中国企业全球化十大模式.docx
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中国企业全球化十大模式
中国企业全球化十大模式
中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式
１、海尔安营扎寨模式
海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
海尔国际化战略，可以追溯到1991年。
当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。
对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说：
“首先要让（当地）消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。
”
张瑞敏在总结海尔国际化经验的时候只用了很平实的语言:
“海尔运用了三个走出去的战术:
第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去。
而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力;同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成:
产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。
”但是，仅仅把其中的“持续创新能力”、“环环相扣、相辅相成”和“15年”联系起来，就可以想见其间无数的艰辛、智慧与执着。
２、TCL品牌共享模式
TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
TCL国际化“三步走”
从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。
当越南等东南亚国家开发取得成功之后，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。
在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。
这三个市场分别是中国、欧盟和美国。
中国市场不必说了，自2002年始，TCL已经登上销量第一的宝座。
那么，欧盟和美国市场呢？
与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。
2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。
虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。
中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表，很难为消费者所接受。
在他们看来，中国企业不可能也没有实力进入欧美市场，现在，TCL进来了，他们一片惊呼，因此，TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报道，TCL也就随着这众多报道进入人们的视野。
在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲不容易，直接用TCL打市场会非常艰难，取道施耐德是走了一条捷径。
“要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广告费都不止800万欧元。
”有人士评论认为。
随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。
于是我们发现，2003年以后，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。
这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属于自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。
这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。
对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。
这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。
TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。
而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。
事实上，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，决不停留在“两块地合在一起”那么简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到里全面具备国际企业素质。
从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同。
海尔的国际化是从美国、意大利市场入手的。
美国被公认为世界上最发达的国家，也是进入门槛最高的市场，其强大的、遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业摒壁在外。
对中国企业来说，从最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。
目前，海尔已经进入美国市场三年了，市场开发怎么样了？
是否实现赢利？
品牌形象建设如何？
这些问题统统不得而知。
一般认为，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。
从第三世界国家入手，前期开发相对要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。
另外，这类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”也不大。
发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强势品牌形象更是难乎其难；但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用。
３、联想借船出海模式
联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。
收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。
不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。
联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。
这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。
1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。
到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。
