SQCDP管理.docx
《SQCDP管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《SQCDP管理.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
SQCDP管理
西飞SQCDP：
高效的生产管理工具
2014-09-1110:
04中国航空报周莉我要评论0
字号：
走进中航工业西飞总装厂房，一眼就可以看到，每架飞机旁边都有一个SQCDP管理可视板，板上贴着相应元素的多个表格。
在字母D（进度）下的表格里，明确写着每天的工作计划和完成情况。
SQCDP管理从安全、质量、成本、进度、人员五方面全过程记录生产现状，让管理者更直观地掌握每天的生产状况，预防问题发生。
如今，总装厂的SQCDP管理已经日趋完善，为提高生产效率、保交付节点提供了有力保障。
总装厂推行SQCDP最早缘于他们的天津公司之行。
2013年7月，总装厂厂长李文清带领本厂的几个技术骨干到天津公司学习某项装配技术。
当走进天津公司车间时，李文清首先被现场的几块展板上的“SQCDP”字母吸引了。
他驻足细看，顿感眼前一亮。
“大家都来看看，这个太好了，很适合我们总装厂的管理。
每一项任务的进度一眼就明了了！
”大家纷纷围过来，跟着一起研究。
随行的天津公司人员给他们介绍：
“这是我们公司开展的一项新管理办法——SQCDP，这五个字母分别代表安全、质量、成本、进度、人员，把这些要素以图文并茂的形式表现出来，大家每天的工作计划就非常明确了。
”
后面的几天，总装厂一行几人除了学习装配技术，有时间就找天津公司SQCDP的负责人取经。
既然是好的管理方法，就应该尽快推广。
回到西飞，李文清就开始琢磨，如何让这样的管理更适合总装厂的生产线？
于是他们开始设计适合自己生产现场的图表，并在脉动生产线的一个站位开始试验。
无独有偶，2013年9月，西飞开始推广SQCDP管理，并将总装厂作为第一批试点单位。
制度是管理的保障。
总装厂成立了SQCDP管理小组，厂长李文清任可视化管理推进组组长，生产副厂长孙文博任技术组组长，各生产组主管任实施组组长，并建立了8个一级和3个二级管理团队，制定相应的管理制度。
同时，总装厂结合自身实际情况，出台了《总装厂SQCDP管理规章制度》，明确各部门的职责，细化到各团队成员。
经过12次的修订和完善，该制度已经成为总装厂推动SQCDP可视化管理的有力保障。
虽然前期有了一定的推广经验，但全面推广还是遇到了不少问题。
要想让大家认可并接受，就必须让大家了解实施这套管理方法有哪些益处。
于是，总装厂内训师任义开始组织实施各类培训，同时结合实际工作将此管理的优点介绍给大家。
一级团队、二级团队，工长、组长、工人等，任义针对不同人群制订不同的培训方案，一遍又一遍，深入浅出地讲解。
现场遇到问题，他随叫随到，快速解答。
经过近一年的推广，SQCDP可视板已经成为总装厂职工了解工作进展不可或缺的管理工具。
每天早上8时到8时15分，是SQCDP一级管理例会，团队成员将当日的工作进行统筹安排；工作中发现问题及时提出，便于将后期有可能出现的问题提前暴露，提前着手准备，减少差错。
走进总装厂厂房，通过一块块SQCDP可视板，就能清楚地了解每架飞机的进度和节点。
大家每天的工作计划、各类技术问题和生产瓶颈问题等也都在SQCDP可视板上反映出来。
一、二级管理部门在加快现场问题处理速度的同时，对问题进行分类、整理，拉条挂账，明确解决措施和时间节点，逐级进行协调解决，从根源上杜绝质量问题的发生。
截至7月中旬，总装厂脉动生产线已交付飞机的装错接反和多余物事件为0，拒收单为0，远远低于公司规定的考核指标。
上半年在公司针对SQCDP管理的专项检查中连续两个季度考核评分名列全公司第二。
总装厂加班少了、问题少了、生产成本降低了。
SQCDP不仅简化了生产运行流程，也降低了生产运营成本，被员工们视为高效的生产管理工具。
在二季度SQCDP管理工作暨AOS推广试点动员部署会议上，西飞总经理何胜强指出，总装厂在推进SQCDP管理工作中态度端正，把握内涵，并号召其他单位向总装厂、钣金23厂两个单位学习。
“我们的SQCDP管理才刚刚起步，后面还要继续推进、不断探索改进，将这个管理工具用好。
”李文清表示，下一步总装厂将在现有的SQCDP管理的基础上，进一步细化计划和责任，争取做到人人肩上有担子，全员参与推管理，让SQCDP管理落到实处，让职工在管理中受益，让SQCDP管理工具更好地为高效生产服务。
#
SQCDP推进之我见：
为了实现共同快乐
i看航空2015-07-2010:
58.
