信息系统分析报告.docx
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信息系统分析报告
公司改革
方案之五
上海理光传真机有限公司
信息系统分析报告
策划设计：
专家组
上海三元企业管理有限公司
2001年12月20日
附录…………………………………………………………………………………………….46
第一部分：
各系统的现状分析
一、信息系统现状分析
从信息技术基础框架角度而言，上海理光目前拥有终端200多台，服务器4台，包括一台AS400的服务器，配置良好。
在金桥的办公大楼已经形成了一套较好的网络体系，有DDN专线与外高桥PCB部门连接，与日本的信息传播使用的是日本理光的卫星专线系统，可以直接连接到日本理光的R-WAN系统，与日本理光世界各地的公司共享数据和信息。
从平均水平上看，上海理光的硬件环境与一般企业相比处在中上水平，即便在上海同类的IT行业也能处在中等水平。
从上海理光的信息系统应用分析，目前主要包括用于生产本部的EDP系统、经理课的金蝶财务系统、经营部的一套小型的用友经营软件以及部分科室使用的比较多的“Notes 办公系统”。
具体分管部门职能如下：
生产本部
开发中心
维修中心
PCB事业部
生产管理课
统括课
专人负责
专人负责
EDP系统的维护和应用开发
Notes系统的维护与开发
局域网的维护与管理
财务系统的维护
经营系统的维护
PCB事业部局域网的维护与管理
管理本部
总经理办公室
公司网站的发布与维护
维修中心局域网的维护与管理
小型的库存管理软件
本报告的目的是希望通过对上海理光目前信息系统的分析，找出具体原因，并提出相应的对策建议。
下面分别就每个系统的现状进行详细的描述：
二、EDP系统的现状与问题分析
EDP系统涉及到的部门主要包括生产管理课、资材课、进出口课、经理课、配膳课、部品检查课、部品管理课。
负责EDP系统日常维护工作和管理工作的有4个人，对EDP系统的应用与技术比较熟悉，可以针对业务的需求对EDP系统进行一定的扩展和开发。
目前EDP主要的应用范围如下：
生产管理课：
部品基准情报维护，BOM的编制，生产体制与生产计划维护，组付实绩输入，数据查询等。
资材课：
供应商情报维护，单价等订货参数维护，订单的自动发行，手工订单的发行、变更，紧急部品情报查询，交货期延迟情况查询等。
进出口课：
进口部件手册输入，出口清单输入，各类核销假报表输出，关联情报查询等。
经理课：
每日部品在库清单，每月部品收发存情报，每月部品购损情报、每月生产实绩情报等。
部品检查科：
检查结果报告的输入，进货预定情况查询，检查区部品情况查询等。
部品管理课：
入库实绩报告的输入，自动发行出库票，出库实绩报告的输入，残返票自动打印，杂入杂出票据的输入，各类情报查询；收货实绩报告的输入，AIS自动、注残查询等。
应用情况
总的来说，EDP系统是上海理光当前生产运营不可或缺的一部分，在生产协调中起着非常重要的作用。
从EDP的现行能力角度分析，目前的应用情况如下：
EDP系统是日本理光集团采用的统一的计算机生产辅助系统，上海理光与日本方的技术交流和沟通一定程度上也依赖于EDP。
EDP与同类产品相比在部品管理方面的效果比较明显，比较适合上海理光目前的生产方式。
EDP系统本身是一套比较简单、易维护的系统，对服务器、PC机等硬件的要求不是很高，对维护人员的要求也不是很高。