然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。
按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。
显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。
这才有了后来联想搭乘奥运“TOP”这趟国际化快车的重大事件发生。
2004年3月26日，国际奥委会在北京宣布，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴（简称TOP），它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。
从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织10家公司站在了同一个高度上。
由于奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。
可以说成为TOP是企业国际化的一趟快速列车。
联想正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机，成功挤身于奥运会顶级赞助商之列。
相信联想此举能为其国际化进程添加一剂助推剂。
虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，但这要求企业必须拥有足够广泛的营销网络，才能很好地利用顶级赞助商的权利，否则就是一种资源浪费，仅仅获得很少的短期效益甚至可能血本无归，如在1996年亚特兰大奥运会上，花费了60万美元“入场费”的伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家中国企业一样。
而联想集团仅仅依靠现有的7家海外分公司，显然没有足够的力量在全球200多个国家进行营销活动，无法满足联想国际化的需要。
如果选择自己建立一个全新的全球营销网络，联想既无这方面的人才储备，同样也需要耗费大量的资金和时间。
即使建立起来了，而随着2008年北京奥运会的临近，也不可能在短期内取得良好的业绩。
因此，走国际并购的道路，不失为联想建立全球营销网络的捷径。
因此，面对IBM递送的“秋波”，联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判，终于达成了收购IBM全球PC业务的协议。
自此，联想集团终于在成为TOP后，迈出了国际化的实质性步伐。
所以联想的国际化模式可以归纳为：
“TOP＋国际并购”。
４、长虹产品代理模式
长虹在国际化中，采取的是一种典型的代理销售模式，它通过沃尔玛和APEX在海外销售产品。
但是，在销售过程中，没有任何品牌权利和贡献。
长虹生产的彩电，没有长虹的标识，只有APEX的标识。
并且，APEX卖不动的风险却是由长虹承担的。
由此可以看出，长虹的所谓国际化，实际上是一种“伪国际化”，说它“伪”，是因为它与公司在国内市场的早期的生产型企业，没有什么区别：
照单生产，完后运走，完全丧失了其品牌。
长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。
国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。
这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。
2004年，我国制造企业创造了多种国际化模式，主要有联想模式、TCL模式和长虹模式。
分析这三种模式的异同，有助于我们考察长虹国际化进程中的得与失。
５、华为技术领先模式
华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。
其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
国际化是华为喊得最多的一句话。
今年华为的海外市场收入将首次超过国内：
上半年海外销售达到24.7亿美元，占销售总额的62%。
这一数字验明了华为的10年国际化道路
逼上梁山的国际化
20世纪80年代，中国电信市场几乎被跨国公司所瓜分，初生的华为只能在国际公司和大企业的夹缝中艰难求生
国际化正是华为度过“冬天”的惟一出路。
“华为基本法”就此酝酿成形。
1995年10月，华为参加日内瓦国际电信博览会，把开拓国际市场作为发展战略的重点。
1996年，华为承接了香港和记电信的订单，试水香江，初战告捷，就此开始了跌跌撞撞的国际化10年之旅。
华为的国际化战略方针：
“先易后难”
东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等，是华为最早开拓的地区，如今这些地区已经成为华为海外主要销售基地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。
从2003年开始，华为产品在传统市场销售稳步增长，开始规模挺进西欧、北美等发达国家。
2005年上半年对于华为来说无疑具有里程碑意义。
在这半年，华为实现全球销售额人民币330亿元，其中海外销售达24.7亿美元，占销售总额的61%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。
从1996年开始拓展海外市场，到2005年上半年海外销售额所占比例超过50%，华为的国际化进展令世人瞩目。
多业务领域全球开花
华为不仅是中国电信市场上的主要供应商之一，在全球电信市场上，华为也当之无愧地成为主流供应商之一，其产品已经进入德国、英国、法国、俄罗斯、巴西、新加坡、泰国等90多个国家，在3G、NGN、光通信、固网等多个产品领域实现了全线突破。
在3G方面，截至2005年6月30日，华为WCDMA共取得11个商用合同，在10个国家建设了CDMA20001xEV-DO网络等；在固网领域，华为的产品已为包括英国、法国、德国、西班牙、葡萄牙、俄罗斯等97个国家和地区提供服务；在数据通信领域，华为数通产品及解决方案于今年新承建了西班牙、哥伦比亚、巴西、秘鲁、匈牙利、印度、阿联酋等国家的IP骨干网和MetroEthernet网络，增长率超过100％，成为全球数据通信市场上成长最快的公司；在光网络领域，华为与英国电信、荷兰皇家电信等进行了合作，OptiX系列光网络设备新进入22个国家；华为的业务与软件产品新进入了18个国家，其中彩铃首次进入欧洲，突破葡萄牙OPTIMUS市场。
华为作为通信领域“走出去”的典型企业，拿到一些合同不仅是自己实力的证明，更是我国科研水平蒸蒸日上的最好佐证。
2004年12月8日，在大西洋两岸的两个国度同时传来喜讯，华为WCDMA产品和CDMA2000产品分别和荷兰及美国的运营商签约，实现了对两大技术发源地—欧洲和北美的突破，标志着我国在3G方面获得了国际高度认可。
高通公司高级副总裁兼大中华区董事长汪静对此给予了高度评价：
“华为进军美国证明了中国通信设备制造业的实力在不断快速成长。
”2005年7月，华为独家承建的荷兰TELFORT3G网络成功完成首次HSDPA商用演示，演示采用华为HSDPA商用数据卡，通过点播高清晰度的DVD视频源，下载速率高达1.4Mbit/s。
HSDPA作为WCDMA的增强型方案，成为继3G之后各大厂商的必争之地，华为率先成功商用，用实力证明了我国在最新的通信技术领域已处于国际领先水平
６、中石油、中海油资源互补模式