中航工业昌飞在2015年公司职工代表大会上，提出了实施SQCDP可视化管理的思路，并把它作为公司三大变革举措之一。
旨在通过扎实推进SQCDP可视化管理，统一全员认识，树立AOS推进的信心和决心。
为什么要这么做——促使员工把工作当成自己获得成长和快乐的舞台
SQCDP可视化管理，是指围绕实现生产目标，通过直观可视的方式揭示生产现场“安全（S）、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、人员（P）”方面的关键信息，暴露主要矛盾，以使任何人都能够迅速地发现现场的异常状态，并能够自主进行管理，快速解决问题、消除异常回到正常，实现班组、车间的效率和效益最大化。
SQCDP可视化管理是在国际、国内同行的工作实践中被证明有用的管理方法，我们将通过它实现员工、单位和公司的共赢，一起收获快乐。
为什么是变革之举——SQCDP可视化管理，是自下而上的“文化”
在此之前，昌飞公司比较注重的管理模式是自上而下的“行政”，而SQCDP管理，则是自下而上的“文化”。
“行政”式管理，因为信息的不对称，执行者多是被动的，积极性没有充分调动，聪明才智不能充分发挥作用。
“文化”式管理，是从员工需求出发建立有效的沟通平台和激励机制，唤起更多员工的自律意识和进取意识；执行者与管理者一起直面彼此存在的问题，自主改进，自我实现，在为企业创造价值的同时，收获自己的成长和快乐。
昌飞公司推行SQCDP可视化管理，将促使管理者更加注重员工需求、公平公正地履职，将促使执行者更加关注集体收益、尽心尽职地履职。
管理者和执行者成为同台的舞者，成败相依，荣辱与共。
如果变革成功，必将在昌飞的管理历史上，写下浓墨重彩的一笔。
SQCDP管理的逻辑——以完成任务为中心，全员协同参与，持续改善
昌飞公司设计的SQCDP可视化管理的逻辑在实践中有所创新。
以班组层面的管理看板为例，公司除了SQCDP模块外，还增加了“目标任务”、“建言献策”和“成长与快乐”三个模块。
我们的逻辑是：
以完成任务为中心，班组全员协同参与，聚焦个人，由个人动手填写工作中看得见的管理信息；通过可视化，及时暴露SQCDP五个维度的内外部问题；通过分层例会快速解决外部问题；通过持续改善，不断解决内部问题、尤其是个人出现的红色问题，提升班组绩效，实现个人的成长和班组的共同快乐；只要是SQCDP活学活用做得好、改善到位的班组最终都会受益。
关于分层例会。
第一层：
以调度为中心，在现场组织进行问题的处理，解决不了的上升；第二层，以车间主任为中心，在现场（或会议室）组织处理第一层提交的问题，解决不了的再上升；第三层，以部门领导为中心（必要时可请公司主管领导参加）在会议室（或现场）召集相关人员解决第二层提交的问题。
各层例会都是围绕任务，谈出现的红色问题、谈如何改进改善，所有的问题一定要落实到个人，且以天为单位更新。
关于技能矩阵。
在成长与快乐模块下，我们要求设计一个员工“技能矩阵”，以此激励员工学习和提升技能。
技能等级的划分有两个方面：
一是专业等级的高低——“又好又快”，二是多面手——“一专多能”；在这里，技能等级的评价，应由车间领导班子加工艺室、检验室来共同确定；它不同于国家权威技能鉴定机构的评定，是“全国通用”；也不同于公司内部相关部门组织的评定，是“公司通用”；单位自己评定的就是“内部使用”，单位“认”它就行，目的是为了体现单位、班组内部员工的技能差异，弥补公司和其他鉴定在分级、及时性方面的不足。
这里要注意，对员工的绩效考核不能仅仅关注技能水平，技能等级只是证明该员工具备某种资格，但员工的当期收益，还必须与员工的实作业绩关联；有能力是基础，这种能力若转化成了对单位在完成产品（工序）任务方面的贡献，员工才可以获得相应的激励。
关于全员参与。
SQCDP五个维度的信息都可以由班组设立的专项“管理员”或每个员工自己填写。
如：
