物资平台.docx

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物资平台

通海集团物资采购管理平台建设方案

为加强集团公司物资采购管理，节约采购成本，完善各项运行机制，结合公司现状及生产经营特点，特制定此方案。

一、集团公司物资采购管理现状及问题

现状：

集团各分（子）公司的物资采购业务由各单位独自进行，集团公司对于此类采购业务不予干涉；集团公司直接投资项目的物资采购由公司经营管理部与使用单位共同完成，经营管理部起监督作用。

问题：

集团公司无法及时掌控下属各单位采购业务的过程，对于整体的物资采购情况、库存情况、资金占用情况以及存货周转率等难以形成宏观控制，也无法形成互相监督、信息共享的良好状态。

二、方案设计总概况

此方案通过规范的业务流程，整合并优化企业的采购资源，同时辅以有效的执行和监督，实现集中采购，有效降低采购成本，提高企业竞争力。

此系统帮助集团公司实现定点、定价、订货等采购资源整合业务，通过内部数据接口实现集团与分（子）公司的信息交互，保证分（子）公司与集团公司在统一的采购管理平台上协同工作；并通过信息网实现与供应商、中转库之间的信息快速交互。

1、系统框架

2、系统目标

１）整合、优化采购资源，降低采购成本，提高企业竞争力；

２）制定合理的采购管理制度，设置合理的岗位职能，规范业务流程；

３）集成各环节信息，提高决策分析能力；

４）提高企业内部之间及与外部的信息交互速度，及时响应市场需求；

５）抓大放小，循序渐进，逐步提升企业管理信息化水平；

６）与供应商共赢。

三、物资采购管理系统具体实施方案

（一）集团公司采购管理

1、基础数据

基础数据主要包括供应商信息、分公司信息和产品信息，管理的难点在于如何对供应商和产品进行统一的分类和编码，并通过产品信息建立供需对应关系，如下图。

1）供应商信息

供应商（供方）信息包括静态信息和动态信息两部分。

供应商的静态信息主要包括基本信息、资产信息、生产设备、管理认证、产品质量认证、开发能力和主要产品等。

动态信息是指供应商与企业商务交流过程中产生的信息，如产品报价信息、供货信息、反馈信息等。

供应商信息管理的难点主要体现在以下三个方面：

1）供应商分类：

如何对供应商进行分类；

2）供应商编码：

如何对各分公司供应商的编码进行统一；

3）管理模式：

供应商编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。

建议对供应商进行统一的分类和编码，并按统一的要求进行管理和维护。

2）分公司信息

分公司（需方）信息包括基本信息、主要产品、生产能力以及与供货有关的信息。

为实现统订分交，需对分公司进行统一的信息编码，并按统一的要求进行管理和维护。

3）产品信息

产品是指所有纳入集中采购的零部件或原材料，产品信息包括产品编码（零件号）、所属类别、规格、单位、质量要求、各分厂需求量，以及能供货的供应商等。

对不纳入集中采购的产品在分厂的系统中进行管理。

产品信息管理的难点主要体现在以下三个方面：

1）产品分类：

集团和分公司如何对产品进行分类；

2）产品编码：

如何对各分公司产品的编码进行统一；

3）管理模式：

产品编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。

建议对产品进行统一分类和编码，并按统一的进行管理和维护。

2、新产品管理

新产品管理的关键环节是如何确定新产品的潜在供应商和供货供应商，主要流程如下图。

 1）确定潜在供应商

通过项目确定、新产品发布、选择潜在供应商、确定潜在供应商、确定价格意项、签定试制协议等一系列的流程和控制，确定新产品的潜在供应商。

2）确定供货供应商

通过项目策划、项目跟踪、首批样件认可、批量认可等一系列的流程和控制，确定新产品最终供货的供应商。

3、路线管理

1）定路线

通过控制供应商的供货状态，实现路线的管理。

供货状态分为正常供货、受控供货（供货环节有问题，受控制的供应商）和取消供货（供货环节有问题，停止供货的供应商）三种。

