公立医院改革的九种典型模式.doc

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我国公立医院改革的九种典型模式

   2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。

以下是现有的一些改革模式介绍。

   一、上海“申康模式”

（一）具体做法

　　2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。

卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。

　　申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。

申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。

　　申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。

　　改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。

申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。

（二）点评

　　1.绩效：

卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。

　　2.问题：

这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。

   二、无锡模式

（一）具体做法

　　1.管办分离

　　2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。

作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。

原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。

中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：

一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。

而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：

社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。

卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。

从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。

　　2.实施医院的“托管制”

　　在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。

所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。

按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。

实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。

　　“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。

“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。

公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。

改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。

而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。

（二）点评

　　1.绩效

（1）无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色；

（2）医疗资源稳步增长；

　　（3）在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系；

　　（4）初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。

　　2.问题

（1）医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。

或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。

（2）卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。

无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。

　　在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。

无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。

长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。

　　（3）查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。

　　（4）将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。

　　（5）这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。

比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。

　 三、鼓楼模式

（一）具体做法

　　所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。

　　2003年,宿迁开始了公立医院改革。

其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。

这样,宿迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。

医院院长由三方成立的董事会委派。

　　通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。

此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。

　　宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。

对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。

　　南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。

鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。

（二）点评

　　1.绩效

（1）大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。

　　长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。

医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。

（2）城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。

　　2.争议

（1）一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。

宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。

（2）另一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。

国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。

   四、成都模式

（一）具体做法

　　2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》（以下简称《方案》）向社会公布。

透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。

　　2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。

医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。

医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制改革。

目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。

　　区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构（公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心）。

医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。

　　成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。

同时，建立全员聘用制和绩效工资制。

　　部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构（国有医院），具备条件的医院国有资产逐步退出。

（二）点评

　　1.绩效：

成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。

　　2.问题：

这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。

   五、潍坊模式

（一）具体做法

     2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。

这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。

     潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。

     主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。

潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。

同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。

     潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。

     潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权；医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。

这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。

     由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。

     实行院长年度考评制，推行综合目标管理责任制，由卫生行政部门制定业绩考评体系，并组织考核。

年度考评不合格的院长予以诫勉，连续两年不合格的予以解聘。

     改革用人制度，取消医院人员编制定额，医院根据事业发展需要，制定人员编制规划和年度用人计划，经所属卫生行政部门批准后执行，用人全部实行聘用制，同时级别取消之后，以前的行政工资制随之失效。

取而代之的是院长年薪制和工资总额制。

     院长年薪总额为本院职工年平均薪酬的3～5倍。

员工按照绩效考核，多劳多得。

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