报审稿工程管理文件.docx

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报审稿工程管理文件

淳安千岛湖万豪置业有限公司

工程部管理文件

编写

审核

批准

文件会签

部门

负责人签字

部门

负责人签字

部门

负责人签字

发布日期：

执行日期：

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

董事长/总经理

一、组织架构：

万豪置业体系组织结构图

决策委员会

副总经理

拓展部

办公室

财务部

置业公司

酒店公司

工程总监

工程部

技术组

项目组

物业部代管

办公室代管

销售部代管

财务部代管

预算员

资料员内勤

开发经理

暖通/电气

土建主管

项目经理

主任工程师

说明：

1、表示指令下达方向

2、空心字字表示现在未到岗人员。

3、本架构综合考虑的现状及实际业务需要配置人员。

二、工程部工作流程

1、流程简图

工程总监

工程技术组

工程项目组

监理单位

施工单位

提交提交

下达下达

提交支持

提交

下达

2、流程概况

流程目的

确保项目的施工过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。

适用范围

本流程适用于公司所有开发项目的工程管理。

定义

1.项目工程管理：

指为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的工程计划、组织、控制与协调。

2.供方：

指提供产品或服务的组织或个人。

3.工程供方：

指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。

4.总承包商：

主体工程土建及安装工程总承包单位。

5.分包商：

分项工程承包单位。

6.承包商：

总承包商和分包商统称承包商。

7.供应商：

材料设备供应商。

七通一平：

指上、下水通、路通、电通、电讯通、通有线电视、煤气通、热力通，一平是指场地平整。

流程主导及

参与部门

项目组（主导）、技术组（支持）

负责人

流程中承担职责

项目经理

工程：

1.负责七通一平；

2.组织编写并审查施工组织设计和监理规划大纲；

3.组织编写并审核材料进场计划；

4.组织编写工程进度计划；

5.负责工程质量、进度、成本和安全文明施工管理；

6.负责对监理、施工单位进行监督、管理、考核；

7.配合销售调整和控制工期；

8.参与承包商考察；

9.参与工程与材料设备合同交底；

10.组织并参加图纸会审和工程例会和专题会议；

11.负责对封样后的材料样本进行管理；

12.组织收集工程项目相关技术资料并按周向工程管理部移交；

13.组织编写工程月报；负责每周对监理单位、施工单位和相关分包单位检查、考核；

14.负责审核施工单位施工进度完成情况和工程款的拨付；

15.负责现场设计变更、工程经济签证的落实、工程量的核准工作；

16.负责对工程项目监理、施工、供货商、政府各主管部门等相关参与部门的内外联系、协调工作；

17.负责组织各专业工程师配合工程管理部做好项目各专业设计管理工作；

报建：

1、负责组织项目相关的施工图纸报批及开工证办理；

2、负责组织开工前水电等各种手续的具体办理；

3、组织竣工验收和专项验收；

4、负责和政府各主管部门保持密切联系；

主任工程师

设计：

1.组织市政配套调查与勘察，编制地质勘察报告；

2.负责项目有关的设计变更管理；

3.组织项目相关的设计中期交流；

4.组织项目相关的施工图审查；

5.配合项目相关的施工图纸报批及开工证办理；

6、负责施工图纸的发放；

7、组织施工图技术交底；

8、负责对销售工作提供技术支持和技术服务；

工程：

1.审核项目部提交施工组织设计、监理规划大纲等所有工程技术资料；

1.参加专项验收与竣工验收；

2.工程档案收集整理、分类和归档；

3.配合项目部施工过程和参加竣工验收；

4.负责对项目工程质量、进度等管理月度巡查；审核项目部工程月报；

5.负责组织项目材料的调研工作,提出相关材料的选型建议；

6.对项目使用材料选型定板并进行封样后移交项目部，监督工程实际使用材料和选型定板封样相符。

7.给项目部提供技术支持和技术服务

8.负责对监理公司、施工单位考核管理。

成本：

1.负责指导预算员委托咨询公司编制工程量清单、工程成本标底、报价分析

2.负责指导预算员与造价咨询公司对接，负责审核/审批项目与成本相关的工程联系单、经济签证等；

3.负责指导预算员提出材料各分项的目标成本；对材料选型提出成本控制意见

4.负责组织月度结算和工程结算；

5.负责审核月度工程款拨付；

招投标：

1.收集工程与材料/设备供方资料，并参与资格审查

2.组织材料供货商考察，并提交考察报告

3.编制招标文件和议标文件的技术标书

4.组织材料/设备招标的发标和答疑工作

5.组织工程、材料/设备供应商议标谈判

6.组织工程合同交底

工程总监

1.审批工程进度计划，监督工程进度；

2.审批施工组织设计、监理规划大纲；

3.审批工程款拨付额度；

4.审批工程预结算；

5.工作程序

3.1施工准备

3.1.1项目组实行项目经理负责制，项目经理负责对项目组专业工程师管理。

负责现场临水临建申报、七通一平和现场其它施工准备工作：

1）项目经理配合总包、分项工程的施工单位和监理单位的招标工作，具体职责与招标过程见《招标管理流程》。

