基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究以宜家家居为例.docx
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基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究以宜家家居为例
基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究--以宜家家居为例
基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究
——以宜家公司为例
摘要
文章从供应链角度讨论企业成本的降低，通过企业成本的降低，来增强其核心竞争力的方法进行探讨，对供应链下的企业成本与核心竞争力进行研究，分析现在大部分企业存在的一些不足：
只顾自身企业的成本降低，忽略供应链上的供应商的合作，结果是成本是此消彼长，对企业来说，总的成本可能不降低甚至增加。
以宜家公司为例子，分析其成本控制方法：
从产品设计阶段开始，原辅材料的采购，仓储运输等环节进行成本控制，巧妙的将低成本和较高的质量结合为一体。
形成以设计领先，带动其他相关的一系列成本节约的核心竞争力，从而在世界家具行业立于领先地位。
通过研究这些方法，为我们企业的发展提供一些借鉴。
关键词：
供应链管理；企业成本；核心竞争力
一、理论与文献综述
（一）供应链与供应链管理的概念与发展
1.供应链概念与发展
供应链（Supplychain）是在迈克尔.波特（MichaelPorter）1985年的《竞争优势》中提出的"价值链"基础上,日渐演变为而成的。
迈克尔.波特在书中认为：
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”
2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）是这样定义供应链：
生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网链结构。
在供应链的发展过程中，还有不少的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段
（1）第一阶段：
强调供应链是物流管理过程的阶段
认为供应链是制造企业中的一个内部过程。
它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。
基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。
此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，供应商此时被纳入了供应链的范畴。
在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。
（2）第二阶段：
强调供应链是价值增值链的阶段
进入二十世纪九十年代，最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。
此时，供应链已不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。
（3）第三阶段：
强调供应链是“网链”的阶段
随着信息技术的发展，和产业之间的关系日益密切。
企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。
供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切后向关系。
此时的供应链概念形成为一个由多个链条组成的网链的概念。
（供应链及供应链管理概念的演变）
2.供应链管理概念与发展
供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）于1985年由迈克尔·波特（MichaelE.Porter）提出，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
作为一种新的管理方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
其目的是通过优化相关过程的速度和确定性，提高组织的运作效率和效益。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势（EnterpriseCompetitiveAdvantage）。
供应链管理的目标是要将顾客所需的产品能够在合适的时间（RightTime）、按照合适的数量（RightQuantity）、合适的质量（RightQuality），以合适的价格（RightPrice）送到正确的地点（RightPlace）。
与传统企业经营管理不同,SCM是对供应链全面协调性的合作式管理,它不仅要考虑核心企业内部的管理,还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和整合,让各企业之间既竞争又合作,最终达到“双赢”。