而且上海理光在EDP方面的应用经验时间比较长，解决问题的能力也比较强。
EDP可以在目前的生产模式下比较好地协调生产本部的信息交换，满足基本的信息需求和信息控制。
EDP系统经过了EDP管理部门的一系列开发和功能补充后，已经与现有的生产流程互相适应，日常运行基本正常。
通过EDP积累的生产性基础数据相对比较全，在经过一定的处理后，能打印出一些相关的报表、清单提供给需求的部门或主管，如经理课，但不能进行系统之间直接的数据交换。
也可以在现有数据库的基础上，通过数据仓库或数据挖掘提炼出一些综合性的数据，提供给上层领导辅助决策。
存在问题
尽管从目前来看，EDP能够基本满足当前的生产管理的要求，但就目前而言该系统也还存在许多问题：
1）EDP系统的目的主要是针对部品物流过程，而不是向经营层提供产品成本、在库、品质等经营信息，这就造成了经营层很难及时地了解生产方面的信息，更不用说通过信息对企业的运营进行管理和控制了。
2）目前上海理光的EDP系统的功能不及深圳理光EDP功能的1/3，其它模块如，产品计划、BOM、物料管理、质量管理、财务管理、产品管理、销售与分发管理等都没有实现，整个系统的整合水平如与财务、设计系统的连接等也远不及深圳理光。
对比先进的制造系统如Oracle公司的产品，还缺少物料管理、粗能力计划、能力计划、车间作业管理、成本管理等模块。
从上海理光的业务角度出发，至少还需要成本管理、销售与分发管理、能力计划、质量管理等模块。
所以很多流程仍需要人工协调，且目前还没有实现与日本理光管理系统的直接连接。
3）EDP系统从计算机技术而言，采用了简单的工作站/服务器的二层结构，而不是把数据库另列为一层的三层结构，从而导致系统的安全性、脆弱性、开放性等问题。
比如说在运行过程中，有时会出现EDP系统的流程与当前业务流程相冲突的情况，需要人工干预，而这种干预只能是直接对数据库操作，危害到数据的安全。
更不用说有人恶意破坏数据库时系统的安全性问题。
EDP的软件结构框架决定了安全性的问题无法通过EDP本身来解决。
4）同时由于EDP的界面是与DOS类似的命令操作型，而不是易操作的主流图形化界面，信息的可读性非常差，且不支持日文版。
一般的员工需要经过较长时间才能适应，也引起培训成本以及因员工流失而引起的成本的增加。
5）EDP系统的灵活性较差，在很多流程规则上与现有的先进的生产流程完全不兼容。
现在上海理光靠着“打补丁”修修补补的方式维持着现有的生产方式，从长期看，除非企业想维持这种生产方式，否则EDP是坚持不了多长时间的。
6）EDP系统管理的权限设置与文档问题。
EDP系统的权限管理应该规范起来，如负责输入部品数量的人就不应该让他负责货物的盘点。
同时EDP系统的每次修改和开发都应该有文档的记录，否则后来的人很难对系统有全面的了解。
上海理光已经充分认识到了EDP目前的缺陷，但对于EDP在企业战略角度的缺陷很少意识到。
实际上从长期的战略角度来看，EDP可能存在的问题就更严重了。
A.随着企业业务的变化，EDP系统已经调整了很多次。
但目前为止，还有很多规则被人为地违反，软件设计的科学性也被破坏，如采购订单的发注基本都没有按EDP系统自动生成地进行，原因是自动的订单可能会造成库存的积压，这样整个游戏规则都被破坏掉了，其它子系统的功能也受到影响。
这些问题随着时间的积累越来越严重，当然问题的最根本原因在于软件制度的执行程度不够，是人为的因素。
企业无论采用什么系统，都会存在这个问题。
B.
