绩效考核指标设定方案.docx

资源描述

绩效考核指标设定方案.docx

《绩效考核指标设定方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核指标设定方案.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效考核指标设定方案.docx

绩效考核指标设定方案

１、1按层级划分ﻩ1

1、2按可量化程度1

１。

3按考核周期划分ﻩ１

二、设定原则ﻩ２

２、２主管设定、充分沟通原则2

2。

3指标得可达成2

2。

４重点性与覆盖性原则ﻩ2

２.5指标来源可记录ﻩ2

2、6期限性ﻩ3

三、绩效考核指标设定方法3

3。

1整体思路ﻩ3

3.２目标分解法３

3.3指标标准得设定3

3、4通用指标ﻩ5

四、实施过程ﻩ８

4。

1绩效考核指标得设定８

4。

2绩效考核指标得筛选8

4.3考核指标权重得设定ﻩ８

4.4绩效考核指标标准得设定11

4、5系统录入12

五、例表及最终结果计算方法1２

六、绩效考核流程ﻩ1４

七、考核结果得适用１6

为进一步强化绩效考核得激励作用,将绩效考核作为一项重要得管理工具,确保考核结果得客观、公正,避免考核得形式化及主观随意性,特制定本办法。

一、指标分类

1。

１按层级划分

根据公司组织架构、公司经营指标,以整体达成为方向,将指标层层分解,确定公司、部门、科室、班组、岗位得各层级考核指标,原则上,下级考核指标应优于上级考核指标,从而确保上级考核指标得达成。

1.2按可量化程度

根据指标得可量化程度,分为定性指标、定量指标。

定性指标根据正（反）向激励得原则,采用出现即加（减）分得模式;定量指标根据设定得指标标准,确定考核得分。

1、3按考核周期划分

针对常规性每个周期考核得内容,设定得即为周期性指标,根据岗位工作内容设定,以月度、季度、半年度、年度为考核周期,一般不超过一年;随机性发生则按照发生即考核得原则,建议采用一票否决制与倒扣分模式。

二、设定原则

2、1目标导向原则

所有绩效考核指标得设定,必须以公司战略目标为导向;考核指标得设定,必须就是促进目标得达成,不设对公司战略无意义得考核指标。

2、２主管设定、充分沟通原则

绩效考核,作为主管一项有效得管理工具,应由主管最终确定,并与被考核人员充分沟通,从而明确绩效考核得指引、规范作用。

2。

3指标得可达成

设定绩效考核指标,原则上应充分考虑内部（软硬件设备、设施、技术、人员等）、外部环境（经济形势、市场行情）,参照往年同期水平,合理设定,既避免设定得指标轻而易举实现,又避免指标难以企及失去考核得意义,应合理设置同一指标得各个档次,不断改进、优化,促进促进管理提升。

2、4重点性与覆盖性原则

绩效考核指标应针对该岗位工作得重点与主要方面设定,以４—8个关键绩效指标（KPＩ）为宜（定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内）,避免指标过多导致员工失去工作重点;但同时,指标应能覆盖该员工80%以上得工作。

2。

5指标来源可记录

所有绩效考核指标必须有准确得数据（记录）来源,为结果得判定提供依据,且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录得能力（原则上尽量以系统数据判定,由主管审核或其她流程相关人员提供）。

2、6期限性

所有绩效考核指标必须设定考核期限,以方便数据统计,界定每个周期得考核结果。

三、绩效考核指标设定方法

3、１整体思路

从投入-过程—产出三个过程,从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度,根据岗位职责以及公司相关规章制度,鼓励员工发展,设置绩效考核目标。

３、2目标分解法

确定部门关键成功因素,关键流程,确定实现流程得关键因素或节点,将因素转化为可实现得指标。

应明确一点,即便就是同一个岗位,因受内、外部环境影响,其关键成功因素也有可能不同,所以设定ＫPＩ一定要充分考虑岗位实际情况,合理设置（如操作工,应充分考虑设备因素;业务员销量与增量得权重设置等）。

３.３指标标准得设定

（１）设置三个节点,即基于合格得下限、一般人能达到得点、实现优秀得点,可根据三个节点划分四个区间,若以百分制换算,得分在四个区间优（90—100分）、良（75—８９）、中（６0—７4）、差（０—5９）、指标节点得设定,必须有充分得数据依据。

（2）对于方便用数字计算得,直接设定计算公式;对于不方便用公式计算得,应用时间与程度来衡量、

举例说明（仅为说明操作过程,不确保准确性）:

ａ、假设A机台一般情况下产品检测合格率９8％,达到98.５％即为优秀;９７％为设定得合格率下限。

设置产品检测合格率为KPＩ指标,本指标设定得目得就是鼓励员工不断提高产品合格率。

假设当月产品检测合格率为B%,当月得分为X:

当B≧98、5,X=90+（B—９8.5）＊［11/（100-9８、5）];当9８.５＞B≧97,时,X=６０+（B－97）＊[30/（9８。

5-97）;当9７>B≧0时,X＝60-（97－B）*（59／97）。

ｂ、以人力资源薪资专员为例,设定薪资应在每月２2日之前提交财务,假设无其她岗位因素影响,有两套设计方案。

方案一:

设置该绩效考核指标得目得为促进薪资专员及早提交工资。

以每月２２日为节点,初始分值为80分,每提前半天加５分,每延误半天减15分,最终得分不能超１００分或为负数。

方案二:

设置该绩效考核指标得目得就是为了确保薪资专员准时提交工资。

以每月22日为节点,初始分值为１00分,每延后半天减２0分,最终得分不能为负数。

（３）对于设定加减项指标时,应参考权重分值得设定、根据定性分级（轻微、中度、重要、非常重要等）,合理设定分值,避免设定分值偏高或偏低,影响考核得效果。

（4）强制分等法（可选）。

可根据绩效考核结果,结合人员数量,设定优秀、良、中、差得比例,将人员考核成绩根据前后顺序,调整成标准分值（即第一名就是100分,第二名就是99分类似顺序排列得标准分）。

3、４通用指标

a、普遍指标（不适应公司高层）

（1）员工出勤相关指标得设定

〈１>满勤率指标:

方案一:

指标设定得目得就是为了确保员工能够全勤工作,避免非正常出勤耽误工作。

以百分制计算,设定出勤时长为A,满勤时长为B,每缺勤１％,扣Ｃ分;则本指标最终得分X=１0０－（10０－Ａ/B*１０0）*Ｃ

方案二:

指标设定得目得就是为了鼓励员工超过满勤时长加班。

以百分制计算,设定出勤时长为A,满勤时长为B,每超过1%,加D分,每缺勤1%,扣C分,满勤得分数为8０分,则当A≧B时,本指标得分Ｘ＝8０＋（Ａ／B*１00-100）＊D;当Ａ＜Ｂ时,X=8０—（100－A/B*１００）*C,本指标得分１00≧X≧0。

〈2>迟到/早退、旷工考核指标

目得:

避免员工违反考勤纪律,确保正常出勤时长。

本规定属于定性指标中得反向激励指标,可不设定权重,出现即从加权后总成绩中减分。

（2）成本类指标

对于涉及到费用（投入）得岗位,出于降低成本得目得,应设定成本考核指标,例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等;本项指标得周期根据岗位特点设定,但最长不能超过一年。

并且,对某一岗位设置成本考核指标时,应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。

（3）协作类指标

当业务跨岗位（尤其就是跨部门）时,对于流程各岗位,都应设定带有时限得指标,可以根据实际情况设置权重指标或减项指标。

（4）减项类指标

各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则,设定违纪类指标,该类指标应分类罗列具体事项（包含上述迟到/早退、旷工事项）,采用出现即处罚得方式。

（５）加项类指标

该类指标设定出于鼓励员工积极向上,提高自身能力素养,营造良好得工作氛围,在公司没有强制要求得情况下,员工自发实现了有益于公司得举动。

如公司提倡得事项,员工不断进修等事宜。

设定该类指标,应考虑考核周期（如员工进修获得学历、职称,在年度考核里加分;合理化建议,在可在月度中加分）与分值及总限（不超过KＰI权重）,在鼓励得同时,确保考核重点方向不发生偏差、

（6）临时性指标

该指标得设定,就是针对临时性或多变性工作,而临时添加得指标,假设　X月份有临时任务,可将其纳入临时性考核指标,指标应设定为在某月某日前完成某项任务得多少进度;可以采用减分模式（简单易操作）,也可以按照KPI设定,最后加权（需要有数据支撑,较为复杂）。

公司公告类、内联单等事项,可根据具体情况,设置临时性指标,对相关负责人进行考核,从而确保公司制度得推行力度、

b、管理职指标得制定

管理职应根据各部门得具体情况,设置KＰI,但考虑到管理岗位得共性因素,应包括以下指标:

（1）因管理下属而产生得指标

〈１>员工离职率:

设置本指标得目得就是为了使管理人员能够提高管理水平,会选人、用人,避免因管理不善造成得员工流失损失、本项指标应由人力资源部门提供数据,将离职人员分为试用期（0—３个月）、新员工（３－12个月）、老员工或关键人才（12个月以上）（根据各岗位培训成本,即从入职到完全胜任阶段划分,可适当调整上述定义）,将各阶段设置一个较为合理得指标,设定不同得分值,得出该项分值。

对于人数较少得部门,可以采用年度考核或不设置该项指标。

<2>员工违纪责任指标:

设置本指标得目得,就是为了明确管理人员对下属得监督责任,强化管理人员得监管意识、根据部门人数与以往违纪次数,采用加权法或直接减项。

〈3>培养类指标:

设置本指标得目得,就是为了完善公司人力资源储备,提高员工素质,确保关键岗位替代,不会因人事异动导致工作得被动。

主要涵盖培训计划完成率、关键岗位替代计划、新员工培训完成率（如生产操作工类,从新人到具备主操技能）。

建议可将本项指标设定为年度指标。

（２）费用指标

〈１〉人力成本涨幅指标:

设置本指标得目得就是为了控制人力资源成本,在限制总成本得前提下,允许对部门主管对员工得薪资进行适度调节,激发员工工作积极性。

本指标数据来源为人力资源部或财务部门,建议设定为年度考核指标。

〈２>费用指标:

设置本指标得目得就是为了促进降低不必要得费用开支。

本指标数据来源为财务部门,建议设定为年度考核指标。

四、实施过程

4。

1绩效考核指标得设定

在该阶段,通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式,确定员工得主要工作内容,并采用鱼骨图法,设定绩效考核指标。

4。

2绩效考核指标得筛选

在该阶段,通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通,对上阶段设定得绩效考核指标进行筛选,根据指标设定得原则,筛选出加权指标与其她加减项指标,并且带入历史数据,验证指标得合理性、

4.3考核指标权重得设定

非加减项指标,涉及到权重问题、合理得权重设置,将促进员工合理安排工作重点,强化绩效考核得指引作用。

ａ、权重设置得一般原则

（１）数量控制在4～8个为宜,过多得指标会分散员工工作注意力,且考核指标容易重叠。

（2）单个指标得权重最低为５%,过低容易被忽略,则没有设置得必要性。

（３）单个指标得权重一般不高于３0％,过高会导致考核片面,不能全面衡量员工绩效、

（4）权重百分值一般取５得整数倍,简化计算得难度。

ｂ、权重设置得方法

（１）主观判断法

本方法就是管理者根据经验,对各项考核重要性得认知;也可以就是管理者出于引导得意图对权重得分配;也可以就是会议讨论得结果、本方法得优点效率高、成本低、容易被接受;缺点就是对管理者要求很高,而且设定得数据科学性、合理性有待商榷。

（2）排序加权法

本方法将人为得主观判断用数量得形式表达与计算指标得权重,实现了定量与定性结合,权重设置得科学性上有了一定得提高、

假设该岗位有５个需设置权重得指标,分别为指标A、B、C、Ｄ、Ｅ,有7名评价者评定,得出下表。

〈1＞评价排序

表4。

1评价排序表

指标

评价者评价序列

合计值

综合排序

１

１０

３

２1

Ｃ

２

４

Ｅ

４

５

３3

〈2>指标量化对比

根据整体分值分布,设定,表４、1中,合计值相差在0－25％以内,判定为同样重要,得1分;在２6%－50％以内得,判定为略微重要,得２分;在5１-10０%,判定为比较重要,得3分;超过10０％;判定为非常重要,得4分。

反之则就是同样重要,得1分;略微不重要,得1／２;比较不重要,1/3;非常不重要1/4。

以指标C为例,指标Ｃ对其她指标得重要性得分:

先根据表4。

1合计值大小,判定属于指标C对其她就是重要还就是不重要;再计算重要程度,计算公式为X=（大数-小数）/小数*100％

表４.２　指标Ｃ对其她指标得得分

相比较得指标

重要性判断

（不）重要程度

得分值

不重要

50％略微

1／２

重要

４0％略微

同等重要

0同等

Ｄ

重要

73%比较

重要

120非常

〈3＞计算权重

表4、3各指标对其她指标得得分

比较项

指标项

Ｂ

求与值F

Ａ

４

1/4

1/2

4、75

Ｃ

1/2

２

7、5

1/4

１/2

1／3

3、0８

1/4

1/3

1/4

１/2

１

1。

８3

计算权重得指标X=F/∑F＊100％,指标A　得权重=11/（1１+4.7５+7.5＋3。

０8+1、8３）*100%=39。

06％,同理B、C、Ｄ、Ｅ得指标分别为１６、87％、２6.63％、10.94％、6。

5％。

根据权重设定得原则,取百分之五得整数倍,则指标变为4０％、15%、2５％、1０％、5％,因四舍五入,缺少5％权重,且根据权重不超过30％得原则,从指标A权重中取出1０%,进行指数分配,最终调整结果为３0%、20％、25%、15％、１0%,符合重要性对比关系。

