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精品文档85度C服务组排班系统
服务组排班系统
内容页
●简介·················································3
●排班经理工作职责·····································4
●服务组排班的基本要素·································5
●服务组排班步骤·······································7
●附表目录·············································11
附表一服务组排班表
附表二直接工时位置对照表
附表三间接工时位置对照表
附表四兼职员工给班时间表
附表五时段分析表
附表六员工工时统计表
简介
门店中最重要的成本控制来自三个部分:
一是物料成本控制
二是人工成本控制
三是能源控制
管理人员无法控制物价指数的上升,但有效地控制物料使用量,物料损耗量,同样可以起到稳定成本并降低成本的作用。
同样的道理,良好的培训、高效率的班表可以让人工成本发挥最大的效率。
店长最有效控制人工成本的工具就是--排班表。
正确的班表除了将适当的人放在适当的岗位以便提高工作效率外,也是一个很有效的训练工具,将专业能力较弱的员工与专业能力较强的员工安排在一起,以便增强楼面管理能力。
排班是每周都要进行的工作,班表必须清晰整齐,填写员工全名,并在划线上方注明员工的工作站及用餐时间。
班表最晚应在每周四之前交给店长,由店长签字确认后,在星期五公布。
在同一班次,要平衡员工的工作能力,确定各工作岗位都有适当的人员。
排班经理的工作职责
1.从店长处得到预估营业额、直接工时位置对照表、间接工时位置对照表,合理地编排标准班表。
2.从负责设备的管理组处得到维养月历、设备课程的相关资料。
3.从负责训练的管理组处得到人员可排工时、新员工名单、离职人员名单、员工薪资状况、岗位通过一览表、训练的相关资料。
4.每次班表公布前,须由排班经理确认签字。
由店长审核确认并签字,于每周五准时公布下周班表。
5.对门店服务组薪资成本及人员生产力的合理性负责。
6.对以往班表留档保存(至少保留一年)。
7.监控和评估班表。
8.整理并保存所有编制班表的信息。
9.与员工沟通工作时间
服务组排班的基本要素
1.员工的基本状况:
A.门店的员工分为全职员工及兼职员工两种。
B.排班经理需熟知全、兼职员工名单,兼职员工的给班时间(兼职人员需填写“兼职员工给班时间表”)。
C.全职员工的上、下班时间依据各门店的营运需要由排班经理排定。
原则上实行每周40小时工作制,每月167小时工作制。
D.兼职员工的上、下班时间依据门店营运的需要,并结合个人给班表,由排班经理排定。
2.员工的培训状况:
排班前,排班经理应按店长及培训经理制定的《员工培训时间安排》先行排入班表。
排班经理必须及时了解每位在职员工的岗位训练状况,以便在安排工作岗位时合理分配。
3.薪资状况:
排班经理必须了解门店所有员工的薪资状况。
结合不同员工的薪资,合理排定节假日及培训时段班表。
优先安排全职员工上班时段,其次根据需求排入兼职员工的班表。
4.时段分析表:
在排班前需准备好前三周营业额的分时段报表。
5.预估营业额:
即店长根据以往营业额记录,了解下周天气状况、周边环
境(社区活动)、门店内及公司促销等因素,做出下周每天营
业额的估算。
6.预估生产力:
生产力:
每单位时间内所产生的营业额(通常以“元/小时”为单位计时)。
7.预估工时:
每日之预估工时可以由预估营业额除以预估生产力得出。
每个时段的预估工时可以由直接工时位置表对照得出。
预估工时是我们每日排班的依据。
另外我们还依据不同时期的预估工时,设计标准班表,根据门店的不同情况合理安排。
8.小时营业额预估
参考前三周的实际时段营业额,并取其平均值而得出的,若其中一周与其它三周的小时营业额差异超过500元,则考虑是否气候、假期或促销活动因素的影响,再取合理的三周或往前推一周的平均值。
9.标准班表:
即根据店长制定的预估营业额及预估生产力,并参考小
时营业额预估而排定的每日服务组班表。
值班经理可依据当天的实际营运状况,作相应调整。
服务组排班步骤
◎第一步:
准备
1.准备一张服务组班表(空白班表)。
2.本周及下一周的管理组班表和服务组班表。
目的:
1).避免周日晚班与周一早班的不良衔接;
2).值班经理的排定;
3.直接工时位置对照表和间接工时位置对照表
A、直接工时:
因应营业额的变化而变化,直接从事产品的制作、包装、服务等工作而产生的工时。
1)直接工时位置表每月调整一次
2)直接工时位置表中的参考值为生产力一般水平的门店人员配
置数,各门店可根据各自的生产力水平以及公司目标值作相
应调整。
3)直接工时位置表每月由排班经理和店主管讨论后完成,并需
经区督导签名确认其数据合理性。
4)直接工时位置表中各营业额区间所耗用工时数,以及工时的分
配,应参考门店的生产力水平、产品销售结构比例等因素,由
排班经理和店主管讨论后得出。
B、间接工时:
非因应营业额的变化而变化,从事产品或原物料的预制、外送、清洁、培训等工作而发生的工时。
1)间接工时位置表由排班经理和店主管共同完成,并需经区督
导签名确认其数据合理性。
4.“员工培训时间安排”、“新进管理人员培训安排”
A.公司训练部将新进管理组的进店日期通知店长,店长依此安排该员工进门店后岗位培训时间。
B.新员工的岗位培训、资深员工的岗位交叉培训,同样由店长作出“员工培训时间安排”并交由排班经理排入服务组班表。
5.留言本、订餐记录、商圈活动说明、节假日、或例行的进货及清洁保养等(市场、门店目标和计划)。
6.兼职员工给班时间表。
7.排班经理留言本:
为方便员工与排班经理的沟通而制作的留言本。
在班表未公布之前,员工可在“排班经理留言本”上提出对下周或今后排班的申请,并征得排班经理同意、确认。
◎第二步:
完成服务组班表
1.
排入人员依照:
“新培训人员全职人员兼职人员”的顺序排入,并注意以下事项:
A.员工的特别要求-排班经理留言本。
B.兼职员工给班时间。
C.注意各时段生产力的均衡,对员工工作站生产力高低作调配。
运用新老员工的搭配,达到生产力的均衡而得到符合要求的品质,服务,清洁。
D.为避免同时上下班人数过多,而造成门店紊乱,故原则上以间隔三十分钟的方式错开下班。
E.每条线应在4小时以上,并以通过一次营运高峰时段为佳
F.间接工时建议安排在高峰前后
G.在每个班次中安排一到两个核心员工
H.进行排班时不仅要考虑员工可排时间,而且要考虑他们的多面性和生产力
2.计算预估工时:
A.小时营业额对应的工时由直接工时位置表对照后得出。
B.直接工时位置表中对应的各时段区间用工时数,由各店参考公司“参考值”以及门店自身生产力状况确定。
C.先排直接工时,再排入间接工时,除“外送工时”外,间接工时请避开尖峰时段。
D.当日预估工时数由各时段预估直接工时和间接工时数累加后所得。
3.制作标准班表:
A.注意均衡人力实际需求,合理分配。
B.注意岗位需求,合理安排人员,勿造成岗位重叠或无人顶岗。
C.注意人员休息时间的安排,凡超过6小时的线,一定要安排至少0.5小时的休息时间,并在班表上标明。
(大夜班除外)
D.结合员工工时统计表,合理安排员工休息日,并且注意控制各位员工的工时勿超过167小时,同时亦不要让正职员工的上班时数不足167小时。
4.工作站排定:
A.员工工作站由当天值班经理排定。
B.注意请假记录及调班记录。
C.将工作岗位依当天人力状况填写在排班表的员工姓名旁,然后将排班表公布给当天的员工。
D.依据营业额的变动作适时的人力调配及合理控制当班生产力。
E.计算预估工资比例和预估生产力
◎第三步:
检查、确认、公布:
1.检查班表的表头基本资料的填写完整。
2.所有班表需经店长签字确认后方可公布。
3.排出的班表经店长审核后,于每周五公布下周的全部班表。
◎第四步:
调整及存档:
1.调整:
A.班表公布后,营业额有大幅度变动或有突发事件,排班经理应及时做相应的人手调整,并汇报店长同意。
B.员工需要请假,则必须经过当天当班经理同意并填写“员工请假单”。
员工不可私自找人代班;如果有员工互相调班,也必须经排班经理同意并修改班表及签名确认后,才可执行。
C.如当天营业额有变动,当班经理可根据实际情况调整班表,增加或减少工时,但当班经理必须在变动处注明并签名确认。
D.每位员工的工作时间是依据门店营业状况、人力、分析个人之受训、工作态度、性别、工作技能等综合因素而制定的,故无特殊情况,一般班表不得变动。
2.存档:
排班经理需保存留档每一份班表。
门店至少保留一年。
附表目录
附表一服务组排班表
附表二直接工时位置对照表
附件三间接工时位置对照表
附件四兼职员工给班时间表
附件五时段分析表
附件六员工工时统计表