第三章职务分析与职务设计.docx
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第三章职务分析与职务设计
第三章职务分析与职务设计
职务分析的相关术语：
整个工作分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。
以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。
工作要素，是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位。
例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；使用计算机、签字、打电话、发传真等等。
任务，是一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
例如，管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸货等等，都是不同的任务。
职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。
例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。
这一职责由下列任务所组成：
设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。
职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。
在同一时间内，职位数量与员工数量相等，有多少位员工就有多少个职位。
职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
例如，开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。
职务实际上与工作是同义的。
在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。
如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。
职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
例如，会计、工程师等。
职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。
职系与工作族同义。
职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。
职组并非职务分析中的必要因素。
职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
Dean进入某公司后有点找不到北。
有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。
Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。
HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。
原因何在呢？
主题一：
对工作分析中员工不正常心理的思考
【症状1】准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。
人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。
他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。
“工作分析？
干吗用的？
你们人力资源部还真是吃饱了没事干。
”资历深厚的直接质疑小V。
“哦，是不是要裁人啦？
怎么突然要分析工作了呢？
”胆小者支支吾吾，疑心重重。
“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。
”态度冷淡不配合的更不在少数。
一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。
诊断：
员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。
员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。
这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。
员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
处方：
事前解释，明确目的，假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析，那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：
成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。
工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。
如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。
消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。
另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。
“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。
【症状2】事后大地震
人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。
她希望进行工作分析，重新安排组织架构。
一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。
不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。
“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。
”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。
”
多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。
不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。
不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。