2）项目经理根据《项目总体计划》编制《工程进度计划》和《安全预案》，与工程部主任工程师会签后交工程总监批准。

3）在基础施工前，施工图审查后，项目经理组织桩基础方案专家讨论。

4）工程部开发经理办理招标备案和各项《施工许可证》。

3.2施工图技术交底

3.2.1项目经理提出要求，由主任工程师负责组织项目组、监理单位、施工单位对施工图进行技术交底，并形成技术交底纪要。

3.3基础施工阶段

3.3.1项目经理审查总包和分包施工单位提交的施工组织设计，填写《施工组织设计审批表》与工程部主任工程师会签后交工程总监批准。

3.3.2项目经理协调监理单位对土方基础工程进行管理。

3.3.3主任工程师组织项目组、设计单位、监理单位对地质勘测报告进行分析，结合项目本身及周边的情况确定土方开挖、护坡方式及基础型式建议；如果土方开挖在总包范围内，需对总包单位提交的土方开挖方案进行审查。

3.3.4项目经理负责履行土方基础分项工程合同及施工监理合同。

通过监理单位对施工过程进行监视、测量与控制。

3.3.5桩基施工图由施工投标单位提出，经主任工程师组织业内专家审查后，把确认方案交由设计院签字确认，项目经理负责组织施工。

3.3.6地基处理工程完工后，监理单位负责组织质检机构、设计单位、分项工程承包商、项目经理组织对该工程进行验收；如验收合格，取得《验收合格报告》后则进行下阶段工序（主体施工），如不合格则需责令整改，直至合格。

3.3.7主任工程师组织按《工程巡查管理流程》对各项目的施工管理质量、工程进度进行检查监督。

3.4主体工程施工阶段

3.4.1项目经理按《对监理单位工作质量检查评价表》规定对监理单位进行过程监视和测量，并对监理单位进行奖惩；监理单位负责按照政府有关法律、法规及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及产品的质量监督工作，包括：

1）项目经理负责现场工程质量管理、进度管理、安全文明施工管理。

2）项目经理负责组织过程验收、设备材料验收。

3）组织现场图纸会审、周例会、月例会、专题会、验收。

4）法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。

5）主任工程师负责现场工程投资管理、材料选型定板、设计对接、招投标管理、工程资料及整个工程管理流程的监督管理。

3.4.3主体施工阶段的具体工作要求如下：

1）计划管理：

项目经理按《工程进度计划》进行进度控制，并协调计划变更，以及版本更新。

2）完成项目开工条件：

a）施工图已会审；

b）施工组织设计已审批；

c）施工现场的准备已具备开工条件。

3.4.4质量管理：

按《项目细部质量检查标准》、《月度安全形象检查评分表》、《对施工单位工作质量检查评分表》要求进行质量检查和管理。

若发现问题发出《项目细部质量检查问题整改通知单》给监理和施工单位。

3.4.5设计变更及现场签证的管理：

具体按照《设计变更管理表》和《现场签证管理表》执行。

3.4.6材料设备验收具体按照《材料设备验收管理表》执行。

3.4.7主体工程和专项工程验收具体按照现行国家规范执行，并取得《验收合格报告》。

3.5施工进度监控

3.5.1监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月30日前汇总形成《监理月报》由项目经理提交主任工程师审核；

3.5.2项目经理根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由项目经理汇总形成《项目工程月报》并于次月5日前报备工程总监。

对分部工程进度延误超过7天的要求施工方分析原因，制定赶工措施并实施；对拖延15天的施工单位除分析原因，制定赶工措施外，还要给予经济处罚；

3.5.3对因公司原因引起的工程进度延误，根据工程进度的节点要求，确定是否制定赶工措施或顺延工期；如顺延工期的必须工程总监审批；如需赶工并涉及费用的，由施工单位提出签证申请，并按《工程现场签证表》办理，但项目经理必须确保里程碑节点的按时完成；

3.5.4项目经理对没完成当月施工进度的，应向施工单位发出预警或召开工程协调会，同时知会监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、材料供应、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施，报工程总监审批准后实施；

3.5.5工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《施工日志》中，必要时应以图片方式反映。

如发现进度延迟，则应按照3.5.2处理；

3.6施工质量监控

3.6.1监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控；

3.6.2监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令施工单位纠正；

3.6.3必要时监理单位发出《监理通知书》，限时要求施工单位进行整改；

3.6.4监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告，报工程项目经理；

3.6.5监理单位除了召开监理例会外，还会组织召开专题会议，以解决专门问题；工程项目经理必要时也可组织项目专题会议,总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质量问题，提出管理重点和改进意见；

