总部经济模式下生产基地由中心城市外迁对于推进区域合作的影响.docx
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总部经济模式下生产基地由中心城市外迁对于推进区域合作的影响
总部经济模式下生产基地由中心城市外迁对于推进区域合作的影响
以总部经济模式推进区域合作有多种路径选择，主要包括生产基地从中心城市外迁模式、总部向中心城市迁移模式和企业在中小城市设立生产制造基地模式。
本文以联合利华作为案例研究生产基地从中心城市外迁模式，主要从形成机理和区域合作的效应两大方面展开论述。
一、生产基地外迁模式的形成机理
生产基地外迁模式，是指中心城市企业将生产基地迁移至中小城市、欠兴旺地区，而将总部仍留在中心城市的企业运作模式，是以总部经济模式实现中心城市与中小城市、欠兴旺地区开展区域经济合作的一种途径。
生产基地外迁模式是中心城市企业按照总部经济模式实现“总部—生产制造基地〞空间别离的一种重要模式。
这种模式形成的原因主要有以下两点：
第一，随着中心城市的开展，城市的资源要素禀赋发生了很大的变化。
中心城市在开展过程中，城市规模不断扩大，土地资源越来越稀缺，劳动力价格越来越高，城市开展对环境保护也提出越来越高的要求。
在这种开展环境下，如果中心城市的制造业企业所在行业的产品处于供不应求的开展状态，企业可以通过产品的高价格获取高额利润来弥补企业本钱快速上升，企业还可以继续在中心城市开展；如果企业所在行业进入以买方市场为主的成熟期，市场竞争加剧，产品价格下降，行业利润微薄，企业将越来越难以承受高昂的生产本钱，在市场上的竞争力逐步下降，开展步履困难。
企业为实现持续开展将不得不考虑搬迁的问题。
这种现象在城市开展过程中，尤其是制造型城市开展过程中非常普遍。
第二，中小城市、欠兴旺地区丰富而低廉的常规资源以及政府的优惠政策对企业生产基地外迁产生强大的吸引力。
与中心城市相比，中小城市、欠兴旺地区由于经济开展较慢、开展水平较低，区域开展空间充足，可以为企业提供较为低廉的土地资源，加之其丰裕而低工资的劳动力资源、丰富的原材料及其他物质资源以及政府出台的税收等优惠政策，对企业具有较强的吸引力。
企业将生产基地搬迁至这些区域可以大幅度的降低生产本钱，从而增强其在市场上的竞争力。
在上述两大背景下，企业迫于所在中心城市生产要素本钱上升带来的压力，为降低生产本钱，就需要采取搬迁的模式来实现其持续开展。
如果企业将总部和生产基地全部进展搬迁，那么又面临着诸多风险：
一是由于中小城市、欠兴旺地区经济社会开展水平较低，企业高层管理人员和高素质研发技术人员往往不愿意离开中心城市，而在中小城市、欠兴旺地区企业那么很难招聘到这些高素质的人才，企业面临着人才流失的风险；二是企业在中心城市能够及时地获取到各种市场信息，搬迁到中小城市、欠兴旺地区之后有可能产生因市场信息获取不及时或者信息不对称造成决策滞后或决策失误，使得企业丧失良好的开展时机。
因此，企业在进展搬迁过程中，需要进展组织创新，即将生产制造环节转移到中小城市、欠兴旺地区，而将企业总部环节仍留在中心城市，这样既可以充分发挥中心城市的人才、信息等战略资源优势，又可以充分利用中小城市、欠兴旺地区的土地、劳动力等常规资源优势，实现不同区域优势资源在企业内部不同功能链环节的有效配置，从而提升企业的整体竞争力。
二、生产基地外迁推进区域合作的效应分析
企业将生产基地外迁，而将总部保存在中心城市，不仅能够实现企业的持续开展，而且通过“总部—生产制造基地〞链条为中心城市与中小城市、欠兴旺地区之间开展经济合作、实现共同开展提供了一条有效的途径。
企业将生产制造基地从中心城市外迁至中小城市、欠兴旺地区，会对生产制造基地所在区域产生直接和间接的经济效益，包括直接带动当地经济增长、拉动就业以及通过产业关联效应带动区域相关产业开展等。
企业对生产制造基地所在区域的带动作用在第四章已经有所论述，本局部重点从对总部所在中心城市的经济效益、推进区域经济合作深化两个方面来进展分析。
〔一〕对总部所在中心城市的经济效益
企业将生产制造基地从中心城市外迁至其他区域，不仅使企业自身开展的需要，也是中心城市实现经济持续开展的需要。