有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
诊断：
工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。
所以，之后还应该有跟进。
但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。
当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
处方：
及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。
Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。
最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。
但是，千万也不能没有下文。
如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。
【症状3】问题大而无当
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。
”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？
当然要说价值很大啦，怎么大呢？
思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。
不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。
原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。
这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？
只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
诊断：
要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。
与员工面谈是工作分析的重要方法之一。
在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。
像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。
因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。
处方：
步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。
例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了什么。
假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。
也可以了解员工在不同工作上花费的时间。
例如，对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。
除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体工作、工作时间分配等。
同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。
主题二：
工作分析的误区的思考
工作分析是人力资源管理的基石之一，是开展人力资源管理工作的基础。
现代人力资源管理中，工作分析是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成为企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。
目前我国众多企业已经十分重视人力资源管理工作，也相应引入工作分析的技术与方法。
但在实际工作中，多数企业对工作分析的理解和运用仍停留在表层，难免走入工作分析的误区雷阵，往往事倍功半。
现在，我们就来分析一下工作分析容易陷入的误区有哪些，并讨论避免走入这些误区的解决之道。
误区一：
重技术，轻理念
工作分析的实质就是以某职位的任职资格条件、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的工作流程、工作关联等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果，并确定如何评估其工作结果的过程。
很多人力资源工作者认为，工作分析是一项技术性很强的工作，需要在工作描述和工作规范中，清晰界定每一职位的工作范围、工作职责，揭示出相关职位之间的工作流程、权利链的运行等，因而认为只要掌握工作分析的各种方法，如访谈调查法、问卷调查法、职位分析问卷（PAQ）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技术，清理念”的实用主义误区。
任何的管理活动都不能没有相应管理理念的支撑，否则再高超的管理技巧与管理方法都只能是无本之木、无花之果，没有灵魂和持久的生命力。
工作分析同样需要首先确定一个企业的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具体的管理目标，比如通用性的“以人为本”、“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”，或依据企业自身特点而定的“激励头鸟”、“实现人岗匹配”、“明确职责权限”、“梳理工作流程”、“组织变革”等。
在管理理念和具体工作目标指导下开展的工作分析，才可能选择恰当的方法，运用恰当的分析技术，有的放矢，遇到问题时才能够有解决问题的思路。
误区二：
重结果，轻过程
工作分析的结果是一套科学、合理的工作说明书，一般既包括工作描述又包括工作规范。
工作说明书的编写是在职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一个环节。
实践中，一些企业的老总甚至很多人力资源工作者认为工作分析的重要性和工作成果只体现在最后生成的工作说明书上，动辄要求整个工作分析工作在十几个工作日之内完成，主观认为只要最后得出一套工作说明书，工作分析的过程如何进行并不重要。
事实上，工作分析过程的优化程度决定其结果的质量。
一般地，工作分析包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段（具体见图2所示）。
工作说明书只能代表工作分析的实体结果，必须认识到工作分析过程本身亦即企业进行人力资源管理的过程，其过程意义远大于结果的生成意义。
一定意义上，准备阶段的工作成效直接决定工作分析的成败。
人力资源部经理首先要与企业高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值性和必要性，力求获得高层的鼎力支持，以为整个工作分析的顺利开展打下坚实基础。
