上要经过单位业务部门组织合同评审后签订经济合同，合同签订后3日内由业务主管部门向集团财务计划部、总经办、行政管理部各交一份原件备案；对信誉较好的老客户经单位业务部门同意后，可由用户负责人签字的采购单为订货依据；合同额十万元以上的原则上要有预付款。
4.销售利润率低于20%的拟签订的经济合同要通过集团总经理办公室组织合同评审后决定。
5.销售人员负责合同履约，并按约定回收合同款项（包括尾款或质保金）；因销售人员个人原因不能收回货款、形成呆坏帐造成集团损失的，由销售人员付连带赔偿责任。
五.销售价格
1.内部报价：
⑴产品销售：
a.原材料价格不易变化的，由生产单位定期或不定期主动向集团各销售单位提供内部报价。
b.原材料价格易变的，由购货单位书面（盖章）询价。
⑵工程成套项目：
a.设计费为工程设备材料成本的8%；
b.成套调试费为工程设备材料成本的30%；
c.不可预知费7%；
d.管理费5%；
e.利税20%。
2.对外报价：
⑴各单位可根据该单的回款方式、总利润、竞争程度等具体情况定价，明确每位销售人员的折扣权限。
⑵客户还价低于集团定价标准、或超越销售人员的折扣权限，须报业务部门主管批准。
⑶集团内部报价和折扣标准等集团内部商业情报，严禁对外泄漏，违者追究相关责任。
六.业务费用（含差旅费、公关费）
1．销售人员在跟单过程中借业务费用，需事先请示主管，具体审批权限见《集团资金支付审批流程》。
2．业务费用标准：
⑴销售利润率低于25%时，业务费用为销售差价的20%；
⑵销售利润率等于和大于25%时，业务费用为销售额的6%；
⑶业务费用大于销售额的6%的，按超出部分在销售人员的业务提成中列支。
3．销售人员如需销售（售前、售中）技术支持，其业务费用中将包含如下费用：
⑴工程师差旅费（含交通、吃住、通讯）按实结算，且另向工程师派出单位支付服务费：
（任选一项）
a.按销售额的5%提取服务费；
b.按出勤天数计算：
自控工程师500元/天，技术支持工程师400元/天。
⑵设计、制作投标书（含技术标）费用：
600元/份。
七．销售人员薪资福利待遇
1.销售人员试用期工资不低于当地最低工资标准，具体由各单位制订，报集团总经办批准。
2.转正后销售人员薪资结构为“月工资+业务提成+年终奖励”具体由各单位制订，报集团总经办批准。
⑴月工资，根据销售指标完成情况确定。
当完成累计销售额达到升档标准，当月即可享受同档标准月工资，具体如下表：
序号
当月的年累计销售额
建议月工资
1
30万元以下（含30万元）
960元
2
30-50万元以内（含50万元）
1150元
3
50-100万元以内（含100万元）
1500元
4
100-150万元以内（含150万元）
2000元
5
150-200万元以内（含200万元）
2500元
6
200-250万元以内（含250万元）
3000元
7
250-300万元以内（含300万元）
3500元
8
300万元以上（不含300万元）
4000元
注：
①连续三个月达不到最低销售指标的，暂停发放月工资，待达到最低销售指标时补发。
②年终时，各单位可根据各人的年销售额，参考上表，补齐月工资不足数。
⑵业务提成：
a.按超价部分的50%在销售款回笼当月结算。
b.至发货之日起，除质保金外，其余销售款在2个月后按月息1%计息。
c.除质保金外的所有销售款回笼后，方予业务结算。
d.有质保金的合同，留结算额的20%待质保金回笼后再支付。
⑶年终奖励：
集团根据销售人员的销售绩效、业务素质、客户满意度、市场占有率和集团整体效益等综合因素考虑年终奖励。
3．销售人员的福利待遇按集团《员工手册》执行。
八.附则
1.集团按销售额的2%提取市场服务费，用于市场回访和优秀销售人员年终奖励。
2．非市场营销人员利用自有社会资源，在不影响本职工作的前提下协作销售，可按销售额或利润提取一定比例的奖金，具体由各单位根据该单的回款方式、总利润等具体情况定。
3.其他特殊市场营销人员政策见集团《特殊市场销售管理办法》。
4.本办法由集团总裁批准颁行，于2010年1月1日起生效，原2009版《销售管理办法》作废。
编辑本段销售管理体系
1．销售计划管理。
其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。
这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。
销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。
