XX企业ERP信息系统全面实施规划项目解决方案.docx

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XX企业ERP信息系统全面实施规划项目解决方案

XX企业ERP信息系统全面实施规划解决方案

一、方案概述：

1、方案背景：

当今世界的发展趋势表明，信息化对推动经济和社会发展具有重大作用，我们必须高度重视并全力推进，以信息化带动工业化，发挥后发优势，争取实现社会生产力的跨越式发展。

伴随着长春第一光学有限公司的飞速发展、当前市场竞争日趋激烈及计算机网络信息技术的飞速发展，现有的企业信息应用软件系统已不能满足长春第一光学有限公司未来管理的需要，现在急需对企业的管理信息系统进行重新设计和规划，建立企业全面的ERP信息系统。

为了企业信息化建设顺利进行，长春第一光学有限公司将金蝶软件（中国）有限公司长春分公司作为本次信息化项目建设应邀单位之一，经过长时间的接触和双方不懈的努力，长春第一光学有限公司与金蝶软件（中国）有限公司长春分公司，在围绕金蝶软件（中国）软件公司长春分公司为长春第一光学有限公司提供企业信息化建设服务方面，基本上达成了一致意见，并签订了《战略合作协议》。

在《战略合作协议》的基本框架下，金蝶软件（中国）有限公司长春分公司为长春第一光学有限公司提供为时10个工作人日的系统调研服务工作，并提供详实的业务实现规划方案。

2、方案目的：

本方案的主要目的在于对长春第一光学有限公司ERP系统建设进行全面分析，整体规划，务求实效。

提出我们的建议，从而作为长春第一光学有限公司高层管理人员进行公司信息化建设工作的参考，并作为下一步系统实施的纲领性文件，起到指导系统实施的作用和目的。

3、方案适用范围：

本方案适用于参与本次系统规划的各相关业务部门及公司领导层。

本次系统规划相关的业务部门有：

财务部（一光）及所属物流中心、财务部（时代光电）、技术部、质检部、生产部及所属采购中心、各生产车间、销售部及各分公司。

4、方案的主要内容

本方案的主要内容包括，方案概述、企业概况、业务现状、业务分析、金蝶解决方案等部分。

二、企业概况：

1、企业简介

长春第一光学有限公司是中国最大的编码器专业生产企业，主要生产光电式、磁电式编码器及各种配套数显仪表。

长春一光由国家经贸委批准成立了国家级编码器工程中试基地，编码器专业技术力量雄厚，生产及检测设备先进，工艺精湛。

长春一光于2000年5月通过ISO9001产品质量体系认证复审。

各项审核指标全部合格,为编码器产品质量的稳定与提高打下坚实的基础!

长春一光编码器产品已广泛应用于数控机床、高速电梯、伺服电机、磁卡机读写器、流量计、加油机、纺织机械、冶金机械、注塑机械、印刷机械、自动化仪器仪表等工业自动化控制领域。

长春一光年产值5000万，现有职工500多人。

是一个处在高速发展阶段的企业。

2、企业发展历程

Ø1965年，长春第一光学仪器厂成立，生产第一台光学仪器。

Ø1967年，生产第一台光电编码器。

Ø1980年，编码器参与运载火箭及洲际导弹发射，并受到中央军委及国务院嘉奖。

Ø1986年，引进日本SUMTAK公司的光电编码器技术。

Ø1987年，光电编码器荣获国家经贸委颁发的“优秀机械——电子产品”称号，实现首次出口。

Ø1995年，编码器参与澳星发射，受到中央军委嘉奖。

Ø1999年，成立长春时代光电有限责任公司，确立了长春一光以生产编码器为主，长春时代以生产光学仪器为主的产品结构。

Ø2002年，成功实现改制，更名为长春第一光学有限公司。

3、企业组织机构图

4、企业管理水平及信息化现状

4.1、企业发展优势

●有近40年的发展历史，积淀了一批精通技术及企业管理的高层次人才。

●成功实现改制，脱离了原僵化的计划经济模式的束缚。

●引进日本先进技术，产品在国内市场上处于领先地位，具备一定的品牌优势。

4.2、企业现存的管理问题

●管理信息化基本空白，数据采集困难，因企业没有ERP系统及其他管理软件的支持，仅仅依赖于手工采集数据，不仅造成数据不准、不能及时提供所需的数据，而且手工无法处理大量的、复杂的重复计算。