销售订单
物料需求计划
JIT生产管理
主生产计划
供应/协配
质量
应付帐
成本
总帐
固定资产
应收帐
基础数据
设备管理
车间作业
能力平衡
库存管理
综合查询
办公自动化
上海理光的EDP系统基本只包含了计划模块、库存模块、采购模块以及一些相关的查询功能，缺少完整的生产制造系统中应有的车间作业管理、生产能力平衡模块等。
所以只能勉强支持流水线组装的生产方式，对于其它生产方式如固定工位的组装生产、细胞式生产方式等复杂型的制造方式就难以适应。
如果企业的产品开发战略改变，EDP就会成为最大的障碍。
PCB事业部目前没有应用计算机系统的主要原因也正于此。
一般完整的制造型企业的生产系统模式如下图所示：
C.EDP系统无法与开发部门、技术部门的产品构成进行直接的数据连接。
从长期发展而言，如果企业自我开发的产品比重加大，目前的设计部门与生产部门之间的沟通方式很有可能不适应生产和需要。
而且一些先进的生产方式如并行工程，FMS等都无法在EDP的基础上实现，仅仅利用管理而不通过信息技术来提高工作效率，提高的程度非常有限。
D.EDP无论经过何种处理，都不能达到真正意义上的总经理决策支持系统，这是由EDP系统的定位决定的。
E.上海理光不只是一个生产中心，还包括开发、销售等功能，而EDP系统只是生产制造系统，不是企业信息系统的全部，即使EDP在生产管理方面做的再好，如果不能与企业的其它信息进行整合、不支持企业的战略也是不够完善的，甚至在某种程度上阻碍了未来企业信息系统的整合。
三、销售系统分析
应用现状
销售公司之所以购买销售系统，最根本的原因是财务部门无法及时地提供详细的统计信息，如日销售报表、月销售报表、担当销售排行等，只能有市场课人员手工编制，工作量非常大。
购买了用友公司的网络财务软件并进行一定的二次开发后，这部分工作就由计算机来完成了。
这套系统的功能主要包括销售计划的制定、发货管理、订货管理、开票管理、销售账表、销售统计与分析、应收管理等，目前用到的最主要的是开票管理、计划的制定和应收管理，统计打印功能是另行开发的，其它模块因为业务特征的原因基本没有用起来。
总的来说，销售系统只是一个统计、查询、打印的工具，起到的是替代手工劳动的功能，
存在问题
只是为了满足上级部门对相关报表的需求，没有起到任何管理功能，更谈不上信息系统对企业应有的战略意义，只能作为部门内部的一个小应用软件，称不上系统。
真正意义上的销售系统应该能够处理整个功能链从定单处理的询价到发货和货单的需要。
包括以生产系统为后台的报价管理、提货管理、货物信息管理、经销商信息与业绩管理、销售订单管理、客户退货管理、客户资料管理、售后服务文档管理、售后服务配件管理等，然后与财务、仓库等部门一起实现应收账款管理、销售成本管理、售后服务管理、货物库存管理等。
重复数据输入情况严重。
实际上销售系统目前所做的工作财务部门都能提供，已经在财务系统的数据库中存在相关的数据，但是财务部门因为本身的业务处理引起效率太低，或者不愿意给销售部门提供比较琐碎的报表。
所以销售部门专门设一个人负责输入财务已经输入过的发票信息、应收账款信息，导致重复输入，引起潜在的数据不一致。
维修中心目前有一个简易的自我开发的库存管理系统，对维修中心的部品仓库进行管理。
这一部分似乎与企业的销售系统没有任何的相关关系，而是直接与财务打交道，其中也存在重复输入的问题。
实际上，售后服务也是销售的一部分，客户信息、产品信息、质量问题都应该与销售部门实现共享，并且与客户满意度直接相关，应该与销售统一管理。
销售系统的存在从企业整体管理的角度来说，是没有意义的。
在当前“顾客第一”的市场竞争下，上海理光可以没有CRM，可以没有online服务，但销售系统应该在经销商管理、产品信息反馈、客户管理与服务等角度来为企业服务，所以销售系统的内容、功能和定位都需要重新制定。
四、财务系统分析
应用现状
财务系统采用的是金蝶2000（工业版），主要用于财务系统中的凭证管理、账本管理、报表管理及固定资产的管理，以及一些简单财务指标的计算等。
目前销售公司（SRS）的财务与上海理光（SRF）的财务是分开核算的，SRS需要通过一套内部的价格核算体系单独计算销售收入、销售成本等。
