国家会议中心项目管理手册范本.docx

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国家会议中心项目管理手册范本

越南国家会议中心项目管理手册

（框架及部分内容、图表和工具）越南PMC项目管理部2004.6.2

目录（主要内容）

1项目总论

1.1项目概述

1.1.1建设目标

1.1.2项目总目标（目标概述）

1.1.3建设规划

1.1.4建设周期

1.2项目组织

1.2.1项目参与方

1.2.2项目组织原则

1.2.3项目组织结构

1.2.4项目总体组织构架

1.2.5分项组织构架

1.3项目决策流程

1.3.1项目授权

1.3.2项目会议

1.3.3项目报告

1.3.4项目指令

1.4项目资源

1.4.1投资资源

1.4.2人力资源

1.4.3人事架构

1.4.4技术资源

1.4.5社会资源

1.4.6当地政府资源

1.4.7地区资源

1.5工作分解结构（按时间分）

1.6工作分解结构（按交付物）

2设计管理

2.1设计管理定义

2.2相关工作流程

2.2.1地质勘察

2.2.2总体设计定标

2.2.3专业（分项）设计定标

2.2.4总体（概念或初步）设计审查

2.2.5施工图（即详细设计，含各专业或分项）设计内审

2.2.6施工图设计外审

2.2.7施工图交底

2.2.8设计变更

2.3协调

2.3.1计划协调

2.3.2费用协调

2.3.3工期协调

2.3.4质量协调

2.4当地资源的合理利用

2.4.1政府资源

2.4.2技术资源

2.4.3人力资源

2.4.4环境资源

2.5注意事项

3工程管理

3.1项目实施应具备的条件

3.1.1项目许可文件

3.1.2登记、备案

3.1.3落实有关部门的配合

3.2项目参与各方的工作界面

3.2.1项目的利益相关方

3.2.2项目的合同关系

3.2.3项目实施期间的工作关系

3.2.4项目实施期间的支付关系

3.3工作任务

3.3.1工作目标分解

3.3.1.1按合同分解

3.3.1.2基于流程的WBS分解

3.3.1.3基于成果的WBS分解

3.3.2进度任务

3.3.3质量任务

3.3.3.1目的

3.3.3.2项目质量管理体系的建立

3.3.3.3项目管理的质量方针和质量目标

3.3.3.4工程项目质量控制的基本方法

3.3.3.5工程项目各工作阶段的质量管理

3.3.3.6工程项目前期工作阶段的质量管理（略）

3.3.3.7工程项目设计阶段的质量管理

3.3.3.8工程项目施工阶段的质量管理

3.3.4成本任务

3.3.5项目会议制度（格式）

3.3.6检查与报告

3.3.6.1日常工程管理

3.3.6.2PM月报表（格式）

3.3.7监理任务

3.3.8现场环境与安全

3.3.8.1目的

3.3.8.2安全管理的方针与目标

3.3.8.2.1方针

3.3.8.2.2目标

3.3.8.3文明施工、职业健康与环境保护

3.3.8.4PMC具体实施步骤

3.3.8.4.1项目启动阶段

3.3.8.4.2工程施工阶段

3.3.8.4.3工程竣工验收

3.3.8.5项目健康安全环保手册/计划大纲

3.4项目实施中的冲突与协调

3.4.1协调范围

3.4.2协调流程

3.4.3协调方法

3.5变更

3.5.1变更的范围

3.5.2变更的评估

3.5.3变更流程

3.5.4变更处置

3.6支付与结算

3.6.1支付的必须条件

3.6.2支付流程

3.6.3支付的争议处置

3.7延误通知书

3.8索赔

3.8.1索赔起因

3.8.2索赔范围

3.8.3索赔程序

3.8.4索赔依据及计算

3.8.5索赔方案确定

4计划管理

4.1工程项目进度管理

4.1.1目的

4.1.2工程项目进度管理

4.1.3项目进度管理过程

4.1.4项目进度计划系统的制定与实施

4.1.5项目进度控制

4.1.6项目进度控制的依据

4.1.7项目进度控制的具体方法

4.2进度管理与控制的具体方法与程序

4.2.1范围

4.2.2职责

