薪酬管理.docx

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薪酬管理

薪酬管理

1.报酬：

指的是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳或答谢。

2.薪酬：

员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。

3.薪酬管理：

指组织针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。

4.薪酬水平：

指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。

5.薪酬战略：

指那些具有战略性的薪酬决策，它关注的是那些可以帮助组织获取并保持竞争优势的薪酬选择。

6.战略性薪酬管理:

是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助企业战略的确定与实施。

7.基本薪酬制度：

是对基本薪酬的组成要素、分配基准、等级安排等事项加以确认的规范性文件，是对员工基本薪酬进行分配和管理的操作规范。

8.薪酬体系：

指在薪酬战略引导下，由薪酬水平、薪酬组合、薪酬等级结构、薪酬计量形式等构成的薪酬分配与管理系统。

9.职位薪酬体系：

是一种典型的以职业为基础的薪酬体系，是根据员工在企业中所从事的的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬体系。

10.职位评价：

也叫工作评价，是指对工作本身的难易程度和对担当人员的要求高低作出可比性评价，并据以建立职位等级序列的过程。

11.薪酬宽带：

也叫宽带型薪酬结构，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

12.计件工资：

按照工人生产合格产品的数量（或工作量）和预先规定的计件单价来计算劳动报酬的一种工资形式。

13.绩效加薪：

又称为绩效薪酬或绩效工资，是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

14.一次性奖金：

从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。

15.特殊绩效薪酬：

指为那些作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。

16.绩效薪酬：

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。

17.利润分享计划：

是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

18.成功分享计划：

又称为目标分享计划，是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种方法。

19.长期绩效奖励计划：

是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。

20.绩效：

绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

21.能力薪酬制度：

是一种典型的以任职者为基础的薪酬制度，是根据员工本身所具有的知识、技能及素质水平来确定其基本薪酬的薪酬制度。

22.能力：

广义的“能力”是指一个人的知识、技能以及相关个性特质的总和，是一个有层次的结构，并且能够驱动人的行为，产生相应的绩效结果。

23.工作分析：

工作分析有广义和狭义之分，广义的工作分析，是对整个国家社会与社会范围内的各种岗位工作的分析，下一的工作分析又称为岗位分析或职务分析，是对组织中某一特定工作或职务的目的，任务或职责，权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确定任职者所需要的资格、条件的过程。

24.绩效管理：

绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与绩效承诺，重视绩效形成的互动与交流，是一种系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖励，以促进系统自身价值实现的过程。

25.技能薪酬体系：

是一种典型的以任职者为基础的薪酬体系，它是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能支付基本薪酬的一种基本薪酬体系。

26.薪酬变动范围：

指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。

27.薪酬变动比率：

通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。

28.计时工资：

计时工资是一种按照单位时间工资标准和实际工作时间计算和支付工资的形式。

29.薪酬调查：

是指企业通过收集市场薪酬信息来了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。

30.长期股权计划：

是指企业以股票为媒介所实施的一种长期激励计划。

31.期股计划：

是指企业出资人与经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的公司股权，先行取得所购股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。

薪酬与薪酬管理

1.报酬的分类

（一）总体报酬（外在报酬，经济性报酬）

（1）直接薪酬a.基本薪酬b.加班薪酬c.津贴d.业绩薪酬e.长期/短期激励

（2）间接薪酬a.保险/保健计划b.补贴及额外津贴c.特殊服务d.非工作时间的付酬

（二）相关性回报（内在报酬，非经济性报酬）

（1）直接内在报酬a.参与决策b.感兴趣的工作或任务c.挑战性的工作d.较大的工作自主权e.学习成长的机会f.活动的多元化

（2）间接内在报酬a.良好的工作环境b.和谐的人际关系c.认可与社会地位d.就业保障e.弹性工作时间

2.薪酬支付的客体是雇员，薪酬支付的主体是雇主。

3.薪酬的构成

（1）基本薪酬它是根据员工所承担的工作或者员工所具备的完成工作的技能或能力而支付的稳定性现金报酬。

基本薪酬是员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，这一薪酬组成部分对员工来说至关重要。

其一，它为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源；其二，它还往往作为确定其他薪酬项目的计算基准。

