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绩效管理在企业实现其战略目标中的作用论文
绩效管理在企业实现其战略目标中的作用
摘要……………………………………………………………………………………1
关键词…………………………………………………………………………………1
Abstract………………………………………………………………………………1
Keywords……………………………………………………………………………1
引言（或绪论）………………………………………………………………………1
一、战略管理理论和绩效管理理论综述……………………………………………………2
（一）战略管理理论…………………………………………………………………………2
1.战略目标的概念……………………………………………………………………………2
2.战略管理的流程………………………………………………………………………2
（二）绩效管理概念及实施过程…………………………………………………………2
1.绩效管理的概念……………………………………………………………………………2
2.绩效管理实施过程…………………………………………………………………………2
（1）绩效计划………………………………………………………………………………3
（2）绩效实施与控制………………………………………………………………………3
（3）绩效评估………………………………………………………………………………3
（4）绩效反馈与激励…………………………………………………………………………3（三）战略管理绩效管理的关系………………………………………………………………
二、企业战略目标实现过程中存在的问题………………………………………………3
（一）企业对战略目标认识不足……………………………………………………………3
（二）缺乏战略导向性的职位分析…………………………………………………………4
（三）对战略实施状况的考核不完善………………………………………………………4
1.考核目的不明确……………………………………………………………………………4
2.考核体制不科学……………………………………………………………………………4
3.考核无反馈………………………………………………………………………………4
（四）对员工的激励不及时……………………………………………………………4
（五）管理者与员工缺乏沟通………………………………………………………………5
三、应用绩效管理解决战略目标实现过程中存在的问题…………………………………5
（一）通过绩效计划和KPI加强企业对战略目标的认识…………………………………5
（二）应用职位分析与平衡计分卡增强战略目标执行力…………………………………7
（三）实施绩效过程控制对战略目标进行引导…………………………………………7
（四）加强绩效评估与反馈促进战略目标的实现…………………………………………7
（五）完善绩效激励是影响企业战略目标顺利实施的关键………………………………8
1.为员工提供学习与成长机会………………………………………………………8
2.提供有竞争力的物资激励………………………………………………………………8
总结……………………………………………………………………………………………9
致谢……………………………………………………………………………………………9
参考文献………………………………………………………………………………………9
绩效管理在企业实现其战略目标中的作用
摘要：
随着经济全球化时代的到来，世界各国的企业均面临日趋紧张的市场竞争环境，这种竞争在世界各地持续升温，为了提高自己的竞争能力，实现企业的长远有利发展，企业不仅需要制定完善可行的战略使命、战略目标，而且需要保证所制定的战略顺利的实施，即确保战略目标的实现。
实践表明，目标的实现过程往往会存在一些问题，阻碍战略的实施，于是，本文就以理论结合实际的方式，论证了绩效管理可以帮助企业解决战略实施过程中的问题。
关键词：
竞争能力；绩效管理；战略使命；战略目标
PerformanceManagementinEnterprisestoRealizetheirStrategicobjectivesintheRole
Abstract：
Withthearrivaloftheeraofeconomicglobalization,world'senterprisefaceanincreasinglytensemarketcompetition,thiskindofcompetitionwarmsupcontinuouslyallaroundtheworld,inordertoimprovetheircompetitiveabilityandtherealizationenterpriselong-termfavorabledevelopment,enterpriseneedsnotonlysetperfectfeasiblestrategiesmission,thestrategictarget,butalsoguaranteethesmoothimplementationofthestrategyformulated,whichistoensurethatstrategictargetrealization.Practiceshowsthatisnotnecessarilycanfundamentallytheenhancemententerprise'scompetitiveadvantageonlybythiswaythatpayattentiontoformulatethesegoals,because,now,thereexistssomeproblemsachievethosegoals,andthelackofeffectivemanagementtoolproblemcouldn’ttobesolved,then,basedonthetheoryofways,fromactualperformancemanagementcanhelpenterprisestorealizetheirstrategicobjectivesthisAngleunfolding.