2）定比例

根据产品的供方和需方信息，考虑产品的价格和供货地点，合理分配供货比例。

比例定义包括：

产品、供方、需方、数量、比例、日期等。

4、价格管理

通过周期性的询价，不断获取供应商在不同供货比例下的产品价格和成本构成。

通过网上询价或现场竞价等方式，为企业及时获取市场价格信息，降低采购成本打下基础。

价格管理主要包括询价单管理、报价单管理和价格协议管理等功能，具体流程如下图。

 1）询价/竞价

通过周期性的网上询价/报价（供应商报价保密），或网上/现场竞价（报价公开），获取产品的价格信息和成本构成。

询价时必须提供产品数量、供货比例和交货地点等信息；报价时必须提供不同供货比例、不同交货地点的产品价格和成本构成。

询价/竞价时可指定参与报价/竞价的供应上范围（如无限制、现有供应商、某类供应商、指定供应商、现供此货供应商等）。

2）定价

分析供应商的报价/竞价信息，确定产品的初步价格，在定价时，基于比质比价的原则，并充分考虑供货比例和交货地点等要素。

定价的内容包括：

产品、供方、需方、比例、价格等。

5、供应商管理

供应商管理主要实现四个目标：

a/将优秀供应商纳入企业的供应商群体；

b/对供应商进行严格、全面的资格评审和业绩评价；

c/将供应商信息透明，避免不规范采购；

d/通过规模化采购，逐步优化供应商群体，提高产品质量和服务质量，降低采购成本。

供应商管理的难点主要集中在以下方面：

a/如何避免不规范的采购？

特别是特殊关系型的供应商！

b/如何确定资格评审和业绩评价的标准和指标，以及在哪些环节引用这些结果？

建议成立采购委员会负责供应商管理，并站在企业战略发展的高度严格执行。

1）资格评审

通过体系评审、能力评审和业务评审，分析供应商的整体能力水平，并确定供应商是否具备供货资格，并在定路线、定比例、定价时参考。

体系评审：

供应商的管理体系、生产工艺、产品认证等情况；

能力评审：

供应商的生产设备、研发能力、物流运输、持续改进等情况；

业务评审：

供应商的主要产品及主要客户、已供货情况等。

2）业绩评价

从产品质量、信息反馈、及时交货、供货价格、服务质量、成本控制、持续改进等方面对供应商进行评价，并将评价结果定期在网上发布，促进供应商改进，同时在定路线、定比例、定价格时参考该评价结果。

3）供应商分类

按发生业务的管理要求，将供应商分为以下四类：

（1）长期供应商：

企业正式供货的固定供应商；

（2）暂停新业务供应商：

被取消长期供货资格的供应商，完成现有供货后暂停新的业务；

（3）临时供应商：

发生过采购关系，临时有需要时进行采购；

（4）潜在供应商：

潜在供应商分为以下两类　　

A已经通过体系评审，达到合格供应资格的供应商；

B尚未达到合格供应资格的供应商。

分类说明：

（1）暂停新业务供应商、临时供应商、潜在供应商都属于非正式供应商，它们如果表现良好，都可以转为长期供应商（正式供应商）。

（2）只填写了一些资料但尚未经过评审的供应商不在供应商分类之内，它们只有经过评审后才能成为上述供应商中的一类。

6、订单管理

订单管理是统订分交的具体实施，主要包括请购生成和订单生成两个部分，但订单并不能替代分公司的发交计划，只用来指导分公司的发交计划。

1）请购

汇总各分公司的采购需求，形成产品的需求合计，由计划员根据产品库存、在途产品等信息，形成正式的产品需求计划。

汇总各分公司的采购需求，形成采购批量，同时可实时掌握各分公司的采购需求。

请购汇总周期可根据企业的实际情况调整。

2）订单

根据产品需求计划和采购路线，结合交货地点、价格、批量、质量等因素编制总体采购订单和分厂采购订单。

并将分厂的采购订单下发给各分公司，分公司依此指导其发交计划。

采购订单包括供应商、交货地点、产品、数量、交货开始（结束）时间等，不包括具体的交货期量。

7、执行监督

对采购过程中的主要流程进行监督，保证企业采购资源的整合，并要求分公司在优化后的供应商群体内完成采购，即分公司不能超出规定的供应商群体，不能超出产品的采购价格，并按下发的订单指导发交计划，同时需对各种变化提供决策信息。