（2）绩效薪酬这是一类以绩效为基础的薪酬制度，主要依据员工的工作绩效确定薪酬水平，以引导员工关注绩效的改进。

其核心在于薪酬观念的转变，即薪酬不再是一种权利，而是必须随着按照某种绩效标准衡量的个人、团队或组织绩效的变动而变动。

主要有：

业绩薪酬（成就薪酬）激励薪酬

（3）津贴和补贴津贴是为了补偿员工特殊和额外的劳动消耗而支付给员工的补偿性薪酬，分为薪酬性津贴和非薪酬性津贴。

补贴是为避免一些外部因素影响，维持当前实际薪酬水平而发放给员工的补偿性薪酬。

（4）员工福利员工福利是指企业为员工提供的各种与生活质量保障、工作生活平衡相关的物质补偿和服务形式，它是一种源自员工的企业成员身份的补充性薪酬。

4.薪酬的功能

（一）企业角度

（1）资本增值功能

（2）人员配置功能（3）改善绩效功能（4）战略导向功能

（二）员工角度

（1）补偿和保障功能

（2）心理激励功能（3）价值信号功能

5.薪酬管理及其目标

（1）公平目标：

薪酬在企业内部的公平；薪酬的社会公平；绩效之间的公平；不同要素之间的公平。

（2）效率目标：

提高企业经营效率；提高宏观经济运行效率。

（3）合法目标：

依法进行薪酬管理。

涉及企业内部劳动力市场和外部劳动力市场。

（4）按劳分配：

对劳动者的劳动产品做必要的扣除后，以劳动为依据和尺度分配个人消费品。

6.薪酬体系

（1）薪酬水平

（2）薪酬组合（3）薪酬等级结构（4）薪酬计量和支付

7.薪酬管理原则

（1）公平原则

（2）按劳分配原则（3）经济有效原则（4）合法合规原则

8.薪酬管理的内容：

⑴薪酬战略⑵薪酬体系：

薪酬水平、薪酬组合、薪酬等级结构、薪酬计量和支付。

⑶薪酬政策和薪酬制度。

战略性薪酬管理

1.薪酬战略的主要内容：

⑴包括薪酬战略目标：

是企业对薪酬如何解决人力资源问题的表述，也是驱动组织效率的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为所产生的要求。

⑵薪酬政策：

是为达成薪酬管理目标，将薪酬战略加以具体化所形成的指导原则和行动纲领。

其选择的重点为外部竞争性、内部一致性、员工贡献。

⑶薪酬管理模式：

是关于如何制定和执行薪酬政策及薪酬制度的问题。

2.影响薪酬战略的重要因素：

⑴外部环境影响：

经济环境、法律环境、劳动力市场、产业特点、竞争对手的薪酬策略⑵组织战略的影响：

公司战略、竞争战略、组织发展阶段、组织文化与价值观、人力资源战略⑶组织内部资源和能力的影响：

核心人力资源、员工的特点和需求、企业的财务状况。

3.薪酬战略与公司战略的匹配：

⑴公司战略与薪酬管理：

成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略⑵公司战略与薪酬战略的整合模型。

薪酬水平

32.薪酬水平：

指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。

33.企业薪酬水平的影响因素

（一）劳动力市场竞争状况企业必须根据劳动力市场的供求变化支付薪酬，劳动力市场的变化及其差异形成对薪酬支付的限制。

而劳动力市场，从某种意义上讲，是指雇主和求职者以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所。

具体包括：

劳动力市场的地理区域、劳动力供求影响、内部劳动力市场、失业率和离职率以及政府与工会等因素。

劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的供给，主要表现在两个方面：

一是雇用数量；二是雇用价格，即薪酬水平。

（二）产品市场竞争状况产品市场、要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能力。

在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响薪酬水平策略的因素很多吗，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。

（三）企业特征企业特征从本质上决定了企业薪酬的支付能力。

影响薪酬水平的企业特征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。

（四）经济和政策环境企业战略意图决定企业对不同职位薪酬水平的支付意愿，尤其是竞争战略对企业薪酬水平最为直接，它反映了企业经营业务对环境的反应。

通常，低成本战略会考虑控制薪酬水平；而差异化和创新战略则会在薪酬水平策略选择上较为宽松。

34.薪酬水平决策的类型

（一）市场领先型决策

市场领先型决策是指薪酬水平在同行业的竞争中处于领先地位，采用这种决策的企业通常具有这样的特征：

规模较大，投资回报率较高，薪酬成本占总成本的比重较低，产品市场上的竞争者较少。

（二）市场追随型决策

市场追随型决策也被称为市场匹配型决策，就是根据市场平均薪酬水平来确定本企业薪酬水平的一种常见做法。

采用这种薪酬水平策略的企业，一方面希望自己能够吸引并留住一定的员工，在劳动力市场的竞争中保存实力；另一方面又不愿承担高薪酬水平带来的风险，以防止高薪成为企业的负担，影响在产品市场的竞争力。