Keywords:
Competitiveability；strategicmission；strategicobjectives；performancemanagement
引言：
当前，许多中国企业现代管理工作刚刚起步，很多管理工作不正规，战略管理同样如此，很大程度上无法保证企业战略目标的顺利实施，这严重影响企业的生存与发展，这是因为战略目标是从宏观角度对企业的未来进行的设定，它对企业的发展有着重要的导向作用。
大多数管理学家认为，战略目标实现的关键在于总体绩效的高效达成。
因此，人们倾向于通过绩效管理理论与实践活动，进行自我监督、最终使战略目标的实现过程变得更易操作，更加正规化，这表明绩效管理对企业战略目标的实现起着重要作用。
一、战略管理理论和绩效管理理论综述
（一）战略管理理论
1.战略目标的概念
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是对企业经营目的进一步阐明，也是企业在既定的经营领域展开经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标设定的意义在于为企业设定了一个长久的发展的方向，对企业的未来做出总体的运筹和谋划。
其核心架构是市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四个方面。
它可以通过下图是来说明
图1：
企业目标核心架构体系
此外，企业的战略目标往往不止一个，而是由很多个目标项目构成的目标体系，总战略目标来源于企业的使命，然后将总的战略目标进行分解到职能性目标以及各个子目标来执行，这就要求我们对目标进行详细分解。
否则，战略目标难以实现。
2.战略管理的流程
一个完整的战略管理包含制定战略、实施战略、评估战略，三个阶段形成的循环，迈克尔·波特认为战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程，该过程要求管理者必须能够将目标分解，并实行过程控制，否则，战略管理很难达到预期的效果。
（二）绩效管理概念及实施过程
1.绩效管理的概念
绩效管理，就是企业管理者通过绩效计划的制定，绩效沟通，绩效评估，以及绩效结果的应用及反馈，将组织的目标通过员工来实现的一种持续的封闭的管理循环过程。
2.绩效管理实施过程
（1）绩效计划
指的是组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，这是绩效管理流程的第一个环节，其主要依据就是工作目标和工作职责，一个完整的绩效计划过程又可细分为以下几个方面：
分解企业的总的目标，使公司目标落实到每个岗位；制定绩效指标；制定绩效标准；依据各个指标的重要性来划定个指标性相应的权重；进行绩效反馈，修改绩效计划，使之完善。
此外，绩效指标制定可依据关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
（2）绩效实施与控制
就是管理者针对员工工作进展情况，发现其中存在的各种问题，探寻问题产生的原因，并采取补救措施，把员工工作中所存在的错误引导到正确的方向上来，并且让管理者与员工讨论有关工作状况的一个完整的过程，这个过程贯穿于整个绩效管理的始终。
是绩效管理体系中必不可少的一环。
（3）绩效评估
指的是对员工的工作绩效，做出判断的一种观念性的过程，其主要依据就是绩效计划期间双方达成的一致意见的关键绩效指标等内容。
有关评估的比较著名的管理体系是平衡计分卡（BSC），该体系的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。
经过将近２０年的发展，BSC已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
下图就是基于企业战略的平衡记分卡的模型分析图
图2：
基于企业战略的平衡计分卡的模型分析
绩效评估对企业经营绩效产生巨大作用的机理分析:
第一、绩效评估可以迅速增加战略的一致性，让管理者知道企业内部存在的分歧，确保员工对战略承诺、资源利用上取得一致，为企业提供优先权和统一的运行计划。
第二、评估可以帮助管理者预测员工、供应商、顾客的具体情况、避免矛盾的产生，增强企业的预测能力，从而帮助企业赢得竞争的先机。