“S”方面的情况，可以由班组的安全员来填写；“D”方面的情况，则可以由员工自己填写，比如说：
今天你的“D”维度出现了红色，是因为什么？
因为领工具花了3个小时，这就是问题的所在，是库房的原因？
还是指令的原因？
还是别的？
要找出来避免以后重复发生；等等，有很多情况员工自己最清楚，填写上去都是“举手之劳”，要相信员工会如实填写。
看得见的管理，只要你“授权”，每个员工都能胜任，大家一起来做，就不会成为班组长一个人的负担。
把握五点注意事项——充满信心科学推进
一是要定好位，管理板是用于班组和单位自主管理的。
班组的SQCDP板上的信息，一定要与本班组的任务目标和员工的需求有关，单位的SQCDP板上的信息一定要与单位的总体任务目标和各班组的需求有关，实际上也就是与全体员工的需求有关。
否则，员工就不会去关注。
二是要保证公布的信息是真实、准确的，兑现的激励是有据可查、经得起推敲的。
要做到这些，管理者必须敢于、善于、勤于管理，而且要一身正气、毫无私心。
三是要持续发挥管理板的沟通和拉动作用。
它要能让班组、单位的所有员工（包括领导）从中获取有效的信息继而提升自己，要能让相关部门和业务关联单位人员从中了解自己存在的问题继而改进服务，要能让主管领导从中真实地看到相关人员的履职表现。
四是要同步建立配套的管理制度流程和激励方案，要把SQCDP管理的结果和影响员工的成长与快乐的要素挂钩。
比如：
与员工的绩效（奖金）关联，与推荐员工晋升、晋级关联，与单位内部的评先和向公司推荐先进关联等等。
五是各级管理者要充满信心，不要有畏难情绪。
英国管理学家赫勒认为：
在相互信任的前提下，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
因为对员工的管理，除了“约束”之外，还有“负责”的含义，如果约束是为了组织的发展，那么员工也能够发展带来的收益，自然就不会拒绝管理。
充分激励——员工岗位工资的调增,与单位SQCDP的应用关联
日前，公司人力资源部已制定方案，把员工岗位工资的调增与单位SQCDP的应用关联起来。
比如，哪个车间的一线班组通过应用SQCDP可视化管理取得绩效进步，经公司评定达标，公司就给这个车间的一线员工涨工资。
什么时候达标什么时候涨，不推进、不达标就不给涨。
SQCDP管理简单、有效，每一个有责任心、称职的领导，每一个有志气、有上进心的员工，都应当踊跃参与。
#
昌飞建立SQCDP可视化看板
推进全员参与管理
2015-01-2609:
26:
50
本报讯 中航工业昌飞在推进AOS管理的同时，学习中航工业先进的管理理念和经验，开发出一套SQCDP可视化看板管理体系，并以数控厂、部装厂为标杆单位，小部件厂、总装厂为试点单位，为SQCDP可视化管理看板在全公司范围内进一步落实和推进奠定基础。
昌飞通过推行以安全、质量、成本、交付、人员５大绩效指标为内容的SQCDP管理，全过程记录生产单位的现状，让生产者及管理者更直观地掌握每天的生产实际状况，针对生产过程中出现的或已识别的潜在可能对生产造成影响的问题进行分类记录、原因分析、制定措施、状态标识、跟踪封闭、分析总结，最终实现问题快速解决，降低风险，保持生产稳定、可控；通过对生产控制要素的可视化管理、分层例会对问题的快速处理、SQCDP管理推进工作的检查、评估机制考核、工作机制的建立及持续改善，并配以一、二、三级SQCDP团队及相关职能管理部门，最终实现生产控制管理流程的优化、现场相关环节的主动管理、生产现场问题的快速响应和解决、生产过程控制与持续改进，达到全员参与管理的目的。
昌飞公司在推进建立SQCDP可视化看板的过程中强调，统一班组和生产厂看板之间的过程指标，按时间节点推进，让班组能干并愿意干，自下而上带动车间绩效生产；从文化开始导入，将公司利益、车间利益、个人利益同时绑定，以制度约束将SQCDP转化为平民化、标准化的语言，做到全员主动参与；充分利用公司已有的管理基础，把四维度的综合平衡计分卡制度放到五维度的SQCDP管理制度内，深入细化，以班前会为载体，制定措施快速解决问题。
