战略管理教学大纲.docx
《战略管理教学大纲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理教学大纲.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略管理教学大纲
战略管理教学大纲
课程名称：
战略管理
英文名称：
StrategicManagement
课程类别：
专业基础课
课程性质：
必修
相关课程：
营销管理生产运作管理财务管理
开课院系：
管理学院（工商管理系、营销系、会计系、旅游管理系各专业）
授课教师：
陈志军、张雷、徐向艺、班博、王立生、钟耕深、张鸿萍、陈振华
每学期学时：
48学时
考核方式：
平时成绩（40%）+期末闭卷（60%）
1.教学目的与要求：
（1）课程简介
战略管理是组织为了形成和培育竞争优势，谋求长期生存和发展，确定其愿景和使命，根据内外环境设定目标，确定和选择达到目标的有效途径和手段，并付诸实施与控制的动态管理过程。
（2）课程性质
本课程是工商管理学科的专业课或专业基础课，是“营销管理”、“财务管理”和“生产运作管理”的后续课程。
（3）教学目的与要求
通过本课程的教学，培养并提高学生战略分析、战略制定和战略实施的能力。
要求学生充分理解和熟悉战略管理的基本概念、基本理论和分析方法，了解战略管理过程及其影响因素，理论联系实际，解决战略管理的各种问题。
（4）本课程内容提要
战略管理是涵盖战略分析、战略选择与评价、战略实施和控制的动态管理过程。
本课程主要内容有：
战略管理的研究对象和历史演变、战略管理的理论与实践、战略思维模式、经营环境的透视和企业发展的远景设计、战略机会与威胁分析、战略规划的制定、战略实施、战略评价与控制等。
2．开课专业及教学用书：
（1）开课专业、年级
工商管理学科二年级各专业的本科生。
（2）教学用书
钟耕深，徐向艺．战略管理．山东人民出版社，2006
（3）相关参考书
[美]迈克尔波特（MichaelE.Porter）．竞争战略．华夏出版社，1997
[美]迈克尔波特（MichaelE.Porter）．竞争优势．华夏出版社，1997
陈春花，赵曙明，赵海然．领先之道．中信出版社，2004
3．各章节大体授课学时分配
本课程的学时安排为每周3学时，总共需要48学时。
具体安排如下表：
课程内容
学时分配
第1章企业战略管理的任务与过程
3
第2章企业使命与战略目标
3
第3章宏观、行业及竞争环境分析
6
第4章资源、能力及竞争力分析
6
第5章公司层面战略
6
第6章业务单位战略
6
第7章并购战略
3
第8章国际化竞争战略
3
第9章战略联盟
3
第10章特定环境下的公司战略
3
第11章互联网时代的商业模式与公司战略
3
第12章战略实施与控制
3
学时合计
48
4．各章节主要内容提纲
第1章企业战略管理的任务与过程
一、教学目的与内容概述
通过本章教学，使学生掌握战略和企业战略的内涵。
了解当今战略管理面临的挑战。
掌握战略管理的基本过程和五项任务。
熟悉战略三个层次的内容及其相互关系。
了解战略管理学科特性和主要理论流派。
本章主要内容包括：
企业战略的含义与特征，新的竞争格局与战略管理面临的挑战，战略管理的过程与任务，战略管理的层次，战略管理的学科特质、研究范式和理论流派。
二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求
本章重点是战略管理的含义与特征、战略管理的任务；难点是如何准确理解战略管理的内涵。
通过本章教学，使学生掌握战略和企业战略的内涵、了解当今战略管理面临的挑战、掌握战略管理的基本过程和五项任务、熟悉战略三个层次的内容及其相互关系、了解战略管理学科特性和主要理论流派。
三、主要概念
战略；战略管理；公司层战略；业务层战略；职能层战略；动态能力观；资源基础观
四、思考题
1.什么是企业战略？
如何全面的理解企业战略的内涵？
2.21世纪企业战略管理面临哪些挑战？
3.战略管理的任务有哪些？
它们之间的关系如何？
4.战略管理有哪几个层次？
各层次战略关注的主要内容是什么？
5.理解并探讨战略管理理论研究范式与企业战略管理实践的关系。
五、应用讨论
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
在他执掌公司的20年间，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，盈利能力排名全美上市公司第一，12个事业部成为其各自市场上的领先者，9个事业部能入选《财富》500强，通用电气从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，百年历史的通用电气成为真正的领袖级企业。
杰克·韦尔奇于2001年9月退休，他被誉为“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”。
阅读《杰克·韦尔奇自传》，思考并讨论他在战略、执行、变革等方面带给我们的启示。
六、网上练习
1．登录联想集团的网站，了解联想集团公司的战略演变。
2．通过网络搜索，分别找出一家你认为成功的企业和失败的企业，并从战略角度总结其成败得失。
七、各节主要内容
