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4">柳问来源:
广州日报张涛著
看点：
这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。
作者分别从管理三要素：
“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。
另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。
如何解决“１＋１＜２”的问题
（1）
“１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。
那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？
答案其实很简单：
通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。
在企业管理中，激励手段主要有两种：
一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。
其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。
精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。
那么，到底如何实现精神激励呢？
柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。
首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。
具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。
柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。
这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。
在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。
如果能做到以上这些，每一个班子成员的感觉就会不同，就会拥有一片真正属于自己的舞台。
拥有自己的舞台，是对有能力的企业管理者产生最大的精神激励：
既能看到事业成就，又能看到付出之后的回报。
在实际的运行中，很多企业确实存在着班子成员的职责划分不清晰、所负的责任与权利和收益不成比例的问题。
这样就容易导致班子成员之间的猜疑与隔阂，为后期的矛盾埋下伏笔。
在对这一点进行理解时，需要特别注意班子成员一定不能闭门造车，只关心自己的“一亩三分地”，而是要参与并了解企业整体战略格局的制定过程，进而界定自身职责。
在联想，每年开战略研讨会都有一个自上而下、自下而上、再自上而下的过程。
之所以如此重视战略的反复宣贯，与柳传志强调的这一要素密切相关。
如何解决“１＋１＜２”的问题
（2）
其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的。
一把手在建班子时，应该让班子主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。
如果在定规则的时候，主要班子成员都参与并签字认可，班子成员的主人翁意识就出来了，聪明才智也才能得到最大限度的发挥。
反之，如果对班子成员、主要员工的奖惩是管理者个人行为，就会让员工产生被施舍的感受，难以培养骨干员工的主人翁意识。
柳传志曾经多次在演讲中谈到一个案例：
原香港联想合伙人吕谭平先生在分配认股权给员工的时候，经常在私下告诉员工给他多少股。
尽管分配的数量不少，但是这些香港员工拿了认股权却没有把自己当主人，完全觉得是从老板兜里拿的，是一种“恩赐”，这就难以实现对员工物质和精神的双重激励。
因此，柳传志特别强调，企业对于奖惩标准应该有一套规则，班子成员要共同来参与制定这件事情。
如果这个规则已经有了，而且定规则的时候，每个骨干都予以签字认可，最终效果就会完全不同。
所以，很多企业都有这样的现象：
总裁、一把手很能干，他自己拍板定下来重要事项该怎么做。
他部署完毕，员工就去执行，最终的效果也不错，但当总裁不拍板、来不及拍板或者不能拍板的时候，员工就完全处于一种被动的状态。
依照公司一贯的决策方式，既要求员工积极主动地去参与管理、承担责任，又要随时按照总裁、一把手随意性的决策去执行，这在实际的企业运营中是很难做到的。