通过供应链管理，可以获得如下好处：
（1）能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间
供应链上的企业通过供应链的企业共享信息，可以对上下游市场信息作出快速反应，这也使即时化生产（JustInTime,JIT）成为可能。
（2）供应链管理可减少库存，降低成本
供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。
（3）供应链管理可提高产品质量
供应链中每一个被选择的伙伴对某项技术和某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先地位。
供应链管理就是借助网络技术，使拥有不同核心能力的供应链合作伙伴，进行组装、制造或集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。
（4）供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率
供应链管理的实施需要Intranet/Extranet的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。
因此，企业的许多中间环节的管理机构就可削减。
使企业对信息反应更快，管理更为有效。
（5）供应链管理可以从经营战略上加强企业的竞争优势
当今的市场竞争日益激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个企业，而是一些相互关联的群体，仅靠企业单独的能力，不太可能取得竞争胜利，必须把供应链中的供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的整体中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，获得成本的降低、质量的提高、效率的提高，最终获得顾客满意度的提高，顾客满意度提高了，则企业的竞争优势也就得到了增强。
（二）企业成本的大致构成及企业成本控制理论的发展
1.企业成本构成
“中国成本协会”发布的CCA2101：
2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：
为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。
通俗的理解是企业在生产、服务、经营过程中发生的各种耗费或支出的总和。
是反映企业生产经营管理状况的最主要的综合性指标,也是企业进行经济决策的主要依据。
从会计学角度来看，成本包括固定成本和可变成本。
从产品或服务的关系来看，成本可分为直接成本和间接成本。
而直接成本可进一步细分为原料成本和劳动力成本和费用
对于制造型企业来说，原料成本在企业成本中占的比例高达70%以上，根据采购利润杠杆效应，较小幅度成本的降低，可以大幅度的提升利润率。
故此，控制企业的成本，对企业成本进行管理，一直是企业管理专家和学者研究的课题。
2.企业成本控制理论的发展
对于成本管理及控制理论的发展，经历三个阶段：
（1）萌芽时期：
早在1887年，埃米尔.加克（EmileGarcke）与费尔斯（Fells）合著的《工厂会计》一书，在书中提出了“产品成本”一词，并提出在总帐中设立“生产”“产成品”“营业”等帐户，来结转产品成本。
1889年，英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一书中主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分。
设计出了制造成本法的模式。
（2）形成时期：
1911年，美国工程师泰罗发表了著名的《科学管理原理》一书，将科学引进了管理领域，提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。
随后，美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度，从此标准成本脱离实验进入了实施阶段。
（3）发展期：
20世纪40年代，由于企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，促使企业广泛推行职能管理和行为科学管理。
1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯首先提出“价值工程”的概念。
价值工程的实践，使产品成本大幅度下降，同时也扩展了成本控制的空间范围，完善了成本管理方法。
1954年，英国管理学家德鲁克提出的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展，并最终形成了目标成本管理理论体系。
1952年，希琴斯倡导责任成本会计，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更为有效。