第一节企业战略的含义与特征
企业战略是一个复杂的系统，可以从不同的角度进行理解。
战略管理具有长期性、全局性、范围性、适应性、延伸性、利益相关性、竞争性和不确定性等特征。
第一节新的竞争格局与战略管理面临的挑战
进入21世纪以来，企业战略管理至少面临四个重要的挑战，它们分别是全球化、技术创新、知识经济和企业伦理。
第三节战略管理的过程与任务
战略管理的过程可以分为战略分析、战略制定、战略执行和战略控制四个阶段。
战略制定、战略执行和战略控制是战略管理的基本任务，这三个阶段的任务可以划分为五个方面：
确定企业使命和战略愿景，设置战略目标体系，制定实现目标的战略，实施和执行战略，绩效评价、监测与调整。
第四节战略管理的层次
多元化公司战略管理的层次可以划分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。
而单业务公司战略管理的层次分为公司层战略（或业务层战略）和职能层战略。
第五节战略管理的学科特质、研究范式和理论流派
战略问题的本质特征决定了战略研究的独有特性，我们把这一特质概括为三个“悖论”：
自我解构悖论、创造性悖论、复杂性悖论；战略的研究范式包括：
行业基础观、资源基础观、制度基础观及动态能力观；在战略管理理论中，有十种观点影响深远，主导着战略管理思维，被称作战略管理理论的十大学派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
第2章企业使命与战略目标
一、教学目的与内容概述
通过本章教学,使学生明确企业使命、愿景和战略目标的含义和三者间的关系。
理解企业使命和愿景的意义。
能为一家企业撰写使命、愿景和目标。
认识战略目标的作用、熟悉企业战略目标体系。
建立战略管理与企业社会责任的链接、了解企业社会责任战略的内涵。
明确战略行动中企业应承担的社会与伦理道德责任。
了解战略管理的利益相关者。
本章主要内容包括：
企业使命与愿景、企业战略目标、战略与企业社会责任。
二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求
本章重点是公司的使命和愿景以及公司的战略目标体系；难点是如何准确理解企业使命、企业愿景的内涵以及企业使命、愿景和战略目标三者间的关系。
通过本章学习，学生应明确企业使命、愿景和战略目标的含义和三者间的关系，理解企业使命和愿景的意义、能为一家企业撰写使命、愿景和目标，认识战略目标的作用、熟悉企业战略目标体系，建立战略管理与企业社会责任的链接、了解企业社会责任战略的内涵、明确战略行动中企业应承担的社会与伦理道德责任，了解战略管理的利益相关者。
三、主要概念
愿景；使命；社会责任；战略目标
四、思考题
1．怎样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？
2．试比较企业使命的产品技术导向和顾客需求导向，谈谈你的看法。
3．试述企业战略目标的重要性，企业战略目标包括哪些内容？
4．开发企业使命与愿景时应注意哪些问题？
5．战略性企业社会责任有哪些特征？
6．试述企业社会责任战略的四种形式。
五、应用讨论题
选定一个你比较熟悉的企业，为这个企业撰写使命、愿景和战略目标。
六、网上练习
近几年，一些公司在企业社会责任方面出现诸多问题，如苹果手机的“霸王条款”、锦湖轮胎的返炼胶事件、双汇瘦肉精事件、“青岛大虾”事件，请你在互联网上访问这些公司的网站或相关报道，查询他们对企业责任的相关陈述，进而在网上搜索对这些事件的相关报道，对企业应承担的社会责任和这些公司的表现做出评述，并针对这些企业未来的企业社会责任战略给出你的建议。
七、各节主要内容
第一节确定企业使命与愿景
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。
企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。
任何成功的企业，都有其明确的使命和愿景，正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。
企业使命和愿景界定的基本思路包括“什么”、“谁”和“采取什么样的方式”，必须有足够的狭窄度，要具体、明确，要具有鼓动性。
第二节企业战略目标
战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,企业使命和愿景一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，它是为企业在一段时间内需完成的各项活动进行数量评价。
战略目标可以是定性的,也可以是定量的，在企业使命和愿景的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：
市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。
第三节战略与企业社会责任
社会责任问题是企业在战略管理过程中所必需面对和妥善解决的，每一项战略决策可能要对以下几个主要的利益群体负有责任：
所有者和股东、债权人、员工、顾客、供应商以及社区和政府（包括环境）。
它们中的每一个群体都对组织产生影响，同时也受到组织的影响。