一是生产基地外迁能够为其他适宜中心城市开展的产业腾出充足的开展空间。
虽然企业生产基地外迁会缩减中心城市的经济总量，但从长远开展来看，由于中心城市在开展生产制造方面具有明显的劣势，其在市场中的竞争力逐渐减弱，将不能支撑中心城市经济的持续增长；与之相反，生产基地外迁后可以为城市腾出很大的开展空间，开展一些符合中心城市资源特点〔人才、信息、技术等战略资源密集〕的高附加值、高技术含量的产业，比方高技术产业、现代效劳业等，从而实现城市经济的持续开展。
二是企业将生产基地外迁、留住总部的这种开展模式为中心城市开展制造业提供了一种新的思路。
企业的这种开展模式突破了原有的中心城市开展到一定阶段不再适合开展制造业的思路，可以开展制造业的管理、研发、设计等总部高端环节，吸引制造业企业总部入驻。
以为例，在京的跨国公司地区总部和具有总部职能的投资性公司中，制造业占有相当大的比重，高达49.4%[1]。
制造业总部在中心城市的聚集开展，不仅成为生产基地外迁后中心城市经济开展的新增长点，而且促进了城市制造业内部构造的优化升级。
三是总部聚集将带动中心城市生产性效劳业开展，促进城市产业构造优化升级。
企业将生产基地外迁的同时，将总部留在中心城市，这些总部主要承当决策、研发、营销、投资、运营等职能，对生产性效劳业将产生强劲的市场需求。
例如，总部战略决策对信息、决策咨询等效劳产生需求；总部研发创新、设计功能对专业技术效劳、科技效劳等产生需求；总部营销活动对市场调查、广告、物流等效劳业产生需求；等等。
据调研显示[2]，企业总部对各类效劳业的年支出约占企业总部年销售额的1/10。
围绕总部需求，将形成金融保险、会计审计、法律效劳、信息技术、广告、中介咨询等较为完整的生产性效劳业体系。
〔二〕推进区域经济合作的深化
目前，中心城市与中小城市、欠兴旺地区之间的经济合作，主要是基于产业链上下游间的分工合作，中心城市开展制造业的核心产品和加工组装环节，中小城市、欠兴旺地区那么主要为中心城市提供原材料、零部件等。
但是随着中心城市经济开展水平的提高，制造业生产本钱的上升，制造业外迁成为一种趋势。
如果将制造业企业总部和生产制造基地全部都搬迁出去，那么中心城市与中小城市、欠兴旺地区间原有的产业合作关系那么逐渐趋于消失，对于区域间经济合作也产生不利影响。
企业将生产基地外迁、总部留在中心城市这一开展模式那么为推进区域经济合作提供了新的途径。
一是防止了区域间的合作走向竞争。
随着中心城市制造业本钱上升、竞争力减弱，原有的基于产品间配套的区域合作关系逐渐减弱，区域间的竞争关系逐渐增强，甚至出现了争夺工程、争夺投资的恶性竞争态势，制约了区域间的协调开展。
企业通过生产基地外迁这一总部经济模式能够为区域间竞争重新走向合作提供一种新的途径。
二是为区域间基于制造业内部的合作提供了新的方式。
企业将生产基地从中心城市外迁至中小城市、欠兴旺地区，总部依然留在中心城市，使得中心城市与中小城市、欠兴旺地区之间可以通过“总部—生产制造基地〞链条开展制造业不同功能链环节的合作。
而且这一链条相比原来的基于产品配套的合作更具有合作的根底，更能够发挥各自的资源优势，从而促进区域合作的不断深化。
三是拓展了区域间开展“生产—效劳〞合作模式。
在企业生产基地外迁的总部经济模式下，由于企业总部主要承当决策、研发、营销等职能，为其提供配套的主要是一些效劳业企业，因此，企业通过“总部—生产制造基地〞链条，还可以促进中心城市的“效劳〞与中小城市、欠兴旺地区的“生产〞间的合作，建立基于“生产—效劳〞这一新的合作模式，拓展区域间的经济合作X围。
三、生产基地外迁模式下的区域合作案例：
联合利华
联合利华集团是世界上最大的日用消费品制造商之一，由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成，总部设在荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华在全球100多个国家拥有分支机构，员工达16.3万[3]。
在2010年度?
财富?
