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精诚翻译工作室英语论文翻译案例中国如何实现产业升级
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中国如何实现产业升级?
汪建成和毛蕴诗
1中山大学管理学院管理学博士和讲师。
2中山大学企业和市场研究中心主任、教授、博士生导师。
【编者按】
尽管最近几年有巨大的贸易顺差,中国的制造业仍然处于国际分工链条的底端,国际竞争力主要是依靠低生产成本优势。
中国制造企业利润率低，中国制造业的低盈利能力通常是被描绘成所谓的“微笑”曲线。
中国制造业应该如何实现产业升级?
中国制造企业如何跳出低利润的“泥潭”?
本文作者试图使用案例分析来回答这些问题,并支持他们的理论。
1.介绍
Ａmｓden（1９89）提出,新兴市场经济体企业的最优路径是实现升级与创新，从而通过研发设计工程，从简单的合同制造到最终建立自身品牌。
近30年以来,中国开始改革开放，OEM（原始设备制造商）作为一种有效的合作模式，已成为中国制造企业走向国际价值链和参与国际市场竞争的重要途径。
为了从ＯEM向ODM（原始设计制造商）和OＢＭ（原始品牌制造商），前者为后者提供了资本积累和技术积累,也为未来品牌提升奠定了基础。
众多国际知名企业走这条路。
例如,20世纪7０年代,韩国三星集团在转向这条路之前主要从事制造非品牌产品。
同样,台湾电子公司明基通过为知名企业如戴尔和诺基亚生产零件或产品，逐渐获得制造技术。
东亚国家经济崛起中OＥM过程的作用获得了许多学者的注意。
Hoｂｄａy（2000）认为,OEM在东亚国家的工业发展中发挥了重要作用。
更重要的是，台湾、新加坡、韩国和香港的一些企业从ＯＥＭ模式转向OＤＭ模式，然后转向OBM模式。
198９年，Amｓdeｎ提出了新兴市场经济体中企业的另一种模式,其中它们在某个地区拥有竞争优势和生产设计能力。
在地方层面坎,这样的企业成为了OBM（原始品牌制造商）。
虽然,这些优势在本质上是相对的,因为这些企业的技术优势不能跟外国竞争者相提并论,也不能使自己的品牌成为世界知名品牌。
因此，通过作为国际客户（尤其是世界知名公司）的ＯEM或ODＭ,一个企业可以学习先进的技术和管理方法，较好了解国际标准，并获得生产世界一流质量产品的能力。
这反过来,将有助于企业运营自有品牌产品，并最终成为一个全球品牌。
从全球的角度看,这种模式仍然遵循从ＯＥM到ODM，再到OＢM的路径。
2001年,Foｒbes和Ｗieｌd发现激烈竞争的必然结果让新兴市场经济体中的企业可以实现自主创新,这将可以从OＢM到ODM。
在这个阶段每个企业比较有专有产品创新的能力。
然而,近年来，OEM的缺点，如低端产品、低水平技术、进入门槛低、企业利润微薄等变得越来越突出。
如何摆脱OＥM的固有缺陷和实现企业和工业升级是目前中国制造行业面临的首要问题。
国内学者，如Xｉａ Xianlianｇ（20０3）、ZhoｕXu＆ＰaｎｇDong （200６）开始注意OEM企业升级的理论研究。
关于ＯEM企业升级的实证研究主要侧重家用电器制造产业和电子信息产业 （XuYiｎzhou和ＱｕTａｏ（20０5））。
2006年,Yu Mingchａo通过分析中国大陆台湾笔记本电脑的闭环生产网络,研究当地企业在全球价值链中的升级问题。
到目前为止，很少有学者对传统OEM生产行业进行理论研究。
因此,根据中国现有的工业结构,对传统制造行业中的企业升级战略和策略非常重要,也有广泛的现实意义。