20世纪50年代后期，随着资本主义市场由卖方市场向买方市场的转变，传统的全部成本法提供的会计信息已不能满足成本预测决策的需要，于是产生了“变动成本法”的成本核算方法。
（4）拓展期：
二战以后，工业迅猛发展，激烈的市场竞争使实业家们的经营理念发生了巨大变化，由原先的生产导向型逐渐转变为顾客导向型，这一观念的转变给企业家们的生产目的、生产流程、管理方法等都带来巨大影响，也使成本会计发生了深刻的变革。
这一时期主要有以下几种成本管理理论产生：
1适时制。
这种制度的特点是以需求来带动生产。
根据这种理论，零部件在生产需要时才购进，产品在顾客有需要时才生产，从而使存货保持在最低水平。
企业从购进原材料到产品制成耗用的时间大幅缩短，期末存货量也变得很小，这样就产生了倒推成本法。
2全面质量管理。
全面质量管理是20世纪60年代从传统质量管理发展起来的，是一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理科学。
全面质量管理促使质量会计产生。
3战略成本管理。
战略成本管理从宏观的角度将影响成本因素扩展到了生产系统以外，着眼于企业长期性、根本性问题的解决。
战略成本管理就是立足于对企业发展有长期性、根本性影响的问题，以此为依据运用成本数据和信息制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保实现公司目标。
战略成本管理所包括的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析三个方面。
4作业成本管理模式（Activity-basedCostManagement，ABM模式）。
20世纪80年代初，哈佛大学教授卡普兰（RobertSKaplan）发表了一系列关于改革管理会计的文章，首次提出间接费用分配问题的症结所在：
不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源，而现行的成本方法却平摊了这种费用。
并提出一种新的方法称为作业成本法（ActivityBasedCosting，ABC）。
5目标成本法（TargetCosting），又名：
成本企画模式（CostDesign）。
1965年前后，日本丰田公司首先发展这一模式。
它在产品企画阶段与设计阶段，就先做市场调查制定出目标售价，再减去目标利润，即为目标成本。
这一模式是以市场为导向，运用各种市场研究和产品功能分析、成本分析等综合运用的一种先进方法。
本文章的案例宜家公司，正是采取这个方法，成功的实现成本控制的。
这是后话。
（三）核心竞争力的定义与发展
1.传统产业竞争理论
产业竞争理论认为：
产业内的竞争者获得竞争优势的主要途径是构筑强大的产业进入障碍或者说壁垒，从而维持其在产业内的竞争优势，这些进入壁垒主要包括规模经济、产品差异化、资本需求量及与规模无关的成本优势、政府政策等。
但是现有的竞争状态、竞争环境已经大大改变了。
这表现在：
（1）消费者越来越追求个性化，排斥过分的趋同性消费，因此，新的品牌更有可能通过现代的几乎无处不在的传媒网络迅速传播自身的形象，建立起自身的品牌顾客群。
（2）资本全球化，使得在资本规模上形成的进入障碍大大降低。
特别是当其他行业的知名企业想要进入某一行业的话，几乎不会存在特别大的筹资障碍。
（3）国内政府的限制措施虽然形成了进入某一行业的政策障碍，但政府有时强有力的政策支持及各方面的扶持，有可能使弱势的竞争者逐渐建立起足以抗衡强大竞争对手的能力。
因此在经济高度全球化的今天，市场日益成为世界性市场，竞争也日益在全球范围内展开，原有的产业分析的框架对于全球市场内的竞争已显不足。
因此，在探讨企业如何应对现实的竞争，如何在竞争中确立自己的优势地位时，必须建立新的思考框架。
或者说，企业建立竞争优势的关键因素是什么，企业应采取什么样的竞争战略才能获得和掌握这种决定性因素。
这就是核心竞争力。
企业必须不遗余力地发展自身的核心竞争力，只有这样，企业才能建立起自身的竞争优势，才能长久生存下去。
2.核心竞争力的定义
核心竞争力来自于CoreCompetence一词。
该概念是美国战略管理专家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默尔（GaryHamel）1990年提出来的。
他们把核心竞争力（CoreCompetence）定义为“组织中的共同性学识，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学问”。
他们还说核心竞争力是组织边界范围内的沟通、投入和对工作的深深的承诺，是集体学习（Collectivelearning）。
1993年加里·哈默尔在接受一次采访时谈到，企业间的竞争以三种方式进行，其中之一是构建予以产品和服务非同寻常的功能性核心竞争力。
他又进一步解释道，核心竞争力为企业提供了合理的、切合实际的竞争逻辑。
1994年，加里·哈默尔（GaryHamel）对核心竞争力进行了补充，提出核心竞争力的五个关键特征：
（1）它们是一种技能和技术的结合，不可能存在于单个的个人，而应该是源自于个人能力和企业系统
（2）它们是活动，是学习的结果；是基于知识的而不是资产，