第3章宏观、行业及竞争环境分析
一、教学目的与内容概述
通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析的战略意义。
定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系。
理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响。
熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法。
熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素评价矩阵等分析工具
本章主要内容包括：
外部环境：
PEST模型、行业经济特性及生命周期、行业竞争结构、战略群体、竞争对手、关键成功因素、外部因素评价矩阵。
二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求
本章重点是五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素；难点是如何运用上述分析工具进行外部环境分析。
通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析的战略意义。
定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系。
理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响。
熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法。
熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素评价矩阵等分析工具
三、主要概念
宏观环境；行业生命周期；五种力量模型；战略群体；竞争对手分析；关键成功因素
四、思考题
1．企业的外部环境分为哪些层次？
怎样理解他们对公司战略形成的作用？
2．宏观环境包括哪些内容？
他们是如何影响公司战略的？
3．一个行业的经济特性有哪些？
以智能手机行业为例，描述一下其行业的经济特性。
4．行业生命周期有哪些阶段？
每个阶段的特点是什么？
5．描述行业的五种竞争力量模型。
6．行业的竞争结构中是否存在第六种力量？
如果存在，它是如何影响行业的竞争结构的？
举例说明。
7．怎样划分行业内的战略群体？
战略群体分析有什么战略意义？
8．说明竞争对手分析的内容及作用。
9．什么是行业关键成功要素？
它对战略选择与实施的意义是什么？
10．什么是外部因素评价矩阵？
如何应用该分析工具？
五、应用讨论题
1．以个人电脑行业为例，收集并分析新近出现的能够对其产生显著影响的宏观环境因素。
从一家企业的角度，辨别宏观环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。
2．对于同一个行业，一家公司认为很有吸引力，而另一家公司却认为没有吸引力，这可能吗？
为什么？
3．选择一家你熟悉的企业，构建一个外部因素评价矩阵。
六、网上练习
以一个你熟悉的行业为例，通过互联网广泛收集相关资料，对此行业的外部环境进行分析，并尝试总结出此行业的关键成功因素。
七、各节主要内容
第一节宏观环境：
PEST分析
战略制定是一项分析推动型工作，公司制定和实施战略必须做出相应的分析和判断，而这需要对公司外部环境和内部形势进行实事求是的分析。
企业宏观环境分析一般遵循PEST模型，主要分析政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这些因素的状态和变化趋势对于企业战略往往产生着潜在而重大的影响。
第二节行业经济特性及生命周期
不同行业具有不同的经济特性，在下列因素上往往存在较大差异：
市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争厂商是否进行垂直一体化，基本技术的变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争厂商的产品是标准化的还是差别化的，以及行业的整体盈利水平如何。
行业的生命周期基本上要经历四个阶段：
导入期、成长期、成熟期和衰退期。
通过行业的发展规律，根据行业的不同发展阶段，可以判断行业未来的发展趋势，以此来预测行业的未来需求。
企业也应根据所处行业的不同生命周期阶段来进行战略的制定。
第三节行业竞争结构
行业竞争格局取决于下面五种力量的作用：
现有竞争厂商之间的竞争，替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，主要供应商所拥有的优势，顾客的谈判权力。
除上述力量之外，互补品的可获得性也是一个重要的影响力量。
行业中基本竞争力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
第四节战略群体
战略群体是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。