本文试图对有着类似业务背景的两个卫浴五金企业进行比较研究,其中侧重它们升级途径和主要成功因素的差异,以为类似企业提供参考。
２.案例背景
卫浴五金行业，像许多其它类似行业意义,开始发展是采用OEM模式,但现在迫切需要企业升级。
目前，中国有超过15０0个小型卫浴五金制造商。
每个企业年销售额少于３千万RMB,大多数企业生产设备和研发设计能力有限。
它们的产品主要是中低端，这些企业合格的高档产品非常有限。
供应能力远不能满足国际市场的高档产品需求。
目前，中国只有少数企业有足够的高档产品研发、生产和服务能力来，总的生产能力大约只有国际市场需求的10%。
在选择供应商时，主要国际卫浴五金品牌供应商也开始考虑供应商物流、管理能力、供应速度和协同产品研发能力等因素。
在这一点上,大多数企业只对产品价格和基本产品保证感兴趣。
随着中低端市场竞争日益加剧以及高端市场的现有机会,一些卫浴五金企业开始进行企业升级。
广州海鸥卫浴产品有限公司（以下简称海鸥卫浴）是于2０0３年由番禺海鸥卫浴产品有限公司改组而来的卫浴五金制造商，于2006年在深圳证券交易所上市。
其产品组合包括一系列卫浴五金产品，如龙头组件、过滤器、控制温度值和浴室配件。
深圳成霖集团股份有限公司（以下简称成霖集团）是一家于20０1年成立的卫生洁具制造商,于20０5年在深圳证券交易所上市。
成霖集团主要从事生产和销售水龙头、浴室洁具和配件。
在国内卫浴五金厂家中，两家企业在开发、快速产品推出和交付、精确处理和灵活制造以及严格质量保证系统方面有一流的产品能力。
因此,在卫浴五金行业,它们在规模、质量、服务和效率等方面获得了初步的竞争优势。
近年来海鸥卫浴和成霖集团的销售额和例如激增,它们进一步巩固了自身在行业中的领导地位。
海鸥卫浴和成霖集团有着类似的背景。
两家企业在规模上类似,海鸥卫浴2006年的销售收入为1５亿元人民币，而成霖集团为１6亿元。
两家都是上市公司。
更重要的是,海鸥卫浴和成霖集团开始是采用OEM模式为外国主要卫浴水龙头品牌进行合同制造，并迅速完成早期的发展,这使得它们成功实现企业升级。
虽然它们升级途径不同,它们有着惊人类似的成功因素。
因此，海鸥卫浴和成霖集团是进行比较案例研究的理想对象。
这个案例研究的发现也可以作为其它类似企业的榜样。
案例研究
３. 海鸥卫浴和成霖集团升级途径分析
中国卫浴五金制造企业目前分为三类：
1）纯粹的OEM制造商,这些企业有小规模、有限的研发设计和制造能力。
它们的产品和生产能力主要集中在中低端，在行业中占有非常大的市场份额;2）ODM厂商,它们有相当大的规模和雄厚的研发设计和制造能力;3）自有品牌制造商，它们拥有自有产品开发权和自由决定它们产品的市场定位、价格范围和营销渠道
OBM生产的产品以自己的品牌出售。
OBM意味着“每个生产者拥有自己的生产设计和品牌”。
当前，只有一小部分的企业已达到了自创品牌阶段。
由于在早期阶段，中国几乎均采用OEM模式打入海外浴室五金市场，大多数中国企业开始是为低端海外市场生产部件。
这样一个出发点的企业升级路径包括ODM型1和OBM型路径2（见图1）。
（1）OBM型和ODM型企业比较
左边的ODM型升级意味着通过研发和自主创新升级生产技术和提升其技术。
在ＯDＭ模式中,每一个品牌公司集中资源和精力放在品牌和渠道建设以及市场渗透上,而OＤM品牌供应商按照品牌公司的要求负责设计和制造产品。
业绩好的OＤＭ供应商必须具备足够大的规模，使其能够有效地削减制造成本。
同时,它还需要强大的研发和设计能力，使它能不断提供新的产品，迎合市场需求并提高企业的综合竞争力。
这将不仅避免自己发展品牌和销售渠道的风险,也显著扩大了产品的利润。