实事求是地讲，在民营经济和创业企业中，类似这样的现象还是很多的。
老板、总裁用指令性的方式工作，企业初期的发展速度往往很快，但一旦一把手遇到实际问题，不能做出合理的决策或者出现错误决策时，整个企业倒掉的速度也非常快。
如果能做到柳传志讲的两点，企业里总裁、第一把手跟班子成员、各部门总经理之间的关系，就会从靠大发动机去带动齿轮转变为大发动机和小发动机的关系。
小发动机和齿轮的区别是什么呢？
小发动机自己能产生动力，而齿轮则是完全被动地依靠发动机来带动的。
富有活力的企业，员工一定不是螺丝钉，不是被动的齿轮，而是一个“发动机”，能跟最高管理层同步。
当然，如果小发动机不能和大发动机同步，就还不如齿轮。
其实，在形成大发动机和小发动机的关系之后，执行力不仅会得到巨大提高，执行效果更好，当企业遭遇挑战时，纠偏能力也会比较强。
因为小发动机能够发挥骨干员工的主观能动性，遇到风险时能够主动采取防范和规避措施，提出自己的建议以纠正偏差，这也是企业防范风险的重要方式。
班子有不同意见，
该如何决策？
班子的一个重要作用，是就企业中的重要问题进行研讨和决策。
既然提倡班子成员把话都摆到桌面上谈，能够就一些重要问题开诚布公地表达意见，那么观点的冲突和意见的不统一是经常存在的现象。
当班子成员意见不统一，尤其是正方和反方的比例接近时，如何形成统一的意见就成为一个经常遇到但较难处理的问题了。
比如说，对于一个问题，班子里7个人中4个人有一致的意见，而另外3个人持有不同的意见。
这时，如果只凭借一把手的意见来强行统一，倒是能提高决策效率，但久而久之，班子集体决策的作用和畅所欲言的民主氛围就会有所丧失。
有的管理者认为，当出现这种情况时，可以靠投票来解决。
但在企业运行实践中，一些问题，特别是关键问题，其实是不能靠投票来解决的。
由于每个班子成员肩负的职责不同、分工不同，对企业实践中的很多问题掌握的信息不同，加上每个人的专业能力也不同，在这样的背景下，仅仅依靠投票不能真正解决企业的实际问题。
但是，在对问题进行充分的分析和论证之后，特别是针对一些涉及企业运营的具体策略，班子成员是可以进行汇总判断的。
柳传志在谈到班子统一意见时，特别指出了一个方法：
把话从根上说起。
什么叫“把话从根上说起”？
就是从内在逻辑上对所有待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利益为重。
因为包括所有的班子成员在内，大家的利益归根到底都是与企业的利益一致的。
分析梳理工作可以从企业要做的项目、要采取的措施以及企业根本利益这一基点出发，一点点地向下分析，当用这样的方法进行梳理的时候，问题就好解决了。
柳传志强调，当遇到一些重大问题的决策而班子成员意见又不统一时,尤其要注意方法。
比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成员一个一个地谈话，不要谈具体待决策的事情，而是谈有关此事的最高原则。
比如制定工资的问题，要先谈制定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？
到底哪个为先，哪个为后？
当就大原则统一了认识以后，再一步步去确定细分的小原则。
原则问题谈清楚之后，再谈具体问题就好解决了。
柳传志特别提到：
当和下属意见不一致时，一把手运用权力要谨慎，要有自我约束的意识。
例如，当在一个比较纠结的问题上，一把手没有正确决策的把握而员工却振振有词时，就暂时按照员工的意见处理，但对事情处理的过程及结果要及时进行总结。
事情做好了，要总结一把手当时到底是怎么想的，员工则应该受到表扬；如果员工做得不好，也要总结，为什么没做好。
柳传志强调，如果一把手已经想清楚了待解决的事情，也确认自己的意见是正确的，那就下决心去做，不必过多地讨论。
当然，前提是一把手要有公心，出于公心来做这个决策。
求实文化
在多年的企业运营实践中，管理团队到底做了什么事情才最终形成了强有力的求实文化？
柳传志将之总结为三点。
第一，从小处做起，事事认真。
“联想规定：
迟到要站一分钟，对待这个问题很严肃。
十几年一直如此。
1990年联想几百人，现在接近两万人，始终能贯彻，就是要靠‘认真’二字。
员工在进入企业时会上普及教育课，我们会给新员工介绍工作规定，然后要求其认真执行。
事情虽小，却让员工感到企业的认真。
”
在广东惠阳有一个联想的工业园区。
50万平方米的面积，建于1995年，非常整洁，整个园区找不到一个烟头或一张废纸。
这在今天看来很平常，而在1995年时，中国企业能做到这点很不简单。
在园区刚开始运转时，新员工成群地打架，整个园区污秽不堪。
我们在治理的时候，分为两个阶段，第一是教育阶段，整整两个星期，张贴告示，广播宣传，说明规则以及违反规则的后果：
