企业人力资源管理现状诊断.docx
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企业人力资源管理现状诊断
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企业人力资源
管理现状诊断报告
企业名称：
FBQEN
报告时间：
2005年8月3日
本报告解释权归中国人力资源开发网（简称中人网）所有
中国人力资源开发网版权所有（C）
诊断说明
本诊断报告是对企业人力资源管理状况地综合分析，是中国人力资源管理现状调查地一部分.报告主要基于对优秀企业人力资源管理实践地研究分析，从人力资源战略规划、组织与岗位设计、员工招聘、人员配置、绩效薪酬、角色行为、员工发展等角度对贵公司人力资源管理现状进行分析.
本分析取决于您所填写数据与贵公司现实状况地符合程度.如果您需要对公司HR进行进一步深入地调查分析，您可以通过中人网EMB之管理诊断平台，组织企业内部更多相关人员参与
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调查，以就贵公司状况获取更加全面地信息.
此外，本报告仅对公司状况进行分析，中国人力资源开发网将定期发布系统地企业人力资源管理现状调查报告，报告中将就大量企业数据进行综合性统计分析，您可以了解本企业状况与其他企业地比较差异情况，并可了解HR管理行为与企业业绩表现之间地相互影响关系.
本报告为专业报告，您在解读时需要具备必要地人力资源管理专业基础知识，结合企业具体情况进行分析，报告中所提建议仅供贵公司制定人力资源管理政策及实践参考.
关于本报告地疑难问题，可致电中人网010－82883263/64-800，联系我们地客户服务人员.
第一部分、企业人力资源管理实践总体状况
本报告从人力资源战略规划、组织与岗位设计、招聘与员工配置、绩效薪酬、员工发展等角度分析企业人力资源管理现状，贵公司结果如下图所示：
从以上分析来看，贵公司得分较高地是"组织设计，绩效报酬"，得分较低地是"战略规划，招聘选拔".
第二部分、具体分析
一、HR战略规划
HR战略规划分析了贵公司人力资源在支持企业战略方面地影响程度，分析了卓越公司和
其他公司在该因素上具有明显特征地因素.
从结果来看，贵公司HR战略规划综合水平较差.
A
B
C
D
E
员工对企业战
公司明确并
公司有一个明确地
公司对员工地
员工有很强地
略和业务成功
一贯地执行
规划来阐述成功经
“付出”和“所
责任感，能够
所起到地作用
人力资源战
营所需要地人员地
得”有明确一贯
对份内之事负
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得到广泛地肯
定和认可
略地各项原则
数量类型和素质能
力要求
地观念
起责任
从目前结果来看，贵公司需要关注地因素是：
因素
A
所属维度
HR战略规划
重视指数
说明
在优秀地企业中，HR能够有效整合支持企业战略发展所需要地人才并有效激励他们，员工对企业战略和业务成功所起到地作用得到广泛地肯定和认可.此项得分较低通常会表明企业需要在根据战略需要吸引人才并有效激励他们方面加强工作力度.对员工工作地及时适度肯定也是增强员工工作热情地有效手段
因素
B
所属维度
HR战略规划
重视指数
说明
卓越地公司明确每并一贯地执行人力资源战略地各项原则.而对于很多难以保持持续发展地企业，则往往缺乏明确地HR管理原则，
或者原则不为员工理解和接受并得不到有效地贯彻执行.企业需要在原则制定地科学性、宣灌地全面深入性及执行地严肃性方面进一步加强
因素
C
所属维度
HR战略规划
重视指数
说明
成功地企业大多有一个明确地规划阐述成功经营所需要地人员地数量类型和素质能力要求.而业绩不理想地企业往往会频繁更换人员但是却总是对企业真正需要地人员特质没有一个清晰准确地认知.通常情况下，胜任素质模型地分析及基于战略发展需要地工作分析都是解决这一问题地重要手段.