中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。
这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。
这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。
７、中国企业海外上市，借鸡生蛋模式
中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。
中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经济的企业。
这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。
８、温州星火燎原模式
中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。
这种模式主要是一些中小企业。
他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。
这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。
但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。
９、对外承包工程模式
这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。
在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。
随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。
10、劳务合作模式
劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。
中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。
现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。
中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。
联想、TCL、长虹三种模式的异同：
“联想模式”被称为“小鱼吃大鱼”的并购模式。
2004年12月8日，联想在北京与美国IBM公司正式签约，联想将以总计12.5亿美元的代价收购IBM全球的台式、笔记本电脑业务。
联想付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票，IBM将拥有联想18.5％左右的股份，为联想集团的第二大股东。
并购后，新的联想集团在5年内有权根据有关协议使用IBM品牌，并完全获得商标及相关技术。
在联想集团正式收购之后，联想原CEO杨元庆接任董事长一职，新的CEO由IBM个人系统集团副总裁史蒂芬·沃德接任，老帅柳传志将彻底退隐幕后。
据了解，由于该并购不存在反垄断方面的麻烦，因此1月10日美国联邦贸易委员会（FTC）称不会为这一交易设置障碍，这为该次并购清除了来自美国政府部门的潜在障碍。
联想模式的主要特点是：
其一，通过股权关系建起国内企业与著名跨国企业的纽带。
其二，国内企业实现了“彻底”的国际化。
对于联想来说，一方面公司未来的总部将从中关村迁往美国。
另一方面由于国际化人才储备不足，联想新CEO将由IBM方面人员出任。
应该说，联想模式是比较成功的，无论是从销售收入、品牌，还是战略、人才与管理等方面来看，联想确实进入到了国际领导厂商之列。
“TCL模式”是第二种模式。
这种模式彻底地把外方业务并购过来变成自己的一个控股子公司，虽然外方在子公司中仍拥有股权，但中方在合资公司的控制力要比“联想模式”大得多。
2004年，TCL在国际并购方面的大手笔主要有两个：
一个是手机业务的TAMP，一个是彩电业务的TTE。
TAMP是由TCL移动的控股公司TCL通讯与阿尔卡特共同成立的手机公司。
TAMP总部设在香港，其初始净资产约为1亿欧元，TCL通讯持55%的股份，阿尔卡特持有45%的股份。
TTE是TCL与汤姆逊携手成立的合资企业，TCL和汤姆逊分别持有67%和33%的股份。
TCL的国际化并购与联想并购的最大不同，不是体现在新公司的股权方面，而是体现在新公司管理团队的国际化方面。
在这点上，“TCL模式”不够彻底，这从两家合资公司的CEO均为原TCL的管理团队成员就可以看出。
对于TCL来说，随着公司国际化业务的不断发展，国内管理人才能否适应快速的国际市场变化值得人们关注。
其实，2004年12月19日TCL手机业务领域的高层变动，已经在一定程度上验证了事前业内人士的担忧。
“长虹模式”与前两种模式的根本区别，在于长虹实施“国际化”战略不是通过股权并购来进行，而是通过OEM或区域代理的方式来完成。
2000年起，迫于市场压力，长虹开始加快国际化步伐。
据了解，APEX与长虹合作始于2001年。
当年长虹的出口量占全国彩电出口量的一半以上，其中90％以上依靠APEX完成。
长虹通过APEX进到了美国主流零售企业沃尔玛、BestBuy等的销售网络。
APEX、长虹与沃尔玛的合作曾被业界称为三方受惠的“铁三角”，其中APEX是长虹与沃尔玛连在一起的关键。
后来，长虹向APEX发去价值数亿美元的家电，但长虹的应收账款也随之扶摇直上。
截至2004年12月25日，长虹应收APEX账款余额高达46750万美元。
根据对APEX公司现有资产的估算，长虹对APEX应收账款可能收回的资金在1.5亿美元以上，预计最大计提金额有3.1亿美元左右。
从进入国际市场的速度来看，长虹通过OEM或区域代理的方式，无疑要比“联想模式”或“TCL模式”的股权并购来得快。
无需烦琐的谈判过程，没有为弥补双方之间差异的整合期，也不需要过大的先期资本投入，这些为长虹快速进入国际市场创造了条件。
不过，这种模式最大的不确定性恰恰来自没有股权关系的脆弱的风险控制体系。
如果在产品发送过程中没有很好的风险控制体系，便有可能导致大量的无法回收的应收账款。
长虹模式的警示
应该说，“长虹模式”要想完全避免在应收账款方面出问题是比较困难的。
不过，要想把应收账款控制在一个可以忍受的范围内却不难做到。
其实，如果当初长虹在产品出口时再审慎一些，或者设立一个有关应收账款的风险控制线并严格执行，APEX欠款引发的危机或许可以避免。
其实，长虹也已意识到单靠OEM或区域代理方式进入北美市场的弊端，因此公司近几年开始着手建立全球销售渠道。
据报道，长虹在印尼和澳大利亚建有全资子公司，在美国、俄罗斯、加拿大、阿联酋等国家设有办事处。
根据长虹战略规划，2005年上半年，长虹还将在全球设10个点，以进一步巩固在国际市场上的份额。
同时，长虹正逐步谋求输出技术和品牌。
在俄罗斯、印尼、澳大利亚等国家，长虹输出的生产线已开始运转。
据悉，2005年长虹将向国外输出12条彩电生产线。
根据计划，长虹将用2－3年时间实现全球自有品牌销售。
管理学上有一个著名的“迪尔伯特原则”，意思是说越庞大的企业，其高层的决策对企业的影响越大，一个微不足道的失误就有可能给企业带来巨大影响甚至致命的灾难。
这对长虹来说，确实值得深记在心。
目前，对于国内领先的大型制造企业来说，是否应该走“国际化”道路已经不是一个需要讨论的问题。
现在需要关注的是，应该采取什么样的国际化模式，才能将风险降至最低。
长虹已经以高昂的代价警示人们这一点。
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