采用这种薪酬决策的企业

（三）市场滞后型决策

市场滞后型决策也叫成本导向决策，即企业制定的薪酬水平低于市场薪酬水平。

采用这种薪酬决策的企业实行的一般是成本领先型战略，其规模往往相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。

受产品市场上较低的里利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬决策的一个主要原因。

显然，市场滞后型薪酬决策对于企业吸引高质量员工是非常不利的，而且在实施这种策略的企业中，员工的流失率往往也比较高。

（四）权变型决策

权变型决策是指企业在确定薪酬水平时，将上述多种薪酬决策结合起来灵活运用。

其具体方式有：

第一，对不同职位族的员工使用不同的薪酬决策。

第二，在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬决策。

权变型薪酬决策的最大优点是其灵活性和针对性。

35.市场薪酬调查

薪酬调查的目的

（1）调整薪酬水平薪酬水平调整的依据可能是生活成本变动、员工的绩效改善、企业经营状况与支付能力变化等等，也可能仅仅是因为感觉到竞争对手的薪酬水平有所变化而需要调整本企业的薪酬水平。

在后面这种情况下，企业尤其需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况。

（2）调整薪酬组合和薪酬结构随着总薪酬战略的应用，企业开始关注竞争对手的总薪酬及其组合情况，通过薪酬调查获取这些信息，企业可据以在不增加或少增加薪酬成本的前提下，调整自身的薪酬组合，以达到更好的员工获取和激励的效果。

（3）估计竞争对手的劳动力成本对于许多在产品市场上竞争压力比较大的企业来说，劳动成本是决定企业竞争优势的一个重要因素。

因此，这些企业都会非常关注竞争对手的劳动力成本开支情况，利用薪酬调查数据来了解其薪酬开支和企业成本的变化情况，分析本企业劳动成本与竞争对手之间的区别，从而寻找降低人工成本的途径。

（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查中所要了解的数据并不仅仅限于基本薪酬这样一种简单的信息，它通常还包括奖金、长期激励、各种福利等各方面的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等等。

因此，企业可以借此了解某些新型的薪酬管理实践在企业界的流动情况，帮助企业判断自己是否有必要顺应潮流来实施某种新的薪酬管理实践。

36.薪酬调查的工作步骤

（一）根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式

（二）确定调查职位，进行职位匹配

（三）界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

（四）选择所要收集的薪酬信息内容1.组织与职位信息2.薪酬信息

（1）基本工资。

（2）现金总额（基本工资+奖金）。

（3）总体薪酬（基本工资+奖金+股票期权+福利）。

3.薪酬政策和管理实践

（五）设计调查问卷并实施调查

（六）调查数据的处理和分析

（七）解释和运用调查结果

基本薪酬制度

1.基本薪酬制度

基本薪酬作为总体薪酬中最基础的组成部分，它实际上决定了企业薪酬系统的性质，同时也是企业实现薪酬内部一致性的主要手段，因而对基本薪酬制度及其相应的薪酬等级结构的研究，是构建企业薪酬体系的重要工作。