行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具，同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争通常很微弱,或者相互之间不存在直接的威胁。
第五节竞争对手
对竞争对手的分析有四种诊断要素：
即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
关键在于评价这些竞争对手所面临的战略选择，然后预测它们下一步很可能会采取什么样的行动。
如果公司不去监测其竞争对手的行动并预测其竞争对手下一步将要采取的行动，公司就不可能战胜它的竞争对手。
第六节关键成功因素
关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。
在通常情况下，公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上，并在这些因素上取得成功。
第七节外部因素评价矩阵
外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是分析外部因素常用的一种方法，可以帮助战略制定者总结和评价宏观环境方面的信息。
该矩阵从机会与威胁两个方面出发，从行业的角度对外部的关键因素进行重要性评价，然后对企业对各个因素的战略反应进行评价，最终得出公司在利用机会与应对威胁方面的综合得分。
第4章资源、能力及竞争力分析
一、教学目的与内容概述
通过本章教学,使学生认识企业资源的内涵及竞争价值分析。
掌握企业能力分析的内容与方法。
识别企业核心竞争力，以及认识培育核心竞争力的途径。
了解企业的动态能力及实现途径。
使用价值链分析企业的竞争优势和战略成本。
掌握SWOT分析的方法并能实际运用。
二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求
本章重点是价值链分析、企业核心竞争力的含义、识别及构建；难点是如何运用价值链理论与核心竞争力理论培育企业可持续的竞争优势。
通过本章学习，学生应认识企业资源的内涵及竞争价值分析。
掌握企业能力分析的内容与方法。
识别企业核心竞争力，以及认识培育核心竞争力的途径。
了解企业的动态能力及实现途径。
使用价值链分析企业的竞争优势和战略成本。
掌握SWOT分析的方法并能实际运用。
三、主要概念
SWOT分析；无形资源；有形资源；能力；价值链；动态能力；核心竞争力
四、思考题
1．企业资源的内涵是什么，如何判断一项资源是否具备竞争价值？
2．企业能力分析的内容与方法有哪些？
3．什么是价值链，如何通过价值链分析建立企业竞争优势？
4．什么是战略成本，如何利用价值链实施战略成本管理？
5．什么是企业核心能力，企业应如何培育核心能力？
6．什么是企业的动态能力，如何培育企业的动态能力？
7．如何在战略制定过程中正确地用SWOT方法进行分析？
五、应用讨论题
1．根据相关资料，分析苹果、三星和华为的竞争能力有何差异？
2．选择一个熟悉的企业，进行SWOT分析。
六、网上练习
1．根据互联网上的相关资料，分析资源对农夫山泉和恒大冰泉竞争优势的影响。
2．从网络下载相关资料，了解苹果公司的业务范围和主要产品，与竞争对手相比，有哪些过人之处，分析苹果公司核心竞争力的形成及其发展演进。
七、各节主要内容
第一节企业资源
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：
物质性有形资源和非物质性无形资源。
不同的公司拥有的资源是不一样的，这就使得不同公司拥有的资源优势和劣势不尽相同。
公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。
公司资源的竞争价值可以通过如下方面测试：
这项资源是否容易被复制、这项资源能持续多久、这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值以及这项资源的可替代性如何。
而确定公司资源的优势与劣势则可以采用SWOT分析方法。
第二节企业能力
通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题，是至关重要的。
企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点，一般可以作如下几个方面的分析：
企业产品分析、企业经济效益分析以及财务分析，最后对企业能力进行评价。
第三节价值链
企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。
波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。
一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
作为一种很好的分析工具，价值链分析可以分解地来看公司的价值创造过程，寻找企业价值链的“战略环节”。
从而使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。
第四节内部因素评价矩阵