（3）它们有顾客价值，它们是使得企业能够给顾客以基本的顾客利益的技能；
（4）它们是独特的竞争，是企业保持对竞争对手充分的优势而必须抓住的核心，竞争对手难以模仿；
（5）它们应该给企业以进入新市场的入口，企业必须能够预见到由核心竞争力而生的新产品市场。
尽管加里·哈默尔（GaryHamel）的定义有其局限性，但他们两人提出的核心竞争力概念受到了包括学术界和企业界人士的高度关注，此后各种关于企业核心竞争力的著作和论著层出不穷。
迄今为止，核心竞争力理论已经成为当代企业管理中重要的管理理论之一。
3.核心竞争力理论的发展
国内近些年来，关于核心竞争力的讨论可以说是百家争鸣，相关研究甚多。
总结起来，关于核心竞争力的观点主要如下：
（1）郭凡生（2002）认为企业核心竞争力由三个部分组成，核心是知识，第二是制度，第三是资源和要素，包括我们企业的资金、技术、人才、自然资源等等，由这三者有机组合，形成企业的核心竞争力。
（2）张维迎近年来多次谈到核心竞争力。
他认为企业核心竞争力是企业内部所拥有的具有独特性的资源和能力。
是别人不能模仿的或模仿很困难的能力，它可能是一项技术、一种文化或者一个品牌等；这种资源和能力具有互补性，而且这种竞争力要有持续性
（3）许正良、徐颍、王利正（2004）提出核心竞争力应具备价值性、独特性、延展性、动态性和培育性五个特征。
核心竞争力是由企业文化力、学习力和创新力有机复合组成的统一体。
（4）杨蕙馨、单成华（2007）提出核心竞争力是组织的积累性学识，是支撑企业在一定时期内在其所在市场上占据有利位势中起关键作用的能力系统。
他们又指出核心竞争力具有价值性、独特性、延续性、不可替代性、有机整合性、不可交易性、可变性、历史依赖性和难以评估性等特征。
（5）张建民（2010）认为核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。
核心竞争力是企业内部一系列互补的知识和技能的组合，它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一流水平。
张建民同时强调：
核心竞争力是一种能力、一种生产力，这种能力、生产力与其载体具有不可分割性。
例如微软公司的核心竞争力是软件开发能力，而不是其所开发出来的各种软件。
它所开发的各种软件只不过是载体而已，很容易被模仿甚至盗版，并不能构成核心竞争力。
但其软件开发能力就很难被模仿。
他还同时强调：
核心竞争力不是企业的简单的单独的某个核心技术、商标品牌、智力资产等。
二、供应链管理、企业成本、企业核心竞争力之间的关系
（一）供应链与企业成本的关系
1．脱离供应链的成本控制
在前面一节说到的企业为了增强其竞争力所采取的一些方法以及不足之处，究其原因，都是各组织和部门通常只追求本部门的利益，忽视供应链的合作；而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，各自为政，所以很容易加大牛鞭效应（BullwhipEffect）和对VMI的误解，很可能造成成本的此消彼长，下游企业的成本降低了，但是上游企业的成本增加了，这些增加的成本最终还是加到下游企业采购的材料里，所以，成本的控制是事倍功半，有时甚至是事与愿违。
2．引入供应链的成本控制
事实上，在经济全球化的时代，企业的单打独斗已经不能适应现代市场竞争的需要。
正如克里斯托弗（Christopher）说的：
“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
”
当把供应链的整体成本作为控制目标时，企业考虑的是整个供应链的利益，上下游企业之间由原来的供需博弈关系变为供需合作关系：
在流通之间合作，减少流转成本；在产品设计之间合作，减少制造成本；在库存方面合作，减少库存成本……。
是一种“多赢”的关系。
这个才是真正意义上的企业成本控制。
（二）企业成本与核心竞争力的关系
企业的核心竞争力可以是多个优势的结合，可能包括市场开发能力领先、设计能力领先、生产技术领先、产品质量领先、成本领先、效率领先、品牌形象领先、服务领先的任意若干个。
它不是一定要包括成本的降低。
但反过来，任意一个优势的加强，都可以增强其核心竞争力。
从这个角度来看，实行供应供应链管理，可以降低成本和提升顾客满意度，那么就
会提升企业的核心竞争力。
三、传统的企业竞争方法及存在问题
自从市场的产生，就有了竞争，有了竞争，就有优胜劣汰的残酷现实。
企业为了在竞争中求生存求发展，都在想方设法的提高自身企业的竞争优势。
企业竞争优势，就是企业在市场竞争中能够战胜对手，更能带来利润或效益的优势。
它源于技术、管理、品牌、成本等。
为了提高企业的竞争优势，各企业管理者也在多方面进行实践。
至今，比较流行的做法有：
（一）、差异化策略
差异化战略（DifferentiationStrategy）就是企业设法使自己的产品、服务、技术特点、品牌、理念、管理方法等有别于其他企业，在行业内树立起别具一格的特色，从而在竞争中获得有利的地位。
1.表现方式
（1）产品差异化
从产品的创新、质量、功能、款式、形象、用途等方面实现差别，从而产生较高的产品价值和附加值，进而提高企业的销售收入，获得比竞争对手更高的利润或更大的市场占有量。