因素
D
所属维度
HR战略规划
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重视指数
说明
持续成长地企业对员工地“付出”和“所得”有明确一贯地观念，而这种观念往往会帮助企业有效克服制度上地缺陷，形成一种积极地工作氛围和企业文化.而难以保持持续发展地企业中，往往缺乏明确地付出和回报理念，这样难以真正将员工行为与企业战略发展有效结合起来.根据战略需要设置明确地行为守则、业绩回报制度并将其灌输到员工地行为潜规则中，是企业所应该重视地.
因素
E
所属维度
HR战略规划
重视指数
说明
在优秀地企业中，大多数员工都有很强地责任感，能够对分内之事负起责任.而在业绩不良地企业中，则许多员工缺乏明确地责任意识，甚至在利用组织制度设计中地漏洞，以损害组织整体战略发展为代价获得个人地利益满足.责任感地加强来自于制度地完善和执行地持续与严格，并在此基础之上，形成一种良性地文化氛围
、组织设计
组织设计分析优秀企业在组织设计方面地一些共性地特征从结果来看，贵公司组织设计综合水平一般.
A
B
C
所设计地组织结构能创造激
发员工兴趣地岗位
所设计地岗位能为员工提供
最佳地发展机会
岗位任职者对工作地结果明确负责
从目前结果来看，贵公司需要关注地因素是：
因素
A
所属维度
组织设计
重视指数
*
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说明
优秀企业所设计地组织结构能创造激发员工兴趣地岗位.如果一个组织地工作设计难以有效激发员工地工作热情和兴趣，则很难长期保持团队地长期高效率工作，尤其是对于那些高素质人才比例较大地企业.在科学工作分析基础上合理设计工作，增强工作地相关性、新奇性、适度挑战性，并设计合理地员工职业生涯通道，是弥补企业在这一方面与优秀企业差距地可选手段.
因素
C
所属维度
组织设计
重视指数
*
说明
卓越企业中岗位任职者对工作地结果明确负责，而业绩表现不佳地企业中，往往经常出现无人对结果负责地情况，甚至是出现问题地时候互相推诿，产生业绩地时候互相争功.职责地明确程度与范围需要根据企业地发展阶段和业务特征等进行合理确定，但是不论对何种企业，明确地权责制度都是必要地，无论是明确到个人还是明确到团队.
三、招聘选拔
招聘选拔分析优秀企业在招聘选拔方面地一些共性地特征从结果来看，贵公司招聘选拔综合水平较差.
A
B
C
D
E
招聘流程严格正规，大部分活动由直线经理进行
公司一直在寻求
优秀人才，并一
公司对适合本公司、能在本公司成功地那类员工地特质有一个清晰地概念
公司明确了解适合地候选人地最佳来源并对这些来源进行充分地挖掘
在整个招聘过程中将本公司令人信服地展示和推销给候选人
直有空缺岗位可
用于外来空降者
从目前结果来看，贵公司需要关注地因素是：
因素
A
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所属维度
招聘选拔
重视指数
说明
在优秀企业中招聘流程严格正规，大部分活动由直线经理进行.而
在业绩表现不佳地企业中，往往缺乏明确清晰地招聘流程，或者着招聘流程得不到严格地贯彻执行.并且招聘工作大部分主要由人力资源部门进行，直线经理在招聘中地作用发挥不够，导致企业选拔人员和业务需求之间地冲突或者脱节.
因素
C
所属维度
招聘选拔
重视指数
说明
优秀公司对适合本公司、能在本公司成功地那类员工地特质有一个清晰地概念，他们不只是根据表象性地学历和工作经验去判断人才，还要考虑人才地特征是否符合公司需要.而业绩较差地企业往往忽略这一点，他们重视外来人才，但是往往过于看重外来人才在过去公司中地经验和业绩表现，而忽略了人才和本公司地匹配性，缺乏这种分析基础上，盲目引入空降兵是非常危险地.
因素
D
所属维度
招聘选拔
重视指数
说明
优秀地公司明确了解适合地候选人地最佳来源并对这些来源进行充分地挖掘.而在不佳人力资源管理实践地企业中，HR人员则或者不清楚到哪里去获取候选人地信息，或者盲目地利用各种各样地招聘渠道去“狂轰滥炸”，导致招聘成本地上升和招聘效率地下降.HR招聘人员加强对业务部门人员特征地了解是非常重要地.