内部因素评价矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素。
第五节SWOT分析
SWOT是优势、劣势、机会和威胁这四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语。
对优势和劣势的分析指向企业内部资源，而对机会和威胁的分析则指向企业外部环境。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业内部的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业更清楚适合的战略定位，把资源和行动聚集在自己的强项和有更多机会的领域。
第5章公司层面战略
一、教学目的与内容概述
通过本章教学,使学生了解公司总部创造价值的方法。
认识企业总体战略态势的主要类别。
掌握业务组合分析的内容与方法。
认识多元化战略的内涵及种类。
全面认识多元化战略的优势和劣势，并能进行实际分析。
描述一体化战略的内涵与类型。
本章主要内容包括：
公司总部价值的创造方式、公司战略态势选择、业务组合分析、一体化战略、多元化战略。
二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求
本章重点是公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型；难点是如何对公司的业务组合进行分析、如何对公司的多元化进行分类。
通过本章学习，学生应了解公司总部创造价值的方法。
认识企业总体战略态势的主要类别。
掌握业务组合分析的内容与方法。
认识多元化战略的内涵及种类。
全面认识多元化战略的优势和劣势，并能进行实际分析。
描述一体化战略的内涵与类型。
三、主要概念
增长型战略、稳定性战略、波士顿矩阵、纵向一体化战略、横向一体化战略、多元化战略
四、思考题
1．公司总部创造价值的方法有哪些？
2．什么是战略经营领域，如何分析企业的业务组合？
3．哪些刺激和资源能够促进企业实施多元化战略？
4．和单一业务型企业相比，多元化经营企业的利弊何在？
5．如何进行纵向一体化战略的收益-成本分析？
6．水平一体化战略与多元化战略有什么不同，其实施要点和风险是什么？
五、应用讨论题
1．上网查找资料，解释为什么通用电气公司能够成为世界上最成功的、规模最大的多元化企业？
2．通过网络搜索资料后讨论：
春兰集团实施的多元化战略有哪些成功之处？
有哪些可改进之处？
六、网上练习
1．从网络下载相关资料，对上海宝钢母子公司管控模式进行分析，了解其公司本部对子公司的控制模式及价值创造方式。
2．登录大连万达集团股份有限公司网站（），了解企业的发展和产业构成，分析其多元化战略的优点和缺点。
五、各节主要内容
第一节公司总部价值的创造方式
公司总部可以通过业务影响、联接影响、职能和服务影响、企业发展活动四种方式创造价值，但是总部创造价值的条件在于公司总部存在能够改进其业务组合中业务绩效的机会，而且公司总部能够通过强有力的企业职能发现这种机会并加以利用；公司总部存在控制的某种核心竞争力以实现这些机会；可以随时改变所有可能导致价值毁损的公司总部特征与行为。
第二节公司战略态势选择
公司战略态势包括增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。
企业在良好的经营态势下可选择增长型战略。
实施稳定型战略意味着企业对过去的经营业绩比较满意，在战略规划期内准备提供与过去相同或相似的产品和服务，甚至在资源投入和经营目标上与过去保持基本一致。
企业处在不利的环境中，自身实力又比较弱时往往会选择紧缩型战略。
混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，当企业发展到一定的规模，实行的往往并不只是一种战略，而是以上多种战略的结合使用。
第三节业务组合分析
战略经营领域是企业进行投资、生产和经营的具体微观环境。
合理的战略经营领域结构应遵循：
关键成功因素与企业的战略优势平衡；企业内部集合性与外部适应性的平衡。
波士顿矩阵根据经营环境和企业实力将公司业务分为明星类、问题类、现金牛类和瘦狗类。
麦肯锡三层面论认为金牛业务、明星业务以及问题类业务构成了企业业务组合的三个层面。
第四节一体化战略
一体化战略亦称为整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的一种战略，包括纵向一体化和横向一体化。
企业各部门在进行产品和服务的生产时涉及到很多活动，其中的从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程称为纵向链条，这是企业战略的一个中心问题。
对企业而言，选择纵向链条中的哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些需要交给市场上的独立厂商去完成（市场交换）的问题，就是选择是否一体化的问题。
当然，企业在实施一体化的过程中，还需要对一体化的收益与成本进行必要分析。
第五节多元化战略
多元化战略就是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为
升级会员 