接下来，召开全员参加的工作分析启动会议，由老总亲自宣讲工作分析的重要意义，布置工作任务，要求全员配合，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证。
启动会上，人力资源部要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪。
成立“工作分析工作小组”，主要由人力资源部工作人员组成，但要吸收一些业务部门的负责人，共同负责工作分析工作的开展和工作说明书的编写。
有了高层领导的全力支持和各部门员工的倾力配合，进入调查阶段后便很容易在较少阻力的情况下收集到工作分析所需的信息。
工作分析有多种分析技术，其中问卷调查法和访谈调查法由于操作性强、信息采集效果好而成为最为常用的两种方法。
员工填写问卷的过程是促使他们思考自己的工作内容、职责权限、工作流程等工作分析所需主干信息的过程。
当员工遇到对工作职责等不甚清晰的问题时要与其主管沟通明确，这也是加强上下级之间充分沟通的过程。
员工在填写问卷的过程中潜移默化的思考着自己日常工作的每一个环节、每一项职责和职业化要求，反思自己的工作态度与工作成果，这本身即为人力资源管理的基本任务之一。
访谈调查法主要用于了解有关被分析工作的细节信息，可以对工作分析所需的重点信息进行深入挖掘。
访谈调查的过程也是人力资源工作者与企业员工充分沟通的过程，在相互沟通中，人力资源工作者和各部门员工增进了解，建立良好的工作关系，有利于双方在日后工作中的协助配合。
同时，访谈也不失为新入职的人力资源工作者尽快导入工作正轨的有效途径，在访谈企业员工的同时了解企业的运作流程，尽快熟悉情况。
如果缺少准备阶段的积极宣讲与调查阶段的充分沟通等工作分析过程，由人力资源部闭门造车式编写的工作说明书，即使科学、合理、切合实际，也很难在实际工作中得到高层的认可和广大员工的认同，推广应用的难度可想而知。
误区三：
重繁复，轻简洁
一直以来，众多人力资源管理教科书中讲述的工作说明书都是比较繁复的，现今流行的几种版式的工作说明书一般都包括工作识别、工作摘要、工作职责、工作关系、工作标准、关键业绩指标（KPI）、工作环境条件、任职资格说明等。
人力资源管理者在实际操作中往往参照这几种版式，无视企业的具体特点和个性需求，以为只有繁复的工作说明书才能最大限度的说明问题、解决问题，一味求多求全，陷入“重繁复，轻简洁”的形式主义误区。
工作分析的目的决定工作说明书的撰写风格。
若工作分析的目的是让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围，则要求工作说明书能够明确划分出职位与职位之间的职责权限，揭示出每一职位主要工作的工作流程，其他部分可以适当弱化分析，化繁为简。
若重点为了有效选拔和使用所需要的人员，则在明确工作职责的基础上，重点说明具有何种资格的人才能适应职位的要求便可。
工作职责和任职资格是工作说明书的核心，最简洁的工作说明书可以只包括这两个部分。
但是，当工作分析的目的是制定考核标准及方案、科学开展绩效考核工作，或是设计公平合理的薪酬方案，则可借助工作分析的过程着重分析每一职位的价值所在并明示评估标准，以节省日后制定绩效考核指标体系和职位评估的时间。
简洁的工作说明书可以节约工作分析时间和分析成本，也可针对具体的工作分析目的而有效解决问题，易使高层领导见到人力资源管理成效，节约管理成本。
对于一般员工和操作工人，工作说明书更是要力求简洁通俗，尽量使用工作说明书使用者能够理解的语言和表述。
误区四：
重形式，轻应用
实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但却束之高阁，权当作人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。
只把工作说明书当成一种形式，不重视其应用，就好比病人去医院开了治病良药却将之供奉起来，以为只要良药在手，即使不服用也能“药到病除”。
但是，纵是仙丹妙药，也需切实服用才能真正发挥作用，否则闲置的良药只能是一种资源的浪费，于病情毫无疗效可言。
工作分析最忌讳只重形式不重应用。
企业的工作说明书在制定和使用中出现了“两张皮”的现象，工作说明书形同虚设，没有发挥应有的作用，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行。
工作分析的效用大打折扣，必将影响后续性人力资源管理工作的开展，员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。
工作分析之所以成为人力资源管理的基石性工作，主要因为它对人力资源管理各项职能的发挥起着重要的作用。
人力资源管理的各项工作均离不开工作说明书中工作描述和工作规范的有力支持。
因此，在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书。
比如，在每一位新员工入职后将工作说明书发给他，有利于新员工尽快进入工作角色，也提出相应的工作考核标准，便于试用期结束时以此为依据对其进行考核。
再如，以工作分析为基础的工作规范可以告诉我们每一个职位相应所需的知识、素质和能力，如果现有的员工不具备这些条件，相应的培训开发就有了明确的目标和内容。
又如，以员工或团队是否完成相应工作描述所规定的职责和任务为基础设定绩效考核指标体系。
误区五：
重现状，轻战略
有人认为，工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。
事实上，工作流程、组织架构的分析依据是企业的发展战略，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，丝毫不对现有工作流程和组织架构提出改进建议，则会陷入“重现状，轻战略”的误区，很可能刚刚写就的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。
工作分析有助于企业通过人力资源管理运作与企业政策搭配来提升人力资源素质，但工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新同时即具有工作重新定位与工作重分配的效果，借此来平衡内部组织关系。
工作分析时，人力资源部门应合理安排战略性与事务性工作的比重，以企业战略为导向，以长期远景为目标进行合理的组织结构调整和流程再造，而不应拘泥于事务性工作的束缚。
所以，工作分析之初，首先要明确企业的发展战略，进而由流程确定组织架构。
其次，进行工作职务设计，定岗、定编，以改进工作方法，提高效率。
之后，建立相应的工作规范和工作标准，明确评估方法。
如果企业战略明确，工作流程规范，组织结构设计合理，工作职务设计优化，工作方法改进良好，工作规范明确，则工作说明书的编制就是上述资料水到渠成的条理化与汇总整和。
主题三：
职务设计方法
多年来，工作职务设计是许多企业管理人员非常重视的一项人力资源管理措施。
改革开放以来，许多企业采用员工参与管理、丰富员工的工作内容等管理措施，取得良好的效果。
近年来，不少企业管理人员彻底改变传统的工作职务设计概念，开始组织员工自我管理小组。