3.6.6工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《施工日志》中。

对发现的质量问题，需以《工程整改通知单》形式分发至施工单位、监理单位，要求施工单位整改；

3.6.7工程项目项目经理根据监理公司月度或专题质量报告分析，组织编制该项目的《工程月报》质量部分内容，与工程部主任工程师会签后交工程总监批准。

3.6.8主任工程师组织每月一次对施工单位、监理单位进行评价，填写《对施工单位工作质量检查评分表》和《对监理单位工作质量检查评分表》，并将评价结果进行排序考核；

3.7工期调整

3.7.1如果已产生的偏差不会影响《工程进度计划》，则按照实施过程进度控制处理；如果已产生的偏差影响施工承包工程合同中的约定时，需要对工期进行调整。

3.7.2施工承包商负责提交调整申报，监理单位审核合理性及可行性，项目经理审核其对项目开发进度作业计划的影响，并报工程总监审批，若工期调整将影响里程碑节点的必须报总经理审批。

3.8事故处理

3.8.1安全事故处理按照《工程安全文明管理规定》实施。

3.9配合销售的施工过程管理

3.9.1项目开工前，项目经理负责组织编制《现场销售配合施工计划》（包含在《项目工程进度计划》中），与工程部主任工程师、营销公司共同确定现场销售所需场地及通道的交付时间。

3.9.2如果存在配合销售要求，项目经理应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理单位及承包商。

3.10竣工验收

3.10.1工程竣工初步验收由监理单位负责。

3.10.2工程竣工验收由项目经理组织和协调，施工单位、监理单位、营销公司配合进行联检，具体验收管理按《工程验收作业规定》、《分户验收作业规定》执行，并最终获得市建委所属主管部门颁发的《建设工程竣工备案表》。

3.10.3在取得竣工验收备案表后三个月内，项目经理组织项目后评估工作，并编制《项目工程后评估报告》，至少但不限于包括对项目进度、质量和成本管理的过程、目标达成情况和持续改进设想进行总结，报告提交总经理审批。

3.11档案管理

3.11.1在项目施工过程中，主任工程师组织做好工程资料管理工作；工程验收完成后移交工程资料员（内勤）。

4、支持文件

5、相关记录

5.1《施工组织设计审批表》

5.2《对施工单位工作质量检查评分表》

5.3《对监理单位工作质量检查评分表》

5.4《月度工程安全形象检查评分表》

5.5《工程整改通知单》

5.6《项目事故报告》

5.7《工程月报》

5.8《项目工程后评估报告》

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规范文本合同会签单

编号：

合同单位

合同编号

合同名称

合同金额

经办部门

经办人

会签部门

会签意见

签字

合同内容

简介

工程部主任工程师意见

工程部项目经理意见

销售负责人意见

财务负责人

意见

工程总监

意见

决策会员会意见

审批

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拨款会签单

编号：

付款金额

收款单位

合同名称

合同编号

合同总价款

本次拨

款比例

累计比例

累计金额

经办部门

经办人

合同履行情况：

会签部门

会签意见

工程项目经理意见

工程部主任工程师意见

销售部

意见

财务部

意见

工程总监意见

决策会员会

意见

审批

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工作简报

万置办字[]第号

类别：

■请示□申请□通报□通知

主管副总意见：

签名：

决策会员会意见：

签名：

审批：

签名：

主送：

抄送：

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工程结算工作交接单

部：

本部门经办的以下工程项目，已竣工验收合格，完全符合办理结算的条件，请安排办理工程竣工结算。

工程名称

承包人

合同名称

合同编号

合同开竣工日期

实际开竣工日期

根据工程现场实际情况及工程（配套）部对结算资料的审核，现就下列事项进行说明（须说明：

1．结算范围是否属实；2．合同签证变更之外的增减款项；3．工程遗留问题、4．合同违约（工期、质量等所有合同约定部分）；5．施工现场清理；6．甲供材料/设备；7．隐蔽工程；8施工用水用电；9其他），请在结算时予以考虑：

结算资料清单：

□合同及招标文件

□甲供材料清单/甲控材料认价单

□工程竣工验收资料（在单体正式验收前项目部可出具分项工程验收单提前进入分包工程结算，此验收单仅供提前结算使用，不作为计算保修期和财务清算时间依据）

□施工组织方案、图纸会审记录

□设计变更单、现场签证单

□工程竣工图纸（保证进行过全面审查，并确认图实相符）

□其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等

□工程结算书

□合同违约执行情况说明书（工期、质量等是否违约，怎么处理）

□施工用水用电

□罚款单

□分包项目结算次序表

□其他

经办人（签字）：

部门负责人签字：

日期：

年月日

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工程结算审批表

编号：

项目名称:

合同名称:

施工单位:

合同编号:

结算造价名称

金额（人民币元）

备注

合同造价

小写:

大写:

施工单位报送结算造价

小写:

大写:

造价咨询机构审核造价

小写:

大写:

工程部审核造价

小写:

大写:

甲乙双方最终确认

小写:

大写:

工程部审核

造价工程师签字：

工程部主任工程师签字：

工程总监审核