2．薪酬制度的演变

（1）生活型薪酬制度：

以满足员工及其家庭的基本生活需求为基本出发点，它是经济生活中最早出现的薪酬制度。

（2）职位型薪酬制度：

以职位为基础，根据员工在企业中所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬制度。

（3）职能型薪酬制度：

以任职者为基础，实质上是以人的能力为基础，即根据员工本身所具有的知识、技能及素质水平来确定其基本薪酬的薪酬制度。

（4）综合型薪酬制度：

员工基本薪酬的确定要综合地考虑需对员工加以激励的各种因素。

3．以职位为基础的薪酬体系：

特点：

在确定基本薪酬时只考虑职位本身的因素，担任什么职位就得到什么样的薪酬。

暗含假设：

担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难易程度相当的能力。

职位薪酬制度是一种传统且主流的薪酬制度。

职位薪酬体系的优缺点：

优点：

（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。

（2）有利于按职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

（3）晋升与基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：

（1）薪酬与职位直接挂钩，容易造成员工的高职位取向。

一旦晋升无望，员工可能丧失进取的动力，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

（2）职位及与之相联系的薪酬相对稳定，不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

4.职位薪酬制度的实施环境

（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

（2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

（4）企业中是否存在相对较多的职级。

（5）企业的薪酬水平是否足够高。

5.职位薪酬体系的实施流程

（职掌与职种的划分）—职位分析—职位评价—职位等级结构—职位薪酬。

6.职位评价方法的分类：

排序法，分类法，要素比较法，要素计点法。

（1）排序法：

是指根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列的职位评价方法。

方法种类：

直接排序法；交替排序法；配对比较法。

操作步骤：

（1）获取职位信息；

（2）选择报酬要素并对职位进行分类；

（3）对职位进行排序

（4）综合排序结果

优缺点：

快速、简单、费用比较低；在排序上很难达成共识、受主观判断影响，评价结果粗糙，只能表现相对价值顺序，不能解释价值差距大小。

适用于规模较小、职位类型较少的组织。

（2）分类法：

将待评职位比照预先制定的职位级别标准加以综合性评价，并将其编入相应的职位等级之中的一种职位评价方法。

操作步骤：

（1）划分职位类别

（2）确定合适的职位等级数量

（3）编写每一职位等级的定义

（4）根据职位等级定义对职位进行等级分类

优缺点：

简便易行、容易理解，更加准确、客观，能真是反映组织结构；不能很清楚地定义等级，建立通用的职位等级定义难度较大，只能归级分等，不能指出各级间价值差距的具体大小。

（3）要素计点法：

是指选择和定义一组通用性的报酬要素并详细定义其中的等级作为衡量一般职位的标准，以这种标准来衡量职位的相对价值的一种职位评价方法。

操作步骤：

（1）选取合适的报酬要素，并加以定义

（2）对每一种报酬要素及其内部各等级加以定义

（3）确定不同报酬要素在职位评价制度中所占的“权重”或者相对价值

（4）给报酬要素及其内部各等级配点

（5）运用这些报酬要素来评价每一职位

（6）将所有被评级职位按点数高低排序，建立职位等级结构

优缺点：

评价更精确，更易被接受，能够反映组织独特的需要和文化；耗时长，存在主观性，加大了运用此法的复杂性和难度。

（4）要素比较法：

在选定典型职位和报酬要素的基础上，评定典型职位在各报酬要素上的相对价值，以此为尺度确定其他职位的薪酬等级和薪酬标准。

操作步骤：

（1）获取职位信息，确定报酬要素

（2）选择典型或关键职位

（3）针对每一报酬要素将典型职位排序

（4）针对每一典型职位将报酬要素排序，并将工资率分配到每一报酬要素上去

（5）建立要素工资比较表，据以对其他职位进行价值评估

优缺点：

是一种精确、系统的量化评价方法，不仅可确定职位价值顺序，还可确定价值差异大小；开发初期难度大，成本高。

7.能力薪酬的基本构成及其基本特征

（1）技能工资：

关注相对具体的技能与知识，与具体的工作要求密切相关。

（2）知识工资：

关注相对具体的技能与知识，与具体的工作要求密切相关。

（3）胜任力工资：

关注相对抽象的潜能和特质，与组织使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力。

8.能力薪酬制度的优缺点

优点：

（1）促使员工重视技能提升，并形成技能提升与薪酬增长的有效联接；

（2）摆脱传统职位体系的束缚，鼓励员工胜任更多工作，有利于组织变革和弹性化管理；

（3）塑造高技能优秀人才的成长环境，帮助企业适应复杂多变的外部环境。

缺点：

（1）容易造成不公平感；

（2）有可能导致劳动成本过高的问题；

（3）管理过程十分复杂。

9.能力薪酬制度设计

（一）——技能薪酬的设计

步骤：

技能分析--技能评价---技能定价---技能薪酬结构

（1）技能类型：

技能薪酬计划主要关注深度技能和广度技能。

●深度技能：

指那些专业性质较强，需要激励员工不断更新知识和技能以适应工作变动和创新需要的工作技能。

●广度技能：

指在一个工作族内或一个技术层次上的不同技术。

（2）技能分析:

是一个收集和辨别组织有关工作所需技能信息的系统过程。

技能分析的单位包括及技能单元、技能模块和技能种类等。

（3）技能评价:

通常针对技能单元，从重要性、难度等方面进行评价。

（4）技能模块的设计:

技能模块分为技能等级模块和技能组合模块两种形式。

a.技能等级模块的设计。

技能等级模块是根据该技能种类所有技能的难易程度所划分的等级，每一个等级所包含的技能（或工作任务）即组成一个技能模块。

b.技能组合模块的设计。

技能组合模块是技能模块的集合体。

通常，在技能等级中的一个技能种类在技能组合模块中被看做一个技能模块。

10.技能薪酬的主要操作模式

（1）技能等级薪酬结构的操作模式阶梯模型：

这种技能薪酬模型与传统的职位薪酬模式的差别最小。

它将一个工作族中的工作从入门到复杂划分为几个“阶梯”，员工可以沿着阶梯逐步上升，每上升一级就要求增加几项技能，而每项技能都有一定的价格，每增加一项技能，就增加一部分薪酬。

薪酬等级结构

一、薪酬关系与薪酬的内部一致性

薪酬结构是企业内部不同职位（或技能）的薪酬水平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪酬的内部一致性。

是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。

薪酬结构包括的内容：

我们一般可以采用薪酬曲线来表示薪酬结构，薪酬曲线的类型主要有：

1.

（1）线性与非线性的薪酬曲线

（2）阶梯式薪酬曲线

（3）区间式薪酬曲线

2.薪酬变动范围与薪酬变动比率：

所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。

薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

⏹如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为9600元，最低值为6400元，最高值与最低值之间的绝对差距为9600—6400=3200元，薪资变动比率为3200/6400=50%。

我们还可以得到以下两个计算公式：

⏹最高值=最低值×（1+薪酬变动比率）=6400×（1+50%）=9600元；

⏹中值=（最高值+最低值）/2=（9600+6400）/2=8000元；

⏹此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬变动比率：

⏹（中值—最低值）/中值=（8000—6400）/8000=20%（相当于中值的—20%）；

⏹（最高值—中值）/中值=（9600—8000）/8000=20%（相当于中值的+20%）

3.中值级差

4.薪酬宽带的概念可以应用于职位薪酬制度，更适用于能力薪酬制度。

5.宽带薪酬的作用

（1）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（2）有利于职位轮换

（3）支持组织结构扁平化，创造组织灵活性

（4）支持新的企业文化

6.宽带薪酬结构的实施要点

（1）检查公司的文化、价值观和经营战略

（2）完善相关管理制度与办法，减少宽带管理的消极影响

（3）重视员工参与，加强沟通

（4）要有配套的员工培训开发计划

薪酬管理

1.计时工资制

计算工资为：

计时工资额=单位时间工资标准×（制度工时内）实际工作时间

优点：

实行计时工资制，员工在单位时间内的工资取决于工资标准，而工资标准的高低是由劳动复杂程度等因素决定的；

在工资标准既定的情况下，员工的工资额主要取决于实际劳动时间的长短；

计时工资制简单易行，适用范围广；

计时工资制不鼓励员工把注意力仅仅集中在提高产品质量上，它更注意产品的质量；

计时工资以既定的工资标准和工作时间来计量与支付劳动报酬。

一般来说，员工由此可以得到较为稳定的收入，而且不致使其工作过于紧张，有益于员工的身心健康。

缺点:

计时工资在实现按劳分配中有着明显的局限性，计时工资侧重以劳动的外延量计算工资，不能确切反映劳动的内含量即劳动强度，因而在准确计量劳动数量和劳动质量方面存在困难。

就劳动者本人来说，容易导致工资与劳动量之间不想当的矛盾，就同等级的各个劳动者来说，容易出现干多干少，干好干坏一个样的结果。

因此，单一的实行计时工资制对激发劳动者的积极性不利。

适用范围：

不便计件的工作，例如一些企业的流水自动化工序，其中间产品很难计数；一些管理辅助和服务工作，劳动成果很难直接计量。

强调技术，质量和分工合作、质量比数量更为重要的工作，例如，科研、数学、生产高精尖产品

产供销不正常，任务时紧时松，任务多少不取决于本人的生产或工作部门

规模较小，上级对下级可实施严密监督的单位

员工计