人尽其才，材尽其用，强大的工业系统必须配套成熟先进的管理体系。
昌飞公司秉承复杂问题简单化、简单问题精细化的管理理念和服务宗旨，建标杆、促跟进，把SQCDP可视化管理体系落在实处。
（刘恩洋）
#
西飞国际航空部件厂推行SQCDP管理侧记
2014-09-1810:
27中国航空报彭明富我要评论0
字号：
2011年产值2.2亿美元，2012年2.8亿美元，2013年3.4亿美元，在人员、设备投入增长较小的情况下，中航工业西飞国际航空部件厂多年来产值一直以每年20%~30%的速率递增。
与此同时，该厂产品质量持续提升，被空客树为标杆，并且为西飞赢得了波音优秀供应商“银牌”奖的荣誉。
取得这样的业绩，靠的是什么神奇力量？
国际航空部件厂厂长刘巍一言以蔽之：
一靠践行“优质、准时、成本、诚信”的国航厂理念，二靠不断提升管理水平。
管理，是国航厂提升运营效率和经济效益的法宝。
国航厂的持续快速发展，始终离不开管理和文化的支撑。
作为西飞SQCDP管理的试点单位之一，国航厂从2013年10月份开始推行SQCDP管理，现场管理水平和生产管控能力得到了进一步提升，取得了显著成效。
建章立制 扎实推进
国航厂把SQCDP管理的试点应用作为进一步提升管理水平的一个重要契机。
为此，该厂成立了由厂长任组长的SQCDP推进小组，组建起一级SQCDP管理团队和二级SQCDP管理团队。
一级团队包括波音747垂尾团队等7个团队，分别以工段为单元进行管理，队长由工长担任；二级团队是厂级团队，由生产副厂长担任队长。
团队的职责是通过SQCDP管理平台的应用，快速收集和处理现场问题，保证产品准时交付，有效监控产品质量、工作质量和服务质量，持续提升现场管理水平。
在建立各级团队的同时，国航厂制定了本单位的《SQCDP管理办法》，对SQCDP管理的内容、团队工作职责、日常检查及考核、奖惩等分别做出了明确的规定。
每季度评选出卓越团队1个，奖励5000元；杰出团队两个，各奖励3000元。
同时，一级团队队长根据团队成员当月工作表现，向生产副厂长上报月份“SQCDP管理先进个人”1~2名，由厂里进行评比奖励。
该奖励规定从2014年二季度开始执行，二季度共奖励优胜团队3个、先进个人42人次，奖金总额26300元。
抓实抓细 务求实效
在国航厂干净整齐的生产现场，随处可见的SQCDP管理可视板成为一道亮丽的风景。
各工段通过SQCDP管理平台的应用，使现场问题得到了快速收集和处理，同时使生产过程和质量得到了有效监控，保证了产品准时交付。
据统计，推行SQCDP管理以来，国航厂国际合作项目质量问题呈明显下降趋势，拒收单数量同比大幅下降，各项目的准时交付率均达到100%。
在具体实施中，国航厂细化S、Q、C、D、P五要素，赋予每个要素具体的管理内容，注重实施效果，形成了富有国航厂特色的SQCDP管理模式。
S（安全）——学习先进管理理念，提升安全及6S管理水平。
具体内容为：
落实班组安全管理，组织进行班组安全操作规程学习，定期对班组进行安全检查；做好工装、工具、零件的形迹管理，最大限度地消除错、混、丢失现象及多余物；成立“月光工段”，提高现场精益管理水平。
所谓“月光工段”，起源于波音公司的“月光车间”，是指工段的工人在下班后，对工作中遇到的问题进行自主改进，因为沐浴在月光之下，因而得名。
Q（质量）——开辟管理新思路，向顾客提供优质产品。
具体内容包括：
健全制度，固化流程；夯实基础，提升素质；实行自主质量控制。
本着“质量是干出来的，不是检验出来的”质量理念，国航厂通过实行操作者章、工检章、复检章管理，在英宇航项目上全面推行了生产过程自主质量控制，并取得了成熟的经验。
质量奖惩采取以奖为主，以罚为辅，按月考核，按季度兑现。