全球500强中排名第121位，营业收入达553.5亿美元，利润达46.8亿美元[4]。
早在20世纪30年代，联合利华的前身利华兄弟公司就在XX建立了中国肥皂XX。
联合利华于1986年再度进入中国，在XX成立了XX利华XX。
目前，联合利华中国总部设在XX，在、XX、XX、潍坊等城市设立了10多家分支机构和生产基地，企业员工达4000多名，主要经营家庭及个人护理用品、食品、冰淇淋三大业务。
2006年，联合利华在中国大陆销售额到达50亿元，业务增长速度位列全球第一，增长率达20%以上[5]。
〔一〕联合利华生产基地外迁的背景分析
联合利华从1986年再度进入中国以来，到2001年，在中国投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业时机，生产旁氏、力士、夏士莲、微妙、中华、立顿、和路雪等20多种品牌的产品，被评为外商投资先进技术企业、全国500家最大外商投资工业企业等称号。
早期，联合利华生产基地主要位于XX，从2002年开场，陆续将XX的生产基地搬迁到XX经济技术开发区，其搬迁主要出于以下三个方面的原因：
第一，XX的生产本钱日益上涨，联合利华产品在国内市场上竞争力逐渐削弱。
联合利华进入中国，将XX作为企业开展的首选地，主要是由于XX作为中国经济的龙头城市，在生产制造、人才供给、金融效劳、信息等方面具有明显的优势。
但是与国内其他地区相比，XX的劳动力、工业用地、用水、用电等各种生产本钱也相对较高，而且本钱上升很快，在适宜中国消费者倾向的价格低廉的产品生产方面那么不具备竞争优势。
以洗衣粉市场为例[6]，根据AC尼尔森公司的调查，联合利华的微妙和纳爱斯集团的雕牌是当时销售较好的两大品牌之一，但由于雕牌生产本钱较低，实施的是农村包围城市的战略，其销售增长远高于微妙。
1999年，微妙的销售量为5.3万吨，几乎是雕牌2.8万吨的两倍，而到2001年微妙的销售量只增长到8.9万吨，雕牌那么增长到29万吨。
因此，面对国内其他品牌的市场竞争，联合利华不得不考虑通过压缩本钱、降低产品价格来拓展市场占有率。
第二，联合利华在华组织构造治理、经营本钱降低的需要。
1986年，联合利华与XX制皂厂、XX日化开发公司合资组建XX利华XX，开场了其在中国的开展。
受当时中外合资企业法规所限，联合利华在中国的扩X一直延续着这种合资模式，到1999年合资企业已经到达14家。
合资公司的架构严重影响了公司管理效率，而且联合利华在大局部合资公司中没有控股，其在中国的开展战略难以得到真正实现。
于是，联合利华从1999年开场进展调整，将各个合资公司合并转制，组建了联合利华股份XX〔由联合利华与XX轻工控股公司共同控股，各占77%和23%〕，大大提高了其在中国业务的控制力。
通过组织架构的调整，企业的经营本钱下降了20%，但这仅仅是在一定程度上降低了企业的决策本钱，由于涉及到与地方利益间的权衡，生产运营分散造成的管理效率低下并没有得到真正解决。
第三，联合利华在华子公司面临着亚太地区其他子公司的剧烈竞争。
联合利华在XX进展生产，与印度尼西亚、菲律宾、越南等亚太地区的其他子公司相比，生产本钱相对较高。
据统计，1999~2001年，联合利华在中国生产洗涤产品、牙膏和护肤品等多类产品的本钱均高于其在印尼工厂的本钱水平[7]，化装品在XX的生产本钱更是高达印尼工厂的7倍。
联合利华中国子公司人工本钱的上升、土地价格的上涨以及生产运营分散造成的管理效率低下，已使得其与其他亚太地区子公司相比竞争力下降，导致大量的水货产品通过走私进入中国市场，联合利华中国子公司的经营利润受到严重影响，曾一度面临被集团总部关闭的危险。
在这种情况下，联合利华中国子公司迫切需要通过降低生产本钱来增强自身竞争力，以提升其在亚太地区中的地位。
为此，基于降低生产本钱、扩大开展空间、优化公司治理机构等目标，联合利华提出了将生产制造基地从XX向外搬迁的战略决策。
〔二〕联合利华生产基地外迁战略的实施
联合利华在XX的开展并不是从2002年才开场的，早在1996年，联合利华就与XX日用化工总厂共同组建了XX利华洗涤剂XX，注册资本2200万美元，由联合利华控股，主导产品为芳草牌洗衣粉。