到月底由经理课课长手工合并这两份报表，作为上海理光的总财务报表。
目前SRS财务专员，因为没有销售分析、财务管理等职能，只需要记记账、做做报表，所以这套系统基本能满足业务的需求。
从SRF角度来说，除了手工处理的部分工作外，其它财务功能也基本能得以实现，问题的焦点不在于财务系统本身。
上海理光的财务人员共计11人，具体功能结构如下：
课长（制单、报表）
外高桥（2人）
预算（1人）
成本处理（1人）
费用处理（1人）
应收付款处理（1人）
往来账处理（1人）
审计（1人）
出纳（1人）
销售公司（1人）
存在问题
金蝶2000版底层用的是简单access数据库，不具备支持数据量大、运算复杂的功能。
导致系统不稳定，不适应上海理光的财务规模等，如开给经销商的增值税发票必须要用另一套系统合计之后，再做成凭证输入，单张发票作为单张凭证输入就会导致数据量过大，导致系统瘫痪，引起死机。
这个问题至少多增加1人2天的工作量。
目前无论是SRF还是SRS都有另一套系统在支持金蝶软件的运行，在SRF是一套DOS版的银行往来帐系统，SRS是一套发票输入统计系统。
都存在重复输入的问题，只是为适应金蝶的特殊情况而存在，从实质分析都没有存在的必要。
另一个问题是由销售公司的系统、维修中心的库存系统与财务系统数据无法直接交换引起的重复输入问题。
如销售公司的系统专门有人负责输入发票、应收账款情况、回款情况等数据，但这些数据都是财务系统已经输入过的。
维修中心的发票也要输入两次，一次是在财务系统里计算销售额，一次是在库存系统计算维修库存和成本，然后计算出库存成本与财务系统中的库存成本核对，需要1人1天的工作量。
再加上月头到款凭证集中输入和手工的计算、调整成本费用等工作，销售公司的财务系统出报表的时间就要到月中了。
由于信息系统不畅通引起的月时滞时间至少是四天，增加的人力大于2人。
EDP系统本身的问题及EDP与财务系统数据不能直接连接导致财务处理过程中很多较严重的问题。
如EDP初始价格无法修正的问题引起了财务处理中包括：
入库核算、出库核算、应付账款、成本核算等一系列问题，光入库、出库核算每月至少需要1人2天的工作量。
且应付账款的对账只能通过手工方式进行，就会出现财务制度上的一些漏洞，数额的一致性很难达到。
目前进行手工操作的还有成本核算、库存明细帐、应付款的核对、手工合并报表等，大部分是由于财务系统无法与EDP数据直接相连引起的，如果不实现系统的集成，这些手工作业方式将继续存在。
目前金蝶的财务系统主要还是财务会计，没有包括管理会计，所以无法支持全面预算、成本控制、销售分析等综合性的功能。
可以看出基本上财务系统的所有问题都是由于信息孤立引起的，再加上财务制度上的一些缺陷就使得上海理光的财务管理存在这样那样的问题。
财务是企业进行控制、协调的要工具，一套好的财务系统可以帮助我们分析经营体制中潜在的问题，可以与生产系统、销售系统、设计部门等业务系统直接沟通，为决策支持系统提供重要的信息，解决很多人力无法控制的问题。
所以升级或替换应该是势在必行的。
五、Notes办公系统分析
应用现状
Notes系统本身是IBM的一套非常优秀的办法自动化平台，可以集成大量的企业信息资源、简化事务处理环节、减少公文流转次数、提高管理效率，如果应用情况比较良好，基本可以实现无纸化办公。
NOTES系统在全球应用成功的例子非常多。
日本理光的内部沟通几乎全部通过NOTES来实现的（如生产、品质、设计情报等），所以日本理光本身就是应用NOTES系统最好的例子。
上海理光的NOTES系统也属于日本理光的一部分。
但在上海理光，NOTES系统并没有得到足够的重视，只有开发部门的应用比较成熟。
其它部门的应用还局限在邮件的处理、信息的查询等功能，没有把NOTES系统像纸和笔一样作为工作的工具之一。
存在问题
总的来说NOTES系统存在的问题可以做如下归类：
1）NOTES系统的功能远远没有开发和使用起来，部分原因是因为信息部门没有对其它部门进行积极的NOTES推进工作，大部分的部门都没有意识到NOTES的强大的功能和潜力。