虽然管理人员通常会在确定员工小组应具备的能力、选聘具有这些能力的员工等方面发挥关键性作用，但他们往往会让员工小组自己决定每位成员应完成的工作任务。
企业越来越重视员工的知识和技能，也是企业根据员工的技能，改变工作环境的一个重要的原因。
不少企业不再只根据工作任务说明，选聘胜任的员工，而是根据员工的才能，改变工作任务、项目目的和团队结构。
随着企业组织的临时性智力型项目小组不断增加，更多企业会根据员工的能力设计工作任务。
在激烈的人才竞争中，为了吸引留住优秀的人才，不少企业改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工根据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的员工。
例如，在微软等高科技企业里，不少四十岁左右的优秀员工相当富有。
他们往往会提前退休。
为了留住这些优秀的员工，微软公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，有效地防止了智力资产的流失。
一职务专业化
工作专业化也叫“充实工作内容”。
充实工作内容（job enrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。
它是对工作责任的垂直深化。
它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。
工作专业化设计方法的核心是充分体现效率的要求。
它的特点是：
第一， 由于将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度的提高员工的操作效率；
第二， 由于对员工的技术要求低，既可以利用廉价的劳动力，也可以节省培训费用和有利于员工在不同岗位之间的轮换；
第三， 由于具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工生产数量和质量方面控制，保证生产均衡和工作任务的完成，而不考虑员工对这种方法的反应。
因此，工作专业化所带来的高效率有可能被员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。
在实行工作专业化时，应遵从下列5条原则：
1．增加工作要求。
应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。
2．赋予工人更多的责任。
在经理保留最终决策权的条件下，应该让员工拥有对工作更多的支配权。
3．赋予员工工作自主权。
在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。
4．反馈。
将有关工作业绩的报告定期地、及时地地接反馈给员工，而不是反馈给他们的上司。
5．培训。
应该创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。
二、电子通信
电子通信（Telecommuting）是伴随着计算机与网络的普及而产生的一种全新的管理者安排工作的方案。
员工在家中，利用自己的电脑，通过网络来和其他工作伙伴及管理者取得联系并完成工作。
从员工的角度来看，利用电子通信有两大益处：
一是减少了在繁华失去交通的时间耗费和心理压力；另一个是提高了处理家庭问题的灵活性。
但这一工作安排也产生了更深层次的问题，如员工是否会失去正规办公所提供的日常社会交往而感到遗憾？
他们是否会在提薪和晋职这类问题上受到更少考虑？
是否不常被看见就意味着不受重视？
这些问题的回答，是决定电子通信是否在将来进一步得到推广应用得一大关键。
三、工作团队
当职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，结果就形成了工作团队（Work team）。
工作团队大体上有两种类型：
综合性的和自我管理式的。
在综合性团队中（Integrated work team）中，一系列的任务被分派给一个小组。
小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。
自我管理工作团队（Self-managed work team）具有更强的纵向一体化特征。
与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。
给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。
这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。
四、压缩工作周
压缩工作周（Compressed work week）定义为4个10小时工作日所组成的工作周。
从管理当局的角度来看，4日工作制具有不同的短期和长期效果。
刚开始推行时，压缩工作周会取得许多有利结果，如更高的士气、更少的不满意、更低的缺勤率等；但实行一段时间以后，员工会抱怨工作太疲劳、将工作与个人生活协调太困难等。
管理者也会发现，组织要对工作日8小时以外的工作时间支付加班费，这无疑增加了组织的运营成本；另一方面，管理者仍然规定员工几点上班、几点下班，因此这种方法仍然没有给员工多少自由，尤其是在他们挑选合适的工作时间方面。
五、应急工
应急工（Contingent workers）是为了满足组织的临时需要配备的临时工和零工，这往往都是组织对于动态的环境所做出的在人员方面的灵活反应，以补充组织的固定队伍。
管理当局为了提高组织的灵活性，往往建立起“双轨”的人员配备系统：
一个小的核心固定工队伍，同时辅以一个不断膨胀变化的应急工备用队伍。
六、职务分担
职务分担（Job sharing）方案是在工作时间安排上的一个创新，它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。
职务分担可以在一个既定的岗位上吸收更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。
此外，职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担者通常比正常的全日制员工有更好的出勤纪录。
全日制员工极少能整天都全力以赴的工作，而两个工作分担者却常常能提供各自4个小时的“满负荷工作”。
七、职务丰富化
工作丰富化是以员工为中心的工作再设计（employee-centered work redesign），它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。
它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。
它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。
工作设计中，员工可以提出对
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