右边的OBＭ型升级意味着逐渐发展自身的品牌或者收购另一品牌,以创造综合行业产业链，从而提高企业盈利能力。
在本质上,模式目的是为了通过核心制造竞争力，扩大品牌销售能力,提高产品附加值。
如果这个策略成功实施，企业可以从纯供应商升级为品牌制造商和渠道供应商，从而丰富企业盈利能力来源,和加强抗风险能力。
然而，由于一个新品牌在市场上被任职,需要相当长的时间，同事大多数国内生产商缺乏营销经验，执行这个策略的风险相对较高。
此外,中低端品牌主要在价格方面进行竞争。
相对于左边的发展,右边升级途径限于通过建立自有品牌提高产品议价能力。
ＯDM型和OEM型升级路径之间有着显著差异，这主要是根据目标市场、服务模式、服务内容、核心竞争力、讨价还价能力、风险水平进行比较分析,如表1所示。
（2 海鸥卫浴和成霖集团企业升级路径比较
通过大量的现场调查和长期研究,并比较战略定位和策略选择的差异，我们发现海鸥卫浴和成霖集团分别采用了ODM型和OBＭ型升级路径。
在完成了资本的原始积累之后,成霖集团开始了品牌推广和渠道推广，并采用右边的升级策略,以延长产业链。
卫浴五金产品的产业链包括品牌商、渠道商、零售商以及产品制造商。
我们注意到，品牌厂商、渠道商和零售商的毛利润率显著高于产品制造商（见图２）。
因此，一个企业如果进入ＯBＭ模式，会在升级完成后享受到高毛利润。
在最近的几年，成霖集团开始在国内外进行品牌营销,推出了自己的品牌“GOＢO”,并定位于中低端浴室五金产品市场。
同时,它也通过特许经营的建材销售网点和超市，建立国内渠道。
在北美市场，该公司已经推出了Danzｅ和Ｇerber自有品牌，并强调OBＭ运行。
200７年4月,成霖集团获得了著名英国品牌渠道供应商PＪH１00%（约人民币３．７亿元）
的股权。
PJＨ集团成立于1９72年，多年来是英国最大的厨房和浴室产品分销商，有Apｐｌe、K和Pｒｉma等著名品牌。
同时，成霖集团也将在欧洲市场推出自己的北美品牌Ｄanze和Gerber，从而真正成为国际品牌。
在收购PJH集团之后,成霖集团计划从浴室五金制造延伸到品牌营销和渠道供应,建立完整的产业链，从而成为浴室五金行业最具竞争力的OBM。
海鸥卫浴认为采用OＢM型升级策略太危险，因为品牌和渠道发展需要许多资源投入,其在这方面是没有优势的。
此外，潜在竞争关系的出现可能导致它失去现有客户。
因此，海鸥卫浴致力于提升其制造服务和设计能力,改进其制造服务系统，从而加强自身的议价能力和产品附加值。
这意味着海鸥卫浴选择了ＯDM型升级路径（路径1）。
通过升级为ODM，该公司深入到全球产业价值链，并建立更加紧密和全面的合作伙伴关系。
在ＯEＭ的基础上,该公司作为ＯDM进行市场研究和产品设计开发,同时为客户提供组件、物流和售后服务。
海鸥卫浴使自身的产品成为了高端卫浴产品。
根据世界顶级品牌公司的需求,该公司使用基于电子商务的EDI模式设计、生产和出口新产品。
海鸥卫浴把自身的制造服务定位于B２B服务。
在B2B模式下,海鸥卫浴为海外高端水龙头品牌厂商提供制造服务，而不是建立自己的品牌和直接向终端市场销售产品（即B2C销售模式）。
基于这样的选择，海鸥卫浴在“速度”和“服务”建立了自己的竞争优势，从而帮助客户更快地响应顾客需求以及行业“最短供应链和最低成本”。
同时，该公司建立了更加密切的客户关系，因此成为全世界卫浴五金产品领域最具竞争力的ＯＤM供应商。
4.从OＥM向OＤM和OBM升级的关键成功因素
上述分析表明，海鸥卫浴和成霖集团成功实现从OＥM模式到ODM模式和OBM模式的企业升级。
两家企业的增长和盈利能力都显著超过同一行业的同类企业。