第三，评估有助于管理者对企业战略目标整体观念的重视。
（4）绩效反馈与绩效激励
就是主管人员通过面谈的形式使下属了解企业对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并对经过评价后员工所表现出的好的绩效做出物质或精神上的奖励，以保证员工继续以较好的绩效完成工作，帮助企业达成其目标。
（三）战略管理和绩效管理的关系
战略管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标，战略才能真正落到实处。
而绩效管理也不能脱离企业的战略，只有在战略的指导下绩效管理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为，真正起到导向作用。
战略绩效管理模式是把好战略转化成高绩效的有效工具。
它通过战略目标的分解，计划的制定；执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。
从战略管理的基本步骤可以看出，目标的确立只是整个战略管理工作的第一步，而目标的实现才是战略管理的重点，缺乏战略性绩效考核理论，战略管理工作将举步维艰。
二、企业战略目标实现过程中存在的问题分析
（一）企业对战略目标认识不足
最近经过长江商学院研究证实：
许多中国企业的远景确立与战略规划水平仍很模糊，只有不到60%的企业战略目标的明细度达到了合格的水平，其中大部分的企业仅是勉强合格，这说明中国的许多企业经营具有盲目性，甚至说是投机性。
从某种意义上来说明确的企业长远目标，以及制定的与之相一致的清晰战略，是企业成功的首要前提。
离开了这些，企业的发展以及壮大将难以实现。
另外，中国很多企业的战略管理采取的是隐式模式即企业的战略往往存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来实施，另一方面，中国企业虽有了清晰的战略目标，但是这一切均停留在文件上，大部分员工只能通过年度的工作会议层层传达的思想来继续手头的工作，至于本企业战略目标如何调整、如何实现调整、目前处于什么阶段、以及自己面对战略目标该如何工作都是无人考虑的事情，这些均影响企业战略的更好实施。
成立于1992年山东亿维集团，是一家综合性的IT公司。
在公司成立初期，公司可以说没有自己的发展战略，其发展方向主要由公司创始人根据个人的判断而决定，缺乏系统的战略目标和战略实施计划，此外，公司往往只重视企业的短期目标，而忽略长期目标。
员工对企业的发展的认识也仅仅停留在公司盈利方面，对企业的长期发展没有足够的认识，只是被动的接受和执行命令。
这导致公司在发展初期经常是被动的应对出现的问题，缺乏预见性，最终导致竞争力不足。
（二）缺乏战略导向性的职位分析
当迈克尔.波特教授的竞争理论风靡全球的时候，中国的企业大都开始对自己企业的战略进行深刻的思考，以期对企业的发展状况有所改善，但是，经过思考之后，所有的战略理论又被抛弃，大部分企业又回到了起点，研究表明，这其中的根本原因就在很多企业在早期，缺乏具体的人力资源规划，对企业的职位分析不明，影响了战略目标的分解，导致具体战略的实施缺乏应有的支撑。
亿维集团在发展初期对职位进行分析时只关注职位本身，而没有站在企业战略的角度对职位进行思考，制定出来的职位说明书缺乏稳定性，在企业的发展过程中已难以适应战略发展的需求。
（三）战略目标执行力不足
人作为企业最重要的资源，在很大程度上会影响企业战略目标的达成，因为工作需要有合适的人来做，但是，我国大部分的企业员工工作积极性不高，甚至有的企业员工消极怠工，离职现象严重，这些均导致企业的战略目标不能很好的实施，根据当代的激励理论，我们发现不公平的业绩评估体系很可能是问题的症结。
行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。
所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。
亿维集团在早期，采取的是低成本的竞争策略，对人才缺乏重视，而且绩效考核缺乏公平性，员工满意度较低，工作积极性差，常常不能主动的完成工作任务，阻碍整体目标的实现。
（四）管理者与员工缺乏沟通