例如今年出现的苹果IPHONE4手机，依靠其新颖的外观，强大的功能，刚推出市场就引起挤身全球手机销量第一，与兄弟产品IPAD等产品，短时间内使苹果公司的市值超过原来的老大埃克森美孚，成为全球最大市值公司。
（2）服务差异化
体现在售前服务和售后服务，包括咨询指导、送货、安装、培训、维护等方面。
对于同样质量或功能的产品（比如保险行业），服务的差异化显得尤其重要。
“海尔电器”能成为国内家电的老大，服务好是其重要原因之一。
（3）品牌差异化
品牌是产品质量、服务、理念、或企业文化转化而来的。
通过这几个因素传达给顾客，并在顾客或潜在顾客心目中占领有利的地位。
这个方式的优点是有较高的顾客忠诚度，但是必须经过较长时间才能形成。
2.差异化的优势
差异化战略可以为企业带来竞争优势。
（1）差异化产品可以更好的迎合顾客或引导顾客,这就允许企业制定更高的价格。
（2）企业提供差异化产品的同时，也为潜在进入者设置了一道准入壁垒。
（3）差异化战略可以相对的缓解企业的竞争压力
3.差异化的劣势
同时，差异化战略也存在一些缺点：
（1）实行产品差异化时，可能要求设计、原材料、生产过程都有所不同,使这些产品间的协调难度增大；在购买原材料时可能失去规模效应,削弱与供应商讨价还价的能力，从而会增加采购成本。
实行服务差异化时，也会相应的提高服务人员的人力成本。
（2）推行差异化战略有时会减少市场份额。
首先，差异化战略有时要求企业对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
再者，如果实行差异化的活动总是成本高昂，那么实现差异化战略将意味着较高的销售价格。
然而.并不是所有顾客都愿意或有能力支付较高价格
（二）、低价格策略
低价格销售，这个战略往往是相当一段时期，我国的中小企业，特别是企业刚起步、刚进入市场的“法宝”。
通过低价格来占领市场份额，可以较短时间进入市场，并迅速占领一定的市场份额。
当销售量较大时，可以取得规模效益。
特别是当顾客对质量不敏感时，低价策略是一种比较有效的竞争方式。
当今的国内市场，国产产品和进口产品或国外品牌之间的竞争，往往也是靠低价格来取得的。
但是，低价格策略也很容易带来一些的不良后果：
1.在行业内迅速形成价格竞争，甚至是恶性竞争
行业市场一旦出现低价行为，行业内的其他企业为了保护原有的市场份额，争相采购相同的降价策略甚至是大幅度降价，严重的甚至牺牲企业的正常利润作为代价，而且这种价格的恶性竞争一旦发生，短时间内很难结束，最终会使参与竞争的各个企业的赢利能力均受到极大的削弱，最后出现亏损，甚至是全行业亏损现象，这是一个“众输”的局面，是很不健康的市场行为。
2.质量下降
价格和质量是互相矛盾的两个指标，企业为了支持低价格策略，企业必须做到低成本经营。
在企业的技术和管理基本不变的情况下，企业为了获取相同水平的利润，最直接、最方便的就是直观的降低材料的采购成本、降低产成品和原材料的质量检验标准。
如果控制不当，容易造成产品或服务质量下降或时间延长，很可能会失去原有的客户资源。
3.被反倾销
在国际贸易中，低价格销售还可能会被进口国或地区认为是倾销行为，从而引起进口国或地区的反倾销调查，一旦反倾销成立，就意味着失去该国或地区的市场。
（三）、成本领先策略
成本领先策略（CostLeadership）也称低成本战略，意味着企业必须在成本方面得到很好的控制，成为低成本制造者。
当成本降低时，如果企业没有降低销售价格，那么就相应的较大幅度的提高了利润，企业的生存能力得到加强；如果企业在降低成本后降低销售价格，则相对竞争对手来说，其竞争能力得到了提高。
1.传统的降低成本的方法
前面的章节说过：
企业的成本从业务流程来看，包括生产成本、销售成本、管理费用和财务费用。
其中生产成本则由材料成本、生产的直接人工费用、能源耗费等费用构成，占了企业成本的70%以上；而且根据采购利润杠杆效应，较小幅度的成本降低，会出现较大幅度的利润升幅。
所以传统的降低成本方法，都着重在采购环节的材料采购价格和采购成本（PurchasingCost）进行控制。
（1）降低材料的采购价格
这个方法认为：
材料成本占企业成本的一半以上，降低材料成本见效快，投入少，是降低成本里最有效的办法，得到有企业广泛采用。
有人曾经做过这样的测试，请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序，结果表明，原材料成本通常位列榜首。
针对材料成本的降低，管理者通常采用的方法有：
①通过谈判手段：
主要是提高采购经办人员的能力，运用适当的谈判策略和技巧，迫使供应商在价格、条款上的让步。
②针对需求数量较大的物料，利用采购数量的规模效应，可以获取供应商的价格折扣。
③把数量少，品种多的物料，集中向某一供应商采购，也可以获取一定的价格优惠，减少部分的成本支出。
④横向联合采购：
联合同行业或同种需求的企业，统一向某一供应商采购。
⑤引入供应商竞争：
有招标采购、多家供应商同时供应等方式，通过供应商之间的竞争，迫使其主动降低材料价格。
（2）降低采购成本：
采购成本主要有物流费用、仓储
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