1）新产品管理流程执行监督：

是否按新产品管理流程确定潜在供应商、确定供货供应商，并分析各环节的数据，确定供应商的决策依据。

2）路线管理流程执行监督：

是否按规范定路线、定比例，每次确定或调整路线、比例的决策依据。

3）价格管理流程执行监督：

是否按价格管理流程确定价格，每次确定供应商供货价格的依据。

4）订单管理执行监督：

分厂是否按总部下发的订单指导发交计划，若由变化，变化的原因是什么，选择其它供应商的决策依据。

8、接口数据管理

实现总部与各分公司之间的数据交互，及时获取相关的信息。

对各种接口数据，需要定义的内容包括数据内容、提供者、接收者、日期、数据要求等。

分公司→集团公司：

生产计划、物料需求、供货信息、质量信息、服务信息、库存状况等。

集团公司→分公司：

产品信息、供应商信息、采购路线、采购价格、请购调整、采购订单等。

9、采购信息网

实现集团公司与供应商之间的信息共享、信息快速交互，及时响应市场的需求和变化，进一步把握市场机会。

供应商→集团公司/分公司：

基本信息（资产、规模、生产能力、业务范围、技术能力等）、生产情况、当前库存、当前供货能力、订单响应、发货情况；

集团公司/分公司→供应商/中转库：

采购计划、询价单、公告信息、质量信息、应付款、生产计划、采购订单、分交订单、看板计划、库存状况、生产情况、业务考核情况（质量、期量、服务、能力）；

中转库→集团公司/分公司：

库存状况、看板发交。

10、决策分析

【供应商结构分析】　　

分析企业现有供应商的构成，并提供资格评审内容、业绩评价内容，以及地域、类别、供应产品重要度等方面进行分析。

通过供应商结构分析，得出目前的结构状况，并进行相应的调整，以获得一个优秀的供应商群体。

【供应商供货质量分析】　　

分析产品的质量信息，并提供按产品、分公司、供应商、质量问题环节、质量问题描述等方面进行分析。

通过分析得出质量问题最多的产品和环节，以及问题的原因，并有针对性的加强监控，减少质量问题。

【供应商供货期量分析】

分析采购订单和产品入库记录，按供应商、产品、分公司对期量到货状况进行分析。

通过供应商交货期量分析，得出经常延期的供应商名录，供应商的供货响应。

【重要产品成本分析】　　

分析企业A类产品（重要零部件）的供应商群体、供货量、供货价格、产品质量等。

通过分析得出A类产品各个供应商的供货情况和成本构成。

【零部件价格分析】

分析询报价/竞价信息，并结合企业对产品成本的分析结果，得出该产品的计划价格，进行分析（走势、对比等）。

通过产品的价格分析，进一步有效地控制价格，降低采购成本。

【供应商服务分析】　　

分析供应商的服务质量，包括及时供货、信息反馈、问题改正、持续改进等。

通过供应商服务分析，并依据相关的标准确定供应商的服务水平和服务能力。

（二）分公司采购管理

系统提供分公司信息化基础平台，包括计划管理、采购管理、库存管理和质量管理等，并通过内部数据接口与集团系统实现信息交互，保证分公司与集团在统一的平台上协同工作。

系统结构如下图：

1、计划管理

1）生产需求

依据各类需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等），完成生产需求的收集及整理。

2）生产计划

依据各类生产需求，完成生产计划的编制及发放，并实现对生产计划的版本控制。

3）生产日计划

以月生产进度计划为大纲，具体安排生产日的工作内容。

2、采购管理

1）MRP（物料需求计划）分解

针对月生产进度计划，依照产品BOM结构，生成MRP需求。

2）物料请购

通过对MRP分解结果的调整，生成物料的请购，并上报集团采购部进行审批。

3）发交计划

在整体订单的指导下，生成生产锁定期内的发交计划。

供应商根据具体的发交计划往生产线上进行发货。

3、库存管理

1）采购入库

管理协配库的收货业务，保证库存状况的及时性和准确性。

严格按照采购订单进行收货，如有差异应分析原因。

2）生产出库

管理协配库的发货业务，保证库存状况的及时性和准确性，保证生产线的及时供货。

看板件的有序制作、发交，生产出库按发交计划执行，如有差异应分析原因。

3）库存盘点

管理协配库的存货业务，定期进行库存盘点，保证库存状况的及时性和准确性。

库房物料实际数量与帐上数量保持一致，并对盘盈、盘亏进行分析。

4、质量管理

对供应商供货产品在各个环节的质量信息进行采集和汇总，形成质量信息台帐，并及时上报质量信息，使质量问题透明化。

采集的环节包括收货质量、入库质量、上线质量、终检质量、售时质量、售后质量。

采集的内容包括质量缺陷、性能影响、安装影响、安全影响等。

（三）采购业务流程

1、流程图

2、流程图说明

（1）各公司采购部门编制年度采购计划，并分解到每月的采购数量。

（2）将年度采购计划提交公司领导审批。

（3）对于年度计划内每月的计划采购数量，在每月进行修正，建立月调整表。

（4）每月采购部门提出采购申请，采购部门汇总采购申请，进行库存平衡后，形成企业的采购申请。

（5）将采购申请提交相关部门人员逐级审批（采购部、财务、总经理等）后，形成生效的采购订单。

（6）供应商送货到达后，采购部门通知计量部门，进行货物的检验、计量。

（7）计量部门针对该次交货登记验收计量记录。

（8）计量部门计量检验后仓库收货入库。

仓库收货后，收货信息自动转存货核算系统，仓库通知财务对物料入帐。

财务部门对未到发票的采购入库，做暂估处理；对同时到达发票的收货入库，做应付帐处理。

（9）采购订单到货检验、入库后，接收供应商的采购发票，采购部门依据采购订单或收货单核销发票。

核销发票后，信息自动转应付系统，登记应付帐款；转存货核算系统，做暂估冲销及存货入库成本核算。

（10）采购部门根据采购订单付款条款，申请付款，填写付款申请单并提交审批，对审批通过的付款申请，财务付款处理。

付款后，财务做应付帐核销。