1999年，XX利华顺利转为联合利华独资企业，成为微妙在华的主要生产基地。
2002年，联合利华在XX经济技术开发区投资5000万美元建立家庭及个人护理产品生产基地，陆续将XX的肥皂生产线、洗衣粉生产线、洗发水生产线等开场向XX搬迁。
联合利华将生产制造基地从XX迁至XX的原因，主要有以下几点：
一是XX的劳动力丰富且本钱较低。
XX市的外来劳动力主要来来XX等周边地区，其中XX约占1/3左右。
尤其是联合利华XX工厂员工中有一半左右都是来自XX。
将生产基地迁到XX，相当于迁到了劳动力的原产地，可以获得丰富的劳动力资源；同时XX的劳动力本钱相对较低，2006年，XX制造业平均工工资17684元，仅为XX〔2006年XX制造业平均工资35453元〕的一半左右[8]。
二是XX所在的XX省是重要的煤炭生产地和电力输出地，能源供给充足，2006年XX向外输电约70亿千瓦时。
联合利华生产基地搬迁至XX，可以降低企业的用电本钱。
三是XX拥有中国科技大学等著名高校，人才储藏丰富，可以为联合利华生产制造基地开展提供充足的技术人才。
四是XX位于中国中部地区，处于承东启西、连接南北的位置，以500公里为半径差不多可以辐射半个中国；XX又是区域铁路、公路、水路和航空交通枢纽，与华东地区乃至全国都具有较为便捷的交通联系通道，可以使企业产品迅速到达各消费城市。
联合利华XX工业园，占地面积380公顷，目前已经完成了一期的家庭及个人护理产品、二期的洗衣粉以及三期的立顿红茶工程，现正在建立四期向日本和东北亚出口的家庭护理产品工程，五期的洗衣粉出口工程也将马上开工。
XX工业园已经成为联合利华在亚洲乃至全球的高质量、低本钱、富有竞争力的生产基地，现有职工2000多名，99%以上是外乡员工。
在XX市的土地、税收等优惠政策引导下，联合利华顺利将生产基地搬迁到XX，给企业带来了显著的经济效益，主要表达在以下几个方面：
一是大大降低了企业的生产本钱。
因运输本钱、员工工资本钱下降和生产整合后效率提升使企业综合本钱下降了32%[9]。
二是拓展了企业开展空间，壮大了整体规模。
XX工厂搬迁至XX后，生产规模迅速扩大。
2003年原XX利华洗涤剂公司仅产洗衣粉7万余吨和委托加工局部香皂，到2006年底工业园形成了年产洗衣粉22万吨、香皂2.3万吨、各类家庭和个人安康护理用品10万吨、牙膏6万吨、茶叶1万吨的综合生产能力。
2005年联合利华XX工业园实现产值34.56亿元，成为联合利华亚洲最大、全球前10位的生产厂；实现销售收入31.19亿元，缴纳税收4.45亿元[10]。
三是联合利华XX工厂的生产本钱降到全球最低，从而完全杜绝了此前因XX工厂生产本钱过高而出现的“走私〞现象，提高了联合利华中国子公司在集团中的竞争力和地位。
四是通过工业园建立，将原来分布在XX、XX等地的数家工厂进展了有效整合，从而解决了生产经营分散造成的管理效率低下的问题，进一步优化了联合利华的组织架构。
〔三〕联合利华生产基地外迁对区域经济合作开展的影响
联合利华生产基地从XX搬迁到XX，不仅促进了企业自身的开展，而且通过“总部——生产基地〞链条推动了XX与XX两个城市的合作与开展，对两个城市经济开展都产生了积极的影响。
第一，对XX经济开展的影响
联合利华生产基地搬迁至XX后，对XX以及周边区域经济开展都产生了明显的带动作用。
一是增加了当地经济总量和税收。
2003年原XX利华洗涤剂公司仅缴纳税收0.36亿元，联合利华XX工业园2004年正式投产当年缴纳税收就增加到3.26亿元，2005年增加到4.45亿元，与2003年相比增长了11倍多。
今后联合利华XX工业园生产能力还将继续扩大，预计2010年的工业产值将到达120亿元以上。
二是带动相关企业入驻，形成具有竞争力的日用化工产业群。
目前，在联合利华的带动下，已经有10余家相关配套企业入驻XX经济技术开发区，2006年以联合利华为核心的日用化工产业群实现产值53.5亿元，占全区总产值的16%，直接新增就业5000多人，成为全区第三大产业群[11]。
三是带动XX周边区域共同开展。
以联合利华XX工业园立顿工程为例。
联合利华是世界上最大的茶叶生产、运营和销售公司，在全球有32个生产加工工厂，生产总量为32万吨。