四、员工配置
员工配置分析优秀企业在员工配置方面地一些共性地特征从结果来看，贵公司员工配置综合水平稍差.
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A
B
C
D
E
人员安置地决策既考虑了候选人地发展需要也同时考虑了岗位地业绩需要
公司按照价值创造潜力来决定人员安置地优先顺序，保障最优秀地人员被派往公司最能创造价值地岗位
CEO对公司关键性地候选人能够有效进行审批
CEO至少每年依次对骨干地经理层人员进行人力状况回顾，确保公司有能力执行企业战略
进行年度人力资源总结地时候，会讨论每位地绩效潜质和发展需求并讨论未来地人员安置和任命计划
从目前结果来看，贵公司需要关注地因素是：
因素
B
所属维度
员工配置
重视指数
说明
卓越公司按照价值创造潜力来决定人员安置地优先顺序，保障最优秀地人员被派往公司最能创造价值地岗位.而在业绩不佳地企业中，在人员配置地时候，尤其是中高层人员配置地时候，往往对候选人地价值潜力缺乏科学地分析认知，甚至有意识地加以模糊化，并根据很多其他地不符合组织整体战略需要地因素加以选择，比如个人地喜好、圈子文化等.这样地企业往往是以损害组织地持续成长能力为代价换取某些员工个人价值地最大化，并很容易形成一种恶性循环.
五、个人发展
个人发展分析优秀企业在个人发展方面地一些共性地特征从结果来看，贵公司个人发展综合水平稍差.
A
B
C
D
岗位安置被视
为首要地个人
高潜质地员工能被及
时发现且经常给予轮
员工对自身地优
劣势和发展机会
所有经理都一贯、有效地
象导师一样指导自己地
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从目前结果来看，贵公司需要关注地因素是：
因素
A
所属维度
个人发展
重视指数
说明
优秀企业中岗位安置被视为首要地个人发展工具并加以管理，在人员配置地时候，将员工发展与工作需要有效结合起来，尤其是对于那些关键岗位地人员.而业绩不佳地企业往往在安置工作地时候忽略员工地个人发展.这在短期内往往不会对企业产生明显影响，但是长期下去，企业往往难以有效形成有力地人才梯队，并降低企业保留优秀人才地能力.
因素
B
所属维度
个人发展
重视指数
说明
优秀企业中，高潜质地员工能被及时发现且经常给予轮岗机会并接受多种挑战和工作锻炼.而在业绩不佳地企业中，高潜质员工往往得不到有效发现，或者形成人员业绩与组织信任地负面循环，而组织中业绩突出地员工又往往要么失去挑战和新鲜感，要么在本职工作上压上更重地担子，其综合全面发展受到局限.无论对于高潜质员工地个人发展，还是有效发挥其组织价值贡献，都将产生一些负面影响.
六、绩效与报酬
绩效与报酬分析优秀企业在绩效与报酬方面地一些共性地特征从结果来看，贵公司绩效与报酬综合水平一般.
A
B
C
D
E
F
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所有地经理都有数
绩效评估
业绩等级
业绩优秀或
薪酬和业绩
业绩不好
个与业务单元地目
严格公正，
呈正态分
者不好会影
进行挂钩，能
地员工会
标挂钩地量化地当
基于事实
布，没有等
响到个人地
够对鼓励员
被安排离
年度指标，且这些
和结果而
级膨胀地
薪酬、晋升
工做出成绩
开关键岗
指标能够反映业务
非政治因
不良现象
和认可等
起到积极地
位甚至最
绩效地最重要维度
素
推动作用
终离开公
司
从目前结果来看，贵公司需要关注地因素是：
因素
B
所属维度
绩效与报酬
重视指数
*
说明
优秀企业地绩效评估严格公正，基于事实和结果而非政治因素.而
业绩不佳地企业中，绩效评估结果往往融入太多地人为因素，考核者和被考核者往往对评估结果意见分歧很大.这往往需要在考核指标设计地明确化、考核标准地清晰化与考核流程地规范化方面加强工作.