另外NOTES系统是一套比较大的系统，对整个系统的深入认识需要有专家的指导，从认识到应用也需要一段较长的时间。
2）NOTES系统上的信息并没有在调研的基础上进行规划，造成使用部门反应不强烈的现象。
各部门对信息的需求、对业务可否电子化都不太明确。
也就是说目前NOTES上的信息虽然很多，但可能并不是某些部门想要，他想的信息没有人提供给他，他也就不会总去使用NOTES。
3）NOTES系统是一个需要配合使用的系统，比如说，A发了一个公文让B在二个小时内签收，但B从来都不用NOTES，那么这个公文就很难按时完成，到时候A又要打电话给B让他到系统中把该公文签收掉，反而造成流程环节的增多，效率的降低。
所以NOTES系统是一个必须在整个公司全体人员内推行的系统，否则发挥不了其重要作用。
而这一点，在上海理光没有做到，员工的电子化概念不强，必需要经过一定的培训才能达到这一点。
4）NOTES系统的权限管理与系统管理有待改善。
第二部分：
现存问题的原因分析
从目前的配置而言，公司的信息系统已经分布到各个课室，应该能满足企业各部门的基本信息需求，但上面各系统的分析结果表明并非如此，分析深层次原因如下：
一、各子系统内部的缺陷（详见现状分析）
二、企业缺乏一个比较前瞻性的战略，导致信息系统的定位与规划不明确
战略
决策层
管理控制层
作业处理层
EDP系统，
财务系统，
销售系统
一套良好的企业信息系统应该是与企业战略对应的、能够改进企业管理手段、优化和再造企业业务流程、结合先进的管理思想和方法的系统，应该能够支持包括战略决策层、管理控制层、作业处理层的金字塔型结构，如下图所示：
很明显，上海理光的信息系统只能做到支持局部的作业处理层，而对上面的两层，基本没有涉及到。
当然局部的软件系统应用也能在一定的程度上提高作业的效率，如EDP系统对生产部门不可缺少的辅助作用。
但由于没有从企业全局的角度出发，很容易而且已经导致：
难以提出企业级的和创新型的信息系统目标
例如，根据企业的发展需要，公司是不是到了要建立CRM（客户关系管理）系统增加顾客满意度的时候了？
是不是公司的采购成本高到需要考虑采用B2B的采购模式了？
是不是可以通过信息系统来增加公司和最终用户的沟通渠道，建立网上的售前售后服务？
具体的项目可行性和风险如何？
等等这些问题都需要从企业整体的角度出发，利用IT的能力创造性改变企业的业务流程和经营模式。
但在公司，目前还没有考虑这些功能，做的仅仅是如何通过IT提高现有的工作效率，在不改变工作流程的前提下考虑用计算机替代手工方式，这种局部的信息系统建设方式带来的效益是有限的。
缺少统筹指挥，职责不明确
由于把信息的重心放在业务部门，那么企业的信息问题提不到高层领导的日程上来，而只是业务部门内的事情。
业务部门只对本部门的事务负责，其它部门的信息需求则不能得到满足，公司也无人负责平衡解决。
NOTES系统的推广就是一个例子，开发部门自己应用得特别好，但其它管理部门由于没有大力推广，使用率比较低，主要是因为开发部门觉得推广是领导的事情，不是开发部门的责任。
如果得到高层领导的重视，负责推广NOTES系统，效果就会好很多。
各部门对信息的需求在一定程度上存在冲突，部门间很难进行协商解决，这时就需要有一个权威的领导才能负责协调各部门的信息需求，站在公司整体利益的角度决定信息的解决方案。
对资源的分配和管理混乱，如资金的使用、人员的分配、网络权限的管理等都没有专人负责，造成不合理的资源浪费。
比如目前还没有成文的文本规定什么级别或什么部门的人可以查看NOTES系统中的什么资料，什么人可以上internet，什么人不可以。
信息系统最重要的安全问题公司也没有统一考虑。
缺乏整体规划，信息资源分散，难以集成
目前为止，企业没有对各部门的信息需求进行过全面的调查，在进行分类的基础上实现企业信息系统的整体规划。
如财务和销售系统，考虑到集成的因素，应该购买或开发与金蝶的财务软件相兼容的系统，实际上经营部购买的是完全不兼容的用友系统，原因是用友软件的功能看起来不错，似乎能满足经营部的需要，久而久之，各个信息孤岛的情况就形成了。