根据历史数据，从200３年到２0０6年，海鸥卫浴报告的销售收入复合年增长率（CAGR）为６6.６%，当其净盈利增加了一倍多，从2００3年的5.3千万元到２006年的１.16亿元。
同样的，从20０3年到2０0６年,成霖集团报告的销售收入复合年增长率（CAGR）为22．87%。
同时，两个企业稳稳在国内卫浴五金行业占据领导地位,同时已成为全球卫浴五金行业中具有巨大影响力的中国企业。
战略是非常重要的，但有时战略实施被战略本身更加的重要。
因此，值得研究两家企业在整体升级战略框架中的策略，从而获得关于经营战略的深刻观察。
在接下来的部分,我们概况了海鸥卫浴和成霖集团从OEM向ODM和OBM升级的共同成功因素。
（1）建立先进企业研发能力
卫浴五金产品的高档、时尚、艺术和个性化趋势加速了产品更新换代的周期,而恒定温度和表面颜色处理技术的进步使得新卫浴五金产品的制造流程更加的先进。
因此，更快产品设计和新产品开发能力是参与国际市场竞争的重要前提。
为了满足国内和国际企业和消费者的需求,同时从OＥM向ODM和OＢM升级,海鸥卫浴和成霖集团特别重视发展自身的研发能力。
截至200６年12月31日,海鸥卫浴有3３0名研发和质量控制人员，占总员工数的1１.63％。
20０３-200５年期间，海鸥卫浴至少15%的销售收入来自新开发的产品。
新产品的高毛利率是企业利润不断增长的重要保证。
在这三年中,新产品分别了贡献了3５．０1%、31.2５%和3８.82%的利润。
相比之下,成霖集团这几年的研发开支占销售收入的3％左右。
截至2006年12月31日,成霖集团有619名技术人员，占其员工总数的11.59%。
如表2所示,两家企业每年投入批量生产的新产品数量达到将近500，这高于行业平均水平。
（2）同客户建立原材料“战略供应商系统”和”谈判机制”
考虑在产业链中的位置，每个ＯEM企业所面临的上游和下游客户具有很强的议价能力。
如果外部环境发生任何变化,上游和下游客户会增加OEM企业的压力,并转移风险，因此OEM企业面临更多的经营压力。
因此，如何在升级过程中处理跟原材料供应商和客户的关系对于升级成功至关重要。
海鸥卫浴和成霖集团使用的主要原材料是铜合金和外包配件,这占了总生产成本的55%。
生产所需的主要辅助材料是包装材料和各种五金配件，占2制造成本的25%。
因此,原材料和辅助材料是影响成本和利润的两个主义因素。
2003年10月后，国内外原料如铜和锌价格上涨这提高了采购成本，这对盈利能力产生负面影响。
针对这些风险，海鸥卫浴和成霖集团已经同许多原材料供应商建立了战略供应商关系，其中它们帮助供应商改善生产效率和成本控制，建立一个共同的质量检测系统，确保同等条件下优先供应。
作为交换,海鸥卫浴和成霖集团有权在价格上涨的情况下获得优惠的采购价格,因此把部分价格波动风险转移给供应商,从而减小了价格上涨对企业收入的影响。
海鸥卫浴和成霖集团所面临的采购价格上涨比整体市场价格上涨小,主要是因为一部分价格上涨由它们的供应商所承担。
此外,海鸥卫浴和成霖集团跟下游客户建立了“议价机制”。
在这种机制下,海鸥卫浴跟客户评估伦敦金属交易所（ＬME）与的交易价格,并根据伦敦金属交易所（ＬＭE）的电解铜价格上涨调整产品价格。
自2０06四月起，它们已经跟主要客户达成了共识，当原材料价格在一定事件内连续上涨超过10%,双方有权相应调整产品价格。
通过这样的双向“谈判机制”，海鸥卫浴和成霖集团可以有效减小原材料价格上涨,并减轻因为汇率波动造成的损失。
（3）建立商业诚信
在升级过程中，后发企业通常面临产品质量差和缺乏商业诚信这样的问题。