哈佛大学管理学家卡普兰和诺顿教授早在1999年《财富》杂志上就发表了他们发现的现今企业战略目标实施存在的一种现象：
绝大多数的管理者无法成功的实施自己的战略，而仅有10%的组织顺利实施了公司的战略，这两位学者认为员工缺乏对公司战略的理解，甚至是出现了误解，这是战略目标的无法有效实施的最大障碍，它导致员工的工作与公司目标的达成缺乏紧密的联系。
据亿维集团年度调查显示，公司基层员工中能很好理解公司发展战略的进站全部员工的23.7%，这表明公司的战略还停留在管理者层面，普通员工不理解，甚至不了解企业的战略，在很大程度上是因为管理者不能及时的将企业战略传达给员工，阻碍了企业战略的实现。
这种情况在我国也普遍存在。
以上是对企业战略目标实现过程中存在的问题的介绍，这些问题的存在，要求我们必须找到比较切实可行的管理工具进行解决企业的战略目标，这样绩效管理理论就开始被大部分管理者所关注。
三、绩效管理解决战略实现过程中存在的问题的策略
毫无疑问，绩效管理能有效的帮助企业制定并实现战略目标，在企业战略目标的实现过程中起着导向作用，绩效管理完全可以解决战略实施过程中所出现的问题。
（一）通过绩效计划加强企业对战略目标的认识
彼得.德鲁克在《管理实践》一书中提到，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
通过战略目标的分解和逐步落实帮助企业实现目标。
将公司战略目标分配至员工个人，需要将工作计划深度分解，需明确个人任务，只有分的越精细，才能帮助员工彻底的理解公司的目标，将不同员工的工作目标集聚到一起，保证企业战略目标的实现。
管理学家发现一个完整的绩效管理过程最重要的就是绩效计划的制定，其主要过程可见下图：
图3：
战略计划过程分析
可见，绩效计划的制定是绩效管理实施的关键所在。
有关绩效计划的制定，管理学家普遍认为应该遵循计划与战略的相关性，也就是说计划所确定的工作标准必须尽量与组织战略目标一致，这要求管理者必须能够跟员工达成一致的契约。
这一切完全可以通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自控手段来达到。
KPI实质就是一种目标管理，它除了具有目标管理的优点外，还避免了在目标管理考评方法中指标分不清主次的问题，是对目标管理的改进与发扬。
它是战略导向层层分解量化的关键业绩指标系统，它可以将企业目标由上而下分解，建立团队以及个人的业绩衡量指标体系，以检查计划、行动过程、准确衡量工作成果，使绩效沿预期的方向发展。
亿维集团在近几年改进后的管理手册对销售人员的工作职责进行界定：
在真诚为顾客服务的基础上，实现高的销售额和利润，然后，将公司的总的销售目标分解下达至部门、个人，如公司二月份旗舰店要求销售额达1000万元，利润达100万，电脑四部的销售目标为90万，部门7个销售员按经验分占比20%、15%、12%、6%。
这样就实现了目标的分解，然后设计考评销售人员的关键绩效指标：
销售利润产品、流量产品、清库产品、搭售附件、搭售服务卡数目等可衡量的指标，根据完成程度定义各指标的标准，最后根据各关键绩效指标的重要性来设立相应权重，形成下表
表1：
旗舰店电脑四部日考核表
关键指标及相应权重
标准
销售额
分数
利润产品
4台以上
2万以上
5
3台以上
1.5万以上
4
2台以上
1万以上
3
2台以下
1万以下
2
流量产品
5台以上
2万以上
5
4台以上
1.6万以上
4
3台以上
1.2万以上
3
3台以下
1.2万以下
2
清库产品
4台以上
1.2万以上
4
3台以上
0.9万以上
3
2台以上
0.6万以上
2
2台以下
0.6万以下
1
附件件数
2件以上
500元以上
5
1件以上
300元以上
3
1件以下
300元以下
1
服务卡数
2件以上
600元以上
5
1件以上
300元以上
3
1件以下
300元以下
1
总分
注：
本表来源于山东亿维集团绩效考核手册
该表完成后，管理人员将其反馈到部门，对其进行修改，将公司的战略，从期望达到的目标出发，采取能保证管理目标实现的举措，通过绩效计划的形式将企业的目标分解到员工个人，使员工成为实现目标的主动者。
（二）应用职位分析增强战略目标执行力
绩效考核体系的关键在于建立一个比较具体、可操作的考核指标。