在此两星期内第一次违反规定，给予劝告；第二次给予较轻处罚。
但两个星期后，进入第二阶段——实施阶段就要有很重的处罚了。
与此同时，我们对负责执法的保安人员也进行了培训，告诉他们遇到情况该怎么处理，并且态度要好，以免发生事故。
结果在第一阶段即教育阶段犯规的人还很多，我们都及时做了处理，而到了第二阶段即实施阶段时就只有极少数人犯规了。
对待小事也要认真，这是培养作风的基础。
第二，大力提倡说到做到的作风，批评反对“虽然没有完成任务，但尽力了就可以了”的说法。
十几年前，联想的干部在制定自己的任务指标时喜欢定得很高，到最后没有完成时就会强调客观环境。
这是一种不好的作风，因为有的大型项目是要几个任务组配合完成的，若其中一个完成得不好，那么整个项目就会失效。
因此，一家企业中的任何一个部分都必须重视自己的承诺，除了不可抗拒的因素以外，一定要完成自己的任务。
因此在制定任务目标时，要尽量把环境因素考虑进去，比如市场的变化、竞争对手的变化，等等。
而在执行时则要尽最大的努力，以争取最好的结果。
第三，在企业内部没有管不了的人和事。
在中国的企业中大都有一些管不了的人和事。
比如员工是老板的子女或大客户和领导的关系等。
如果他们违反了制度不受惩罚，求实文化肯定就无法实现。
在联想，若干具体规定都对这种现象进行了明令禁止。
凭借着这样3个原则，柳传志和他的管理团队一步一个脚印、扎扎实实地打造了一个求实的文化氛围，锻造了一支求实的团队。
也正是这样一支团队，攻城拔寨、无往不利地开创了中国产业的先河。
但是，到2003年，也就是联想创业第19年的8月份，柳传志对于这一点不满意了，因为他发现下属子公司管理团队的管理作风非常不符合他对求实的要求，违背了近20年来联想发展历程中培养的良好风气和文化要求。
于是他震怒了，这是对不求实的纠偏，更是锤响文化管理这面大鼓。
搭建没有天花板的舞台
“小企业做事、大企业做人”、“办企业就是办人”、“仅能做事的公司做不大”，这些经常挂在嘴边的话说明了柳传志对人的重视。
可以说，在联想30年的发展历史上，尊重人、重视人、注意发挥人的作用，为人才的全面发展搭建舞台是联想能够取得持续性发展和成功的秘诀。
人才的匮乏是制约大多数中国民营企业做大做强的瓶颈。
很多民营企业的老板不愿意为人才的培养多下工夫，也不愿意在人才的培养上投入更多的资源。
究其原因有两个方面：
一方面，他们对人才的培养缺乏耐心，力图“短平快”地解决问题，这些企业主更喜欢直接招聘所谓的“成手”，找到所谓的专家和能人，希望所有员工一进入企业就能尽快创造价值和回报；另一方面，他们担心自己为培养员工付出很多代价和资源，好不容易培养了一些人才，往往又“为他人作嫁衣裳”，这些人才在被自己辛辛苦苦养成后，就会为了更高的薪水和待遇而跳槽进别的企业。
究其根本，一方面是企业主对人才培养的意识不足、准备不够、态度不坚定。
人才的流动是很正常的现象，如果一家企业具有足够的吸引力，那么员工不仅不会离开，反而会吸引来更多人才；另一方面，企业在人力资源的培养方面虽有投入，但其自身的文化建设不扎实，所以虽能培养出人才，却留不住人才。
所谓“种起梧桐树，招引凤凰来”，如果一家企业自身的管理基础、用人环境不是“梧桐树”，就不可能让真正的人才长久驻留。
在联想30年的发展历史中，不仅从来没有出现过“人才荒”，而且还为中国企业界培养输送了大批人才。
在中国企业界，联想拥有“企业黄埔军校”的称号，那些曾经在联想工作过的员工，因为良好的职业道德、大局观、学习精神和奉献精神，纷纷走上了不同行业企业的高级管理岗位。
在筛选人才、培养人才方面，柳传志投入了巨大的心血。
像杨元庆、郭为、朱立南等联想的领军人物，每位都曾经在柳传志的关心下，经过各种方式考验和“折腾”，最终被培养成了帅才。
在第2章中谈到的“人的问题”，所集中表述的就是柳传志对企业中“人”的培养理念和方式。
无论是“匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”的人才培养方式，还是“三心”的培养，对于人才队伍的养成都起到了非常重要的作用。
在联想企业文化的核心价值观中，“以人为本”是非常重要的一条。
柳传志认为，企业最大的“以人为本”，是发现人才，并为真正有能力的员工搭建没有天花板的舞台。
让一个人真正充分地发挥自身的价值与作用，从而获得物质和精神上的丰收，这无论于企业还是个人都是最大程度的双赢。
在联想30年的发展历程中，这样的例子比比皆是。
其中最具代表性的还是联想集团后来的领军人物杨元庆。
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