●日常工作量大，采购订单40~50张/天，销售订单400多张/月，生产工单20多张/天，仓库出入库单4000~5000张/月等等，光这些单据填写、记账就耗费了工作人员的所有工作时间，更不要说在进行统计与分析了、导致工作人员无法从大量繁杂的手工劳动中解脱出来。

●企业内部各部门，总部与分公司之间信息不畅，信息传递延迟，不能及时得到准确及时的信息。

●技术部门的PDM系统还没有得到正常使用。

●库存管理未达到期望的状态，库存管理相对混乱。

库存批次管理混乱，出现混批现象，不能真正的实现先进先出和批次跟踪的要求。

●为了保证生产，人为的增加库存储备，造成库存积压，增加了管理费用，降低了资金利用率。

●产品档案管理混乱，无法控制串货，无法对产品进行有效的跟踪。

●成本不够准确，不能达到成本控制的目的。

●对分公司的异地库存无法做到有效的管理。

4.3、企业信息化期望达到的目标

●ERP与PDM的数据进行集成，规范物料编码体系。

●由仓存准确性管理向库存合理性管理转变；

●改善库存管理手段，公司总部与异地办事处库存数据集中存放与管理，分布式应用，提高库存管理实时性与准确性，加强异地库存监管；

●优化库存业务处理流程，特别是异地分支机构库存调拨业务流程；

●使用条形码进行物料管理

●实现库存物资的批次管理、保质期管理，真正做到先入先出、减少库存的积压和超期造成的浪费。

●建立产品档案，使用产品序列号有效跟踪产品去向。

●根据不同的分公司，进行不同的权限控制。

●与金穗系统集成。

●提高计划执行率，保证产品交货期，提高客户满意度。

●财务、业务一体化，财务、应收、销售、发货等业务数据集成，加强数据处理的规范性和准确性，减少重复数据录入；

●仓存、销售数据集中式管理，分布式应用，实现远程销售、合同、发货、收款业务实时处理，加强异地办事处监控力度；

●规范价格管理体系和信用控制体系。

●采购、仓存、应付、财务管理一体化；

●库存、采购信息能够及时准确反馈；

●完善供应商档案和供货信息管理及采购价格控制；

●加强库存物资的多视角分析，强化库存策略。

●完善财务会计功能，强化财务管理功能，实现财务业务一体化。

●总账、报表、应收、应付、固定资产、存货核算等系统成功应用，总账、明细账集成；

●应用成本管理系统，集成应用物流、总账、固定资产系统等数据，降低成本核算工作量，提高准确性和及时性；

●应用现金管理系统，辅助规范现金管理，实现银行自动对帐；

●应用现金流量表实现现金流量分析，规避财务风险；

●多币种核算；

三、企业各部门业务现状

1、技术部业务现状

1.1、技术部岗位设置及主要职责

岗位设置说明：

技术部现有25人，下设7个组：

分别是产品设计组、工艺组、刻画组、档案室、微机中心、资料室、标准化。

岗位职责说明：

产品设计组：

负责产品图纸设计

工艺组：

负责工艺设计

刻画组：

负责母盘制作

档案室：

负责图纸、技术档案的存档保管工作

资料室：

负责图书、资料保管、借阅管理工作

微机中心：

负责公司网络、硬件维护、网站维护、PDM数据管理

标准化：

负责标准、型号制定

1.2、产品设计业务流程

说明：

技术部门采用AutoCAD进行产品设计，部分信息录入到PDM系统中。

产品品种有几百种（类别），根据用途、脉冲、外形、输出形式的不同，产品品种各有不同，属于按客户要求进行配置的产品结构。

有时会出现按照客户定单，进行产品设计的情况。

码盘是产品的核心技术，产品设计部门负责母盘的设计及制作。

码盘根据脉冲的不同，可以划分出上千种。

机械类零件如轴承等种类比较少，输出形式决定了电气类零件的结构，现产品输出形式有7~8种。

1.3、工艺设计业务流程

说明：

工艺设计人员根据产品设计图纸，进行工艺设计，编制工艺设计单，包括材料定额的设计，下发给生产部门、财务部门、人事、劳资部门，作为原材料领用，工时定额，计件工资计算的依据。