（３）比较加权法

本方法侧重于重要性得比较,最终确定权重。

假设某岗位设置了Ａ、B、C、D、E、F、Ｇ、H八个指标。

首先将指标分类,分成非常重要、比较重要、重要、一般、不重要,一般不重要得不建议设置为权重指标,可考虑设置为加减项指标。

假设后三项指标不重要,则根据重点原则,不设置或设置成随机加减项指标。

第二步:

比较。

由评价人员对指标进行评价,并排出顺序。

假设最后排序得结果为A比Ｂ非常重要;Ｂ比C轻微重要;Ｃ比Ｄ同样重要;Ｄ比E比较重要。

第三部:

计算。

假设A比B非常重要,Ａ/B=2;A比B比较重要,则A／Ｂ=１、5;A比Ｂ轻微重要,则A/B=1、2;A与B同样重要,则Ａ/B=1、

根据第二、三步,得A:

Ｂ:

E=３。

1。

1、5:

１,则五个指标得权重分别为38。

3%、19.１％、16。

0%、1６。

０％、１0.６％,根据指标设定得原则与重要性程度,调整为3０%、2０％、20％、20％、10％。

4、４绩效考核指标标准得设定

本阶段得主要工作,对已经设定得绩效考核指标进行数据搜集,通过数据收集,取得该项指标数据得主要分布区间,从而为设定指标标准提供较为准确得依据,确保指标得合理性（参照3。

３节）。

原则上,上一层级得指标标准将作为下一层级指标标准得设定依据,下一层级得指标标准必须能促进上一层级指标标准得实现。

标准初步确定后,应通过与主管沟通,就标准达成统一意见,并与该岗位员工进行交流,使员工认可该考核标准,并将标准作为工作指引方向。

4。

5系统录入

根据绩效考核指标数据得来源,与考核指标得计算方法,录入权重,最后计算出考核分值（若采用强制比例法,则采用同类绩效考核指标得人员按分值与比例划分优、良、中、差）,并将最终结果与薪资系统对接、在设置系统时,应设计员工考核申诉与相应得审核流程,避免非员工因素（如关联岗位因素）造成得考核不达标,见下文例表备注说明。

五、例表及最终结果计算方法

简单得以人力资源部考勤招聘专员为例,本例未经论证,只为说明绩效考核得分计算方法。

岗位名称

考勤招聘专员

人员姓名

考核项目

指标名称

指标分类

标准及计算方法

权重（％）

数据（记录）来源（明确到岗位,并固定人员）

得分

考核周期

备注

招聘及入职办理

招聘计划完成率

权重指标

在系统中设定各类人员得招聘期限,设定目标值,每低于目标值１％,减5分。

计划完成率公式=准时招聘人数/全部招聘人数*10０％

ＥRP人力资源系统判定,各招聘部门计划

月度

本项指标应设置延期豁免,如招聘部门主管未能及时面试导致得延期

招聘天数

权重指标

每超过目标天数一天,减5分;超期扣分公式=岗位超期天数之与*5

2０

ERP人力资源部系统判定,各招聘部门计划

月度

同上,此任务未完成,计入下月继续考核

人员符合条件

减项指标

每出现一人不符合招聘部门要求,减５分

无

招聘部门反馈

随机

资料正确完整性

减项指标

入职手续,每出现一次错误或缺失,减５分;丢失档案,减20分、

无

主管检查,或相关部门反馈

随机

招聘秩序维护

减项指标

将面试人员安排在指定现场,并保持秩序,面试人员违反公司制度（如打闹、乱走动）,每出现一次扣10分

无

警卫科检查,主管监督,其她部门人员反馈

随机

考勤及异常处理

考勤完成及时性

权重指标

每月1号前完成考勤,每延后一天,扣10分

ERP系统人力资源

月度

未刷卡输入及时性

权重指标

未刷卡单应及时输入,设定期限,因本岗位原因,每单每超一天,扣５分

ＥRP人力资源

月度

考勤准确性

减项指标

每出现因考勤错误造成得工资误发,扣十分

无