设定基于职位分析的考核指标体系，和基于战略分解得到的关键绩效指标，由职位分析所衍生出的绩效指标，就是考核指标来自于职位分析获得的关于职位目标、任务、以及职责等方面的内容，在这种模式下考核指标的提取、准确界定各职位的目标，然后根据工作所需达成的目标，来提取只对职责的绩效标准，从而形成该职位的考核指标，这种职位考核指标必然会降低企业战略目标的执行难度，增强其执行力。
为了更好的下达战略目标，有时我们需要按BSC框架将企业的战略目标分解，即将战略目标分解为财务、顾客、业务流程、学习与成长四个指标层面，它可以将企业的隐式管理，转换成现行的战略管理。
促使企业的管理者对企业的使命、价值观与远景进行深入的分析，将企业的战略目标分解到容易实施的层面。
（三）加强绩效考核与反馈促进战略目标的实现
绩效考核是绩效管理的重要环节，它可以对员工过去工作的表现进行相应的指导，引导以后的绩效。
此外，考核可以把员工的工作动机导向战略目标上来。
现代管理理论普遍认为，考核作为整个绩效管理流程的一部分，正是通过评估员工以及团队、组织的绩效来实现提升员工绩效，高效实现被分解的企业战略目标，这在战略目标实现过程中起着重要的作用。
亿维集团通过绩效评估对员工的工作状况进行考核，对优秀员工颁发两日销售冠军、银牌销售精英、金牌销售精英等荣誉称号，然后这些优秀员工树立成其他员工工作的标杆，这种机制极大提升了员工的工作积极性，可以说，正是这种机制的存在，才凝聚了员工的工作导向，为企业战略目标的最终达成起到重要作用。
绩效反馈是连接考核者和被考核者的一座信息沟通桥梁，它可以避免考核者会掺杂进个人观念，影响考核准确性，进而能够保证反馈到企业战略管理者的信息准确，以及战略目标制定的准确性。
（四）完善绩效激励帮助企业实现战略目标
人才是企业经营活动的宝贵资源，企业的正常运行离不开人，企业的经营、生产、销售、计划、组织协调等都靠人的活动来实现。
人才之所以关键并不仅仅因为人才经过长期的培养和训练已经凝聚着大量其它一切资本运转的轴心的资本，而是因为人才不是随便可以用金钱买到的，而且同一般人相比，人才的价值在于其知识和智慧，即对社会和企业提供创造性的劳动，这是常人所不能比拟的。
“得人者昌，用人者兴，育人者远”，可见人才是事业成败的关键。
关于人才重要这一点在企业战略目标的实现过程显得尤为突出，因为人才是战略目标执行的主体，离开主体，分解到各职位的职位指标以及关键绩效指标很难执行，这些均影响战略目标的实现，最终影响企业的生存发展，这很大程度上是由于激励机制的欠缺，我们可以通过完善激励机制来改变这一状况。
1.为员工提供学习与成长机会
一个重视员工成长的企业，在员工职业生涯的每个不同阶段都有着独特的培训项目，帮助员工成长，让员工能感受每年都有新的工作动机，增加员工的充实感，减少员工的离职倾向。
这一方面，亿维公司从新员工入职开始就为每个员工提供了学习与成长的机会，例如，2月份公司对5名销售顾问进行了提升，并对所有金牌精英给予了三日游的奖励，此外，公司会对销售员进行长期的培训，让员工得以成长，并对高绩效的员工进行提升，让员工感到受到了重视，增加了员工对工作的认可度，减少了员工离职机率。
2.提供有竞争力的物资激励
根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。
所以，企业也必须提供有外部竞争力的薪酬待遇。
薪酬过低，会使员工在还没有被企业文化所感化，融入企业的情况下，被外部的诱惑所吸引，出现频繁的跳槽。
另外我们应注重弹性奖金的作用，下面我们有必要了解一下传统的奖金计划特点
图4：
传统的奖金计划特点
由上图我们可以发现传统的奖金体系对员工的奖励是有限度的，在限度内，对员工的激励效果比较明显，但是一旦超过限度，就很难令员工继续为实现企业战略目标而高效的工作，这样基于绩效考核的弹性工资制就发挥了重要的激励作用。
通过进行绩效激励，才能帮助企业获取，留住和激励人才，调动员工的工作积极性。
在亿维公司，员工的薪酬多是以弹性工资为主，例如，销售顾问的薪酬（S）是以岗位工资（P）为基数，参考当月的绩效，乘以相应的系数（C），再加各种超额奖金（E）构成（公式为S=P×C+E），高级销售顾问基本工资为2000元，在公司旗舰店月P值可定为1.2、1、0.8、0.6这四级，就是说
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