1.4、工程变更业务流程

说明：

出现产品结构的变化时，由技术部门更改图纸，并下达更改通知单，工艺设计人员进行工艺设计的更改。

2、质量部业务现状

2.1、质量部岗位设置及主要职责

岗位设置说明：

质量处现有22人，下设1个处室及5个质检站：

分别为：

计量室、外检站、机加件检验站、光学检验站、成品检验站。

岗位职责说明：

处室：

负责ISO9000认证工作，及质量检验工艺制定。

计量室：

负责对产品及机加件形位尺寸的检验工作。

外检站：

负责对外购、外协零件的质量检验工作。

机加件检验站：

负责机加件的质量检验工作。

光学检验站：

负责对光学件的质量检验工作。

成品检验站：

负责对产品的质量检验工作。

质量检查员在检验过程中如发现废品，出具废品通知单，操作者根据废品通知单及废品实物到仓库领料修复废品，并登记本部门台账。

2.2、外购、外协件检验流程

说明：

质量检验人员，根据质量检验标准，包括国标、行业标准、厂标等不同的标准分类，对外购、外协类原材料进行质量检验，并出具检验报告，合格的材料通知仓库收货，不合格的材料反馈给物资采购人员进行相关处理。

2.3、机加件检验流程

说明：

机加件的质量检验过程需要两个小组人员同时完成，机加检验站和计量室由于设备的不同，分别负责不同的检验环节和检验项目。

机加件执行首件必检、中途抽检的检验方案。

2.4、光学件检验流程

说明：

光学件存在工序检验，但不是由质检员进行检验，而是操作者自检。

2.5、产成品检验流程

3、生产部、车间及采购中心业务现状

3.1、生产系统岗位设置及主要职责

岗位设置说明：

生产相关部门有四个：

生产部、机加车间、光学车间、总装车间。

其中三大车间为基本生产部门。

生产部共有员工29人，其中部室内设生产计划员、外购计划员、外协计划员，生产调度。

下设两个中心，采购中心和动力设备中心。

岗位职责说明：

调度员：

负责日常生产调度，计划执行。

生产计划员：

负责生产计划制定、下发，及计划执行的跟踪统计工作。

外购计划员：

负责采购计划的制定、下发，及计划执行的跟踪统计工作。

外协计划员：

负责外协计划的制定、下发，及计划执行的跟踪统计工作。

采购中心：

负责外购计划、外协计划的执行。

动力设备中心：

是辅助生产部门，负责对基本生产部门的设备、动力维护，供水、供电及采暖工作。

生产车间：

负责执行生产部下达的生产计划。

3.2、生产计划及采购计划制定流程

说明：

合同评审协议是销售、生产两个部门对于常规产品储备零部件库存的协议性文件，生产计划在制定过程中，要考虑按照协议的规定，储备一部分通用零件的库存，以减少交货周期的时间。

销售预排计划是销售部门根据各分公司上报上来的销售意向，制定的预测性计划，指导生产部门储备零部件库存。

在制定生产计划过程中，每月的预排计划与合同评审协议的大值作为制定零部件生产计划的依据。

销售计划，是指导产品装配计划的依据，完全按照客户订单进行产品装配。

3.3、生产执行流程

说明：

根据生产部门下达的生产计划，生产车间考虑生产能力及生产周期是否满足，并反馈给生产部，如能力过剩，会协商储备一部分通用零部件，以防止车间停工。

3.4、采购订单流程

说明：

采购计划执行过程中，需要进行限价的管理，由物流中心在市场询价，并对采购价格进行审批。

3.5、采购结算、应付流程

说明：

现有供应商几十家，并对供应商进行评价，评价规则：

质量60%、价格及服务20%、交货期20%。

对供应商的信用管理不明确，是否付款完全依据公司的资金状况。

采购批量策略的制定依据原材料批重的不同而不同。

基本上将库存物