随着公司不断的发展扩张，对信息整合的要求就越来越高，但因为历史基础的问题，想要把信息集成起来已经比较困难。
部门内的系统应用小而全、各自为政
为了避免部门与部门之间在信息需求上的不同要求、不同的标准和规格，很多部门采取了根据自己的需要自己做一套的方法，或者想办法把相关的信息功能划入本部门。
如生产本部把EDP系统归入生产部，满足系统维护和修改应用的需要。
如经营部门为了避免与财务部门在信息质量上的冲突，专门购买了用友的销售软件，自己进行数据的输入、统计及报表功能；维修中心也有一个小型的库存软件，进行单独的库存成本核算。
这些独立的、单个的系统虽然使部门与部门之间的冲突减少，但同时也使得数据不统一、成本上升、效率降低、反应速度变慢。
三、子系统之间无法实现信息共享
就目前而言，子系统之间信息无法实现直接交换引起的问题包括：
a）由于EDP数据库与财务系统的数据库不同，导致的财务系统中产品成本核算的精确化和准确性问题，应付账款数目的一致性问题和付款确认的问题，帐帐不符的问题，以及工作效率的问题。
b）重复输入的问题，以及因此而引起的数据不一致性问题。
c）不能解决总经理决策支持系统的问题。
d）要维护多个数据库平台，增加信息管理的难度和复杂性。
e）达不到信息化平台的效果，无法支持先进的管理方式如扁平化管理、并行工程、战略联盟等
当然，随着公司的发展，公司的物流体系（SCM供应链管理）、产品数据管理（PDM）体系、客户关系管理（CRM）体系、B2B系统等的逐渐建立，数据无法直接相连造成的问题就会更加严重。
四、缺少一个统一负责信息系统规划和管理的部门，而是分散在各部门，各司其职，缺乏总体协调
公司的有关信息部门的归属问题已经几经周折，一直没有解决，如EDP系统的归口部门换了三四个，也曾经计划把所有与信息相关的部门合在一起，但因为无法协调部门需求的原因没有成功，最终形成了目前这样一种信息负责部门多达5个的情况。
目前这种格局基本上解决了部门信息需求交叉、互相冲突的问题，部门之间各管各的、相安无事。
但引起的问题也是显而易见的，如前面所述：
缺乏整体性、信息分散、资源重复、各自为政、管理混乱等等。
如果上海理光成立独立于任何部门的信息中心，并由一位副总经理领导，负责对整个企业的信息系统的管理，会有以下几方面的立竿见影的效果：
f）壮大信息管理部门的力量，提升全面的技术能力，发挥了团队的优势。
g）有专门机构负责调查企业各部门及决策层的信息需求，在现有信息管理体制的基础上提出改革方案，重点是解决为公司战略决策层经营决策服务的问题。
h）实现对企业信息的统一管理，规划各部门信息的分布内容、时间、地点、对象，消除目前各部门信息闭塞、各自为政同时又数据重复、资料重复的现象。
i）可以解决部分目前系统应用中存在的问题，如对NOTES系统加强推广力度，完善EDP和NOTES的权限管理，加强EDP与销售系统中数据库的安全问题等。
j）代表公司整体的利益，有足够的权威和能力协调各部门之间的需求冲突，如对EDP系统进行一定的修改，在确定财务成本核算流程的科学性的基础上，暂时满足财务在成本核算方面的要求，提高财务部门的效率。
k）挖掘现有信息系统潜在的能力，如建立EIP（企业信息门户），为各个部门包括总经理收集、整理相关数据，进行分析，形成报表。
因此，我们认为建立信息中心是企业信息系统进行改革的最重要的一步，也是改革的第一步。
没有一个专门的信息管理机构负责企业的信息系统建设，信息系统的改革将会举步为艰，最终很有可能以失败而告终。
第三部分：
上海理光信息系统规划的对策建议
上海理光是一家属于高科技电子产业的企业，有着良好的人员素质，员工对新事物的接受能力比较强，有着比较完善的管理基础，企业领导对信息系统非常重视，而且基本没有太大的企业包袱或社会包袱，这都是成功实施信息系统的重要因素。
但目前企业的信息化状况是与企业的形象不符合的，企业使用的都是80年代早期开发的生产制造系统，而财务与经营部门的信息系统应用只是最低级的“用计算机代替手工处理”的模仿型信息系统，办公自动化系统也没有得应该有
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