今年前两个季度，全厂共兑现质量奖励21.49万元，处罚2.64万元，共奖励851人次，处罚82人次。
C（成本）——创新生产管理新模式，控制生产成本。
采用科学管理方法进行耗材领用控制，推行厂内代金券模式，取得了成效。
今年一季度和二季度，物料消耗与2013年同期相比分别下降了13万元和25.5万元。
与此同时，细化工具管理，降低生产成本。
通过加强控制，工具费用同比明显减少，重点工具故障率显著降低。
D（交付）——运用科学管理方法，确保产品准时交付。
一是提高作业计划精准性，作业计划精准到日。
二是零件、标准件等配送到工位。
三是实现生产管控信息化，实行信息动态监控，及时反映现场进度，使飞机装配过程遇到的各类问题得到了及时高效的传递，生产全过程得到了有效控制。
P（人员）——加强人员管理，促产品质量、工作效率不断提升。
为提高员工的诚信意识，厂里建立了员工诚信档案，将诚信档案结果与绩效工资和年终各类先进的评比挂钩。
在人员管理上鼓励员工一专多能，实行柔性管理。
今年一季度，该厂从各项目共压缩40人次配备到新研项目，累计临时调配80人次。
与此同时，严格控制一线人员向二线流动，控制二线人员比例。
目前，国航厂技术工人占全厂员工总数的85.2%，二线人员比例仅为14.8%。
国航厂党委书记李晴表示，在今后的工作中，国航厂将进一步推动管理创新，深化SQCDP管理各要素与现场管理的融合，进一步提升管理效能，使西飞的转包生产板块更优更强。
#
問題透明化助力生產提效
——昌飛公司全員參與SQCDP可視化管理記事
中航工業昌飛深入推進AOS，通過全面實施、全員參與SQCDP可視化管理，拉動全員工作的改善、改進，實現了問題透明化，加快了工作現場各類問題的快速反饋和高效解決，全員績效和生產效率得到較大提升。
SQCDP分別代表“安全、質量、成本、交付、人員”，與企業發展和員工利益密切相關。
昌飛公司全面實施SQCDP，致力於使每一位員工都成為各類數據信息的第一提供者、各類工具方法的真正使用者、各類業務流程的具體執行者和整個管理系統的改進創新者，打通管理落地的“最后一公裡”。
該公司單位級可視化看板及時反映了SQCDP的總體情況，以及領導班子應關注的重點事項，並關聯各班組關注的事項﹔各單位把影響SQCDP目標實現的問題和責任透明化，讓員工視覺受到沖擊，形成判斷決策，及時行動﹔將目標達成結果和兌現激勵透明化，積極培養公平競爭與激勵的工作環境。
SQCDP五個維度的指標設計突出“以P為核心”，特別關注“員工技能和績效”的可視化，激發員工學習和提升技能的熱情，實現員工與企業共同收獲快樂與榮耀。
班組級看板為日更新的實物看板，班組長可以“眼見為實”，實現“舉手之勞”的管理。
各班組每天利用可視化管理看板召開簡短例會，評估前一天SQCDP及其他主要目標任務完成情況，安排當天目標任務及注意事項，並針對現場間題制定解決方案，分配改進任務，點評員工表現。
在全面推進SQCDP的過程中，該公司抓試點、促跟進，確定了數控廠和部裝廠為試點單位，小部件廠和總裝廠為跟進單位，其他單位自主申請。
公司AOS推進辦對各實施單位給予經常性的指導與幫助。
數控廠以SQCDP提升績效為抓手，高度重視生產效率的提升。
各班組每個維度的信息都指派專項管理員填寫，取代了班組長一人操作。
為了讓更多的人參與到管理中來，D維度要求每個組員自己填寫，並對其一天的工作量進行統計。
班組長負責確認核實填寫內容是否屬實。
在每天的班前會上，班組成員依據看板，對前一工作日各維度項目內容進行梳理，對未達標的事項進行分析。
通過問題記錄表單，將問題暴露在看板上，有利於組員及時發現自身問題，及時整改歸零。
對影響科研生產、一時難以解決的問題，及時在單位分層例會上提出和分析，單位處理不了的問題，在第一時間反映到公司層面。
全面推行SQCDP可視化管理以來，數控廠設備利用率達到預期目標，安全及質量事故為零，工時產出連續提升100％左右，加班率逐漸降低。