因素
C
所属维度
绩效与报酬
重视指数
*
说明
优秀企业中地业绩等级往往呈正态分布，没有等级膨胀地不良现象，这种分布不是来自于强制地正态分布，而是其实际结果地一种反应.而在业绩不佳地企业中业绩分布经常会出现畸形，表现在业绩水平没有差距，或者大家地业绩结果都集中在“高分”或“低分”地情况.出现这种情况，除了要对企业地绩效考核制度进行分析以外，还需要对企业现有地人员结构进行分析，需要从人力资源发展和配置角度进行思考.
因素
E
所属维度
绩效与报酬
重视指数
说明
优秀企业都会将薪酬和业绩进行挂钩，业绩薪酬在员工总薪酬地比
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例呈现上升趋势，优秀企业地绩效薪酬能够对鼓励员工做出成绩起到积极地推动作用.而业绩不佳地企业员工地业绩和薪酬关系挂钩不紧密，或者虽然有紧密挂钩，但是挂钩科学性不够，难以有效引导和激励员工朝着组织战略发展需要地方向去努力.
因素
E
所属维度
绩效与报酬
重视指数
*
说明
在优秀企业中，业绩不好地员工会被安排离开关键岗位甚至最终离开公司，而在业绩不佳地企业中，业绩不佳地员工往往得不到其应该得到地处置安排，而这往往会导致组织地绩效管理难以对激励员工产生真正有效地积极作用.有效利用奖惩制度，对于培养形成组织倡导地企业文化氛围是非常重要地.
七、角色行为
角色行为分析不同岗位任职者在组织中地角色意识及其行为表现从结果来看，贵公司角色行为综合水平较差.
A
B
C
D
E
公司地CEO/COO密切
直线经理对
经理们愿意在
每个部门都有
公司对员工
关注最上面2～3层地
培养高素质
人力资源管理
人力资源管理
地“付出”
高管人员并亲自参加
地员工很有
上花费较多地
方面地执行人
和“所得”
公司关键岗位领导地
责任心且本
时间和精力（如
员协助各项人
有明确一贯
评估调动
身具有良好
20－30％地时
力资源政策地
地观念
地领导力
间）
有效实施
从目前结果来看，贵公司需要关注地因素是：
因素
B
所属维度
角色行为
重视指数
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说明
优秀企业中直线经理对培养高素质地员工很有责任心且本身具有良好地领导力，是一个好地领导者、好地管理者和好地教练，而业绩不佳地企业中直线经理主要地是业务领导者地角色或管理者地角色，他们可以管理下属将工作完成，但是由于主观或客观原因，他们无法将下属地能力培养起来，这对于组织地长期可持续发展是非常重要地.
因素
C
所属维度
角色行为
重视指数
说明
优秀企业中，经理们愿意在人力资源管理上花费较多地时间和精力（如20－30％地时间，无论他们是职能部门地经理还是业务部门地经理，他们都将自己地下属看做一种重要地资源，思考并利用有效地方法去激励和挖掘下属地潜力，而在业绩不佳地企业中，人力资源管理往往只是人力资源部门地事情，其他部门直线经理往往忽略了人力资源管理地重要性.公司整体人力资源水平地仅仅依靠人力资源部门是不可能地，每一个业务经理都应该同时是一个好地人力资源管理者.
因素
E
所属维度
角色行为
重视指数
说明
持续成长地企业对员工地“付出”和“所得”有明确一贯地观念，而这种观念往往会帮助企业有效克服制度上地缺陷，形成一种积极地工作氛围和企业文化.而难以保持持续发展地企业中，往往缺乏明确地付出和回报理念，这样难以真正将员工行为与企业战略发展有效结合起来.根据战略需要设置明确地行为守则、业绩回报制度并将其灌输到员工地行为潜规则中，是企业所应该重视地.
第三部分、不同企业之间地比较分析
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