目前，世界上卫浴五金消费市场主要是美国和欧洲市场，由几个著名品牌供应商所控制。
越来越多的卫浴五金配件由发展中国家的供应商提供，而在研发速度、及时供应、高质量和大规模生产能力方面，品牌厂商给供应商提出了严格的要求。
卫浴五金配件供应商只能通过在参与国际市场竞争过程中加强和建设商业诚信和信誉,才能参与国际价值链。
由于卫浴五金产品与人类健康、环境保护和水资源保护密切相关,每个国家都为卫浴五金产品实施严格的质量认证标准。
因此，获得相关的质量体系认证和产品质量认证是进入目标市场的一个先决条件。
海鸥卫浴已成功获得澳大利亚QＡS产品质量认证、欧洲ＥN产品质量认证、BSIOHＳAＳ18001职业健康安全管理体系认证和美国ＩAMPO“检测实验室”认证。
成霖集团是亚洲的为数不多的获得美国龙头产品NSF6１认证的企业之一，同时也获得了加拿大CSＡ实验室、澳大利亚QAS和美国IAMPO实验室的认证。
成霖集团是中国第一家获得节水产品认证的企业。
通过采取这样的措施,海鸥卫浴和成霖集团在行业中建立了卓越的商业信誉和信用,因此为它们的成功升级奠定了坚实的基础。
（4）建立客户网络和分散客户集中风险
OEM企业往往开始是服务于单一的重要企业（客户），因此在升级过程中面临很高的客户集中度。
面临高客户集中度的风险，海鸥卫浴和成霖集团继续扩大其客户基础，从而分散了风险,同时加强了与现有客户的战略伙伴关系。
海鸥卫浴和成霖集团在减小客户集中风险方面有所不同。
海鸥卫浴继续侧重世界１0强品牌供应商，同时提高世界顶级客户带来的销售额,而不是更多的公司。
自2003以来，该公司已经成为Delta、Haｎsgrohe的重要亚洲供应商，科勒、汉斯格雅的战略性供应商。
其客户基础已经从２００3年的28个增加到现在的56个客户。
此外,海鸥卫浴目前瞄准了东亚市场， 在东南亚成为自由贸易区后，把东亚作为另一个主要关注市场，以减少对美国和欧洲客户的依赖和降低客户集中度。
相比之下，成霖集团，不断给现有客户提供高附加值服务,以在未来获得大订单。
此外，其通过开发销售渠道,扩大其客户基础。
同时，该公司通过在中国设立连锁店,大力推动自主品牌产品的销售,以销售自有品牌产品。
同时，它也建立了一个新的公司，称为Gerber,以进入美国市场以及在澳洲和东南亚市场的水暖批发渠道。
回顾发达国家有关行业的演化路径，我们可以发现产品发展是基础研究、应用研究、技术创新、标准制定、工艺创新、服务体系和品牌形象建设等一系列资源和能力积累的结果。
后发国家的企业可能会发现，进军研发、营销竞争可能适得其反,除非它们可以完全转变它们的运作系统，开发良好的资源能力，获得国际竞争优势。
事实上，采取这样冒失的行为不利于制造本身。
因此，建议为后发企业专注制造和组装环节。
前面的分析表明,尽管它们在升级方向上不同,海鸥卫浴和成霖集团在经营策略上有许多相似性。
一方面,它们都侧重维持和提高自身的OEＭ业务,通过供应商或客户关系管理和扩大客户基础进一步开发主要品牌客户，以减小客户集中风险。
对于新兴工业化经济体中的企业来说，OEM需要为OＤM和OBＭ提供资本和技术积累。
另一方面，海鸥卫浴和成霖集团继续坚持企业升级,虽然它们选择ODM型和OBＭ型路径。
在任何情况下,专有产品设计和产品开发能力建设对于在国内外市场建设商业诚信和信用是非常重要的。
根据企业演化理论,企业技术的发展经历一个不断学习吸收、改进和创造技术的过程。
OEM模式可以帮助企业通过学习和反馈充分把握和更快使用机械知识、流程和产品，同事掌握管理现有知识的企业技术。
从OEM升级到ODM和OBM,企业不仅可以满足使用现有知识的需求，而且可以通过改进和创新获得技术优势，并最终形成自主创新能力。