獎懲以數據說話，激勵分配更加公正合理，激發了全員活力和創造力，班組及組員之間“比、學、趕、幫、超”氛圍濃厚，班組凝聚力、戰斗力不斷增強。
部裝廠深入分析班組管理現狀，提出SQCDP管理平台構建的方案和舉措，並在一工段
（1）班試點推行。
針對組員僅關注個人令單任務、班長“管不動”員工、任務分配執行力難以保障等現狀，該廠為各個班組設立了“SQCDP班組計獎卡”，對班組各維度項目進行績效考核。
這樣一來，班組成員隻顧自身“一畝三分地”行不通了，必須盯住班組集體“任務”，齊心協力實現單位提出的各項考核要求，班組才能獲得更多嘉獎，組員收入才能提高，促使班組管理進入良性循環。
引導班組實施SQCDP，調動了班組管理的積極性，提升了班組自主管理水平，通過SQCDP五個維度的數據進行展示，形成了對每一名組員的綜合評價。
可視化管理全面實施后，一工段
（1）班看板信息更加准確豐富，管理者通過每天例會將問題匯總，隨后在分層例會上提出來進行分析，以快速解決暴露出來的問題，保証生產按節點平穩推進。
近一年，圍繞'SQCDP推進“信息透明、凸顯問題、觸發行動、兌現承諾、SW分析、持續改進”六要點，昌飛公司自下而上的管理文化日漸形成，“日”效率效益評估機制落到了實處，並實現了顯性化管控。
下一步，該公司將進一步考核SQCDP運行情況，追求實施實效，把看板上暴露的問題作為精益改善、QC課題、專項KPI、“一把手”創新工程、管理工具應用等持續改進的觸發源頭。
#
中航昌飞公司：
全员参与SQCDP可视化管理
来源：
景德镇日报作者：
陈迪波2015-12-1016:
41:
00编辑：
黄益华
中航工业昌飞深入推进AOS，通过全面实施、全员参与SQCDP可视化管理，拉动全员工作的改善、改进，实现了问题透明化，加快了工作现场各类问题的快速反馈和高效解决，全员绩效和生产效率得到较大提升。
SQCDP分别代表“安全、质量、成本、交付、人员”，与企业发展和员工利益密切相关。
昌飞公司全面实施SQCDP，致力于使每一位员工都成为各类数据信息的第一提供者、各类工具方法的真正使用者、各类业务流程的具体执行者和整个管理系统的改进创新者，打通管理落地的“最后一公里”。
该公司单位级可视化看板及时反映了SQCDP的总体情况，以及领导班子应关注的重点事项，并关联各班组关注的事项；各单位把影响SQCDP目标实现的问题和责任透明化，让员工视觉受到冲击，形成判断决策，及时行动；将目标达成结果和兑现激励透明化，积极培养公平竞争与激励的工作环境。
SQCDP五个维度的指标设计突出“以P为核心”，特别关注“员工技能和绩效”的可视化，激发员工学习和提升技能的热情，实现员工与企业共同收获快乐与荣耀。
班组级看板为日更新的实物看板，班组长可以“眼见为实”，实现“举手之劳”的管理。
各班组每天利用可视化管理看板召开简短例会，评估前一天SQCDP及其他主要目标任务完成情况，安排当天目标任务及注意事项，并针对现场间题制定解决方案，分配改进任务，点评员工表现。
在全面推进SQCDP的过程中，该公司抓试点、促跟进，确定了数控厂和部装厂为试点单位，小部件厂和总装厂为跟进单位，其他单位自主申请。
公司AOS推进办对各实施单位给予经常性的指导与帮助。
数控厂以SQCDP提升绩效为抓手，高度重视生产效率的提升。
各班组每个维度的信息都指派专项管理员填写，取代了班组长一人操作。
为了让更多的人参与到管理中来，D维度要求每个组员自己填写，并对其一天的工作量进行统计。
班组长负责确认核实填写内容是否属实。
在每天的班前会上，班组成员依据看板，对前一工作日各维度项目内容进行梳理，对未达标的事项进行分析。
通过问题记录表单，将问题暴露在看板上，有利于组员及时发现自身问题，及时整改归零。
对影响科研生产、一时难以解决的问题，及时在单位分层例会上提出和分析，单位处理不了的问
升级会员 