合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。
2．业务员行动过程管理。
其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。
包括制定：
月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
3．客户管理。
客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。
管理手段和方法有：
客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
[1]4．结果管理。
业务员行动结果管理包括两个方面。
一是业绩评价，一是市场信息研究。
业绩评价包括：
销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。
信息研究包括：
本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。
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开放分类：
管理，销售，图书
2.2010年中国人民大学出版社出版图书
编辑本义项
销售管理
目录
基本信息
内容简介
作者简介
图书目录
编辑本段基本信息
书名:
销售
销售管理
管理
作 者：
坦纳，霍尼克特，厄夫迈耶，陶向南译
出版社：
中国人民大学出版社
出版时间：
2010-5-1
ISBN:
9787300117676
开本：
16开
定价:
48.00元
编辑本段内容简介
本书较好地把握了现代销售管理的发展趋势和脉络，使得读者能够全面审视和思考销售管理的各项职能。
全书紧扣现代信息技术对销售管理的作用和影响这一主线，对各种销售理论和管理技术进行了深入阐述。
·开篇案例：
各章开篇均为真实的销售经理的案例，描述了这些经理每天必须面对的问题和挑战，激发学生探索销售管理职业可能遇到的各种情境。
·Apllcor软件：
应用目前市场上最受欢迎的销售自动化工具Aplicor，拥有CRM特征和学生能够链接使用的数据库，使得学生深刻感受技术工具对于销售管理工作的影响。
·全球化与伦理问题：
对于销售管理中所面对的全球化和跨文化管理的挑战的处理非常巧妙，用一整章的篇幅讨论，同时通过各章相关的小案例加以强调。
对于伦理问题也作了同样的处理，便于读者理解和接受书中的观点和理念。
·销售队伍结构：
相关内容虽然与招聘、选拔和培训销售人员有关，但反映的是当今销售领域中许多不同的销售职能和销售队伍结构的真实情况。
编辑本段作者简介
小约翰·F·坦纳，贝勒大学汉克玛（Hankamer）商学院营销学教授，拥有佐治亚大学博士学位。
曾在罗克韦尔国际和施乐公司的营销和销售部工作8年。
现任贝勒大学专业销售中心的联合主任和主管师资队伍建设的副院长。
出版13部著作，发表论文100多篇，专业研究获得多项奖励。
编辑本段图书目录
第Ⅰ篇战略规划
第1章销售管理概论
从销售代表到销售经理
建立公司战略：
使命陈述
战略层次
销售方法
销售过程
销售过程与销售方法
销售领导者
第2章销售职能和多元销售渠道
销售职能
多元渠道环境中的销售
协调销售组织
第Ⅱ篇销售领导
第3章领导力和销售主管
什么是销售领导
第4章伦理、法律和销售领导
有关伦理的各种理论
作为边界跨越者的销售人员
营造一种伦理销售氛围
与销售相关的法律
第Ⅲ篇消费者和市场分析
第5章企业间销售和客户关系管理
理解企业间购买决定
企业间客户关系管理
第6章利用信息技术
普遍应用的技术
销售管理软件
实施客户关系管理和销售队伍自动化系统的挑战
涉及销售人员和销售经理的相关问题
第Ⅳ篇设计和发展销售队伍
第7章设计和组织销售队伍
组织公司销售队伍中的人员
公司销售队伍中的报告关系
第8章招聘和选拔合适的销售人员
制定雇用计划
搜寻和招聘应聘者
选拔流程
公司销售人员招聘和选拔效果的评估
第9章培训和发展销售队伍
销售培训的重要性
培训流程
第V篇流程管理
第10章监督、管理和领导销售人员
监督
管理
领导
一个新的管理思想学派
销售经理的领导力
销售管理的未来
第11章设定目标并管理销售队伍的绩效
为什么销售目标对于组织如此重要
运用目标来引导和管理销售队伍的绩效
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