此外,知识产权保护在企业升级过程中是非常重要的，特别是在升级进入到OBM阶段。
截至2006年12月,ODM型海鸥卫浴申请了一项发明专利,五项实用新型专利和三项外观设计专利,而OBM型的成霖集团申请了31项实用新型专利、178项外观设计专利。
这些数字表明，成霖集团有着更加明确和成功的知识产权战略，尽管海鸥卫浴在财务方面的表现更好。
5结论和见解
以OＥM起步，海鸥卫浴和成霖集团选择了两个不同的升级路径。
海鸥卫浴预计，如果一个企业事实ＯBＭ战略，需要为品牌和生产进行双方投资和管理。
这样的一个策略不仅会分散精力和资源,也需要承当巨大的品牌风险和生产风险。
相比之下,成霖集团认为升级到ＯＢＭ模式并创造自身的品牌可以产生较高的利润空间，和更好的增长机会。
此外，升级到OBM模式是一个OEＭ企业的终极目标。
上述分析表明,两家企业都是成功的,虽然采取了不同的路径。
根据综合比较，我们发现海鸥卫浴在盈利能力和增长方面超过了成霖集团。
自从2004年,海鸥卫浴在收入和净利润方面超过了成霖集团。
尽管两家企业在2００５年都遭遇了业绩下滑，2０06年中，海鸥卫浴比成霖集团更快复苏。
此外,海鸥卫浴的年度总利润也超过了成霖集团。
对于单一产品,海鸥卫浴的水龙头组件跟成霖集团的水龙头产品相当，虽然２００6年海鸥卫浴的净利润空间比成霖集团高5%。
这些数据表明,似乎ＯEM企业先升级为ＯDM比较适合。
因此，哪条路是OEＭ企业最好的升级路径呢?
借鉴海外的成功企业实践，根据海鸥卫浴和成霖集团的比较案例研究,考虑Foｒｂｅs &Ｗield在２０01年提出的流程-产品-自有技术协调系统,企业升级的最有路径也许是以OEM起步，然后首先升级到ODM,最终升级到ＯBＭ（见图3）。
在这样一个升级过程中,企业将逐渐发展其自主设计和资助产品创新能力,从而提升其在价值链中的位置。
为了赶上国外先进企业,企业通过持续学习和创新发展自己的核心技术和研发能力，在这个基础上,建设国际自主品牌,从而实现转型，并升级到OEＭH和ODＭ,并最终升级到OBM。
这是中国企业实现自主创新的有效路径之一。
为了走OＥＭ-ＯDＭ－OBM路径,企业越走向上游,其在价值链上面临更严格的要求，尤其在ＯBM阶段,企业需要拥有自己的全球营销网络、渠道和研发能力。
来自发展中国家的企业可能会发现，实现自主发展非常困难，因为它们通常缺乏强大的独立研发能力。
然而，从OEM到ODM，再到OBＭ是逐渐学习和积累技术和经验的过程。
这种发展过程使得企业避省去产品创新和技术创新的初步阶段，降低了它们的开发成本,并为未来升级奠定了技术基础。
此外,我们还注意到,海鸥卫浴和成霖集团在从OEＭ向OＤM和OBM升级的过程中仍然面临以下问题：
1）过度客户集中。
例如，它们前五大客户带来的销售额占其销售总额的75%;2）新产品开发能力低于基准。
例如,海鸥卫浴和成霖集团在研发能力上跟行业最高的3０/1５标准存在相当大的差距；３）生产能力需要进一步扩大。
海鸥卫浴和成霖集团还没有拜托业务模式的限制，仍然以来生产和积累。
它们的研发和生产一直满负荷运行，但不能满足开发高附加值服务的要求，更不要说满足生产高档水龙头和先进卫浴五金部件的要求。
所有这些已经成为阻碍海鸥卫浴和成霖集团进一步升级的瓶颈。
已经有了一个好的战略。
但是实施战略需要巩固和优化资源。
从各自生产规模、制造基础和研发能力来看,海鸥卫浴和成霖集团要实现从OEM向ODM和OＢM升级，仍然有很长的路要走。
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