联合利华XX立顿工程按照GMP的要求进展设计和建造，年产2万吨茶叶，产品在满足国内市场需求的同时，出口美国、加拿大、日本、韩国、澳大利亚、XX等国家和地区。
工程的建立，将带动XX500万茶农的开展，而且其在XX打造的立顿茶叶研发基地，将有力地提升XX省茶产业的科技含量和产业竞争力。
联合利华在XX建立生产基地，不仅能够形成XX经济的新增长点，带动XX日化产业的开展；而且对于推进XX与XX省其它地区开展经济合作，实现区域经济共同开展也具有积极的促进作用。
第二，对XX经济开展的影响
企业搬迁生产基地一般都会对迁出地造成税收减少、就业减少等一系列的不利影响。
联合利华将生产基地从XX搬迁至XX，对XX的经济社会奉献也会有所减弱。
联合利华为尽可能地减少这一影响，在XX投资建立中国区总部和面向全球的研发中心，不仅没有因生产基地搬迁减少对XX的经济奉献，而且对于XX产业构造调整、提升其参与国际竞争力等方面产生积极的作用。
联合利华选择XX建立中国区总部和全球研发中心，主要是原因在于：
一是XX虽然商务本钱相对较高，但其金融等制度完善、商务气氛浓厚、国际化水平较高，是跨国公司在华设立地区总部的首选地。
二是与其他国际性城市相比，XX的高端人才资源丰富而且本钱相对较低。
据统计，英国1位博士的本钱相当于XX3位博士的本钱，而英国1位博士的工作效率却只有XX的1/2，综合来看，XX1位博士可以抵英国的6位博士。
三是由于XX工厂搬迁至XX，使得联合利华中国子公司在集团全球各子公司间的竞争力大大增强，其从总部获取更多的资源配置的能力也大大提高，因此，联合利华总部决定将位于泰国、新加坡、日本、韩国、澳大利亚等亚太地区的管理职能和全球局部工程的研发职能逐步搬迁到XX。
联合利华将XX生产基地外迁后，在虹桥临空工业园区投资建立2.2万多平方米的总部大楼和2.4万平方米的研发中心，总投资为1亿美元。
2007年1月新总部大楼正式投入使用。
联合利华生产基地外迁及总部建立这一战略的实施，对XX市经济开展产生了积极的影响，主要表达在以下几个方面：
一是保障了联合利华对XX的经济奉献。
联合利华通过“将生产基地外迁、建立中国区总部〞这一退一进战略，其在XX缴纳的税收并没有下降。
据统计，联合利华总部的管理人员和研发人员在2006年仅个人所得税就缴纳了7000多万元，占其在XX所缴纳税收额的一半[12]。
仅个人所得税就已经超过了1998年联合利华在XX7家工厂〔联合利华在XX开展的最顶峰〕所缴纳的税收。
二是促进了XX产业构造的优化升级。
将生产基地外迁、建立总部和研发中心，实现由附加价值较低的生产制造环节向高端环节延伸，符合XX市产业构造调整的方向，也符合XX市鼓励开展跨国公司地区总部、研发中心的政策，而且通过总部开展能够带动与之相关的金融、法律、咨询、信息效劳等现代效劳业开展，从而促进XX市产业构造的优化升级。
三是创造了更多高素质人才就业岗位。
2002年联合利华生产基地外迁之前，其在XX的员工人数最多时曾到达2500人，其中95%都是蓝领工人，管理人员很少。
到2004年XX工厂全部外迁之后，员工人数也变成最低，只有400多人，但全是白领。
XX中国区总部和全球研发中心建立以来，员工人数又增加到1400多人[13]，比因生产工厂搬迁而下岗的人员数量还多〔本地员工仅有1000人左右，其他均为外地打工人员〕，而且其中95%以上都是高层次的管理人才和研发人才。
因此，这一战略的实施并没有对XX的就业造成太大的负面影响，而且还促进了XX就业构造的优化。
四是促进XX日化行业技术创新能力的提升。
联合利华在XX的全球研发中心建成后，将成为联合利华在全球仅次于伦敦的第二大研发中心。
联合利华集团将年销售额的2%~2.5%用于新产品研发，按2006年销售收入计算，研发资金每年将有10亿美元左右，中国区研发中心作为其全球第二大研发中心，每年的研发投入也将是非常可观的。
联合利华作为XX日化行业的龙头企业，在推动XX日化行业技术创新方面将发挥重要的引领作用。
作者介绍：
X静华，市社会科学院中国总部经济研究中心总部经济研究部经理、高级咨询师。
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