4.2.3项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的管理、控制与报告

4.2.4施工总进度计划

4.2.4.1设计进度计划

4.2.4.2采购进度计划

4.2.4.3两个月施工滚动进度计划

4.2.4.4三周施工滚动进度计划

5商务管理

5.1项目采购

5.1.1项目供应商、承包商的资格审核

5.1.2项目招投标的程序及相关事项

5.1.3项目大宗采购及其流程

5.1.4项目施工阶段的现场小额采购及其流程

5.1.5附件

5.2项目的合同管理

5.2.1合同签订前的准备工作

5.2.2合同签订后的工作安排

5.2.3合同收尾

5.2.4工程款支付

5.2.5合同的终止

5.2.6合同管理中的注意事项

5.2.7附件

5.3项目的费用控制

5.3.1项目投资管理

5.3.2项目变更的管理

5.3.3项目风险费用管理

5.3.4项目索赔管理

5.3.5项目现金流量控制及管理

5.3.6附件

6综合管理目录

6.1风险管理

6.1.1目标

6.1.2报告

6.1.2.1风险识别

6.1.2.2风险预报

6.1.2.3事故报告

6.1.3处理建议

6.1.4采取行动

6.1.5临时措施

6.1.6附表

6.1.6.1风险清单

6.1.6.2风险评估表

6.1.6.3重大紧急事故报告

6.2人力资源管理

6.2.1目标

6.2.2人力资源需求分析

6.2.3人力资源计划

6.2.4招聘与调用

6.2.5培训

6.2.6绩效考核

6.2.7薪酬与激励

6.2.8附表

6.3公共关系管理

6.3.1目标

6.3.2公共关系管理规划

6.3.3报告

6.3.4建议

6.3.5行动

6.3.6临时措施

6.3.7附表

6.4文件管理

6.4.1目标

6.4.2文档控制

6.4.3信函控制

6.4.4图纸控制

6.4.5电子文件的处理

6.4.6文件审核、批准及发放的程序及相关人员的职责

6.4.7附表

6.5其他事项

6.5.1行政管理

6.5.2财务管理

6.5.3廉政管理

6.5.4附表

第一章项目总论

1.项目总论

1.1项目总论

越南国家会议中心是越南国家的重点建设项目，是越南历史上又一个有国家和历史影响的标志性建筑群。

快速发展中的越南要得到世界的了解，进一步提高国家形象，扩大与世界政治、经济、文化的联系，为建设现代化的越南创造有利的外部条件。

2006年在河内举行的APEC会议与刚刚结束的东南亚运动会相比，更是一次向世界展示越南的绝好机会，历史经验告诉我们，举办这样一次盛会，很有可能成为越南国家现代化程度更上一个台阶的契机，对于第一次举办这种规格盛会对越南来讲，把握好这个机会十分重要，这将肯定是越南发展史上极具影响力的事件。

建设好承办这种规格和级别的建筑群是对越南人民的考验，其无疑是今后几年越南政府的头号重点工程，建成后的国家会议中心也一定会成为越南历史上又一个具有国家和历史影响的标志性建筑群。

名称

越南国家会议中心

业主和其他投资方：

越南建设部、越南国家会议中心管理委员会

1.1.1建设目标

国家会议中心是2006年年底在河内召开的APEC国家会议的主会场，在项目进度许可条件下，希望其能够为2006年年中召开的越南共产党全国代表大会提供会场，全面检验其使用效果。

国家会议中心

总面积　10多万平方米建筑面积，20万平方米总体绿化。

总费用　不详

总时间　2006年9月底竣工

1.1.2项目总目标（目标概述）

越南国家会议中心将为越南国家政治、社会和文化活动提供最现代化的活动中心，能全面满足政治集会、各种规格的会议、政府级会晤、文艺演出和大型展览等。

为了能承办APEC这种规格的国家性会议，为了今后能够全面开发和利用，这就要求国家会议中心不仅规格要高，设施要现代，功能上更要齐全配套。

整个国家会议中心分成会议厅室、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和室外景观场地区7大部分，各部分要求互相联系，紧密配合，无论从布局上还是从功能上要充分满足合理得体的要求，同时也要保证各单位的独立运行能力。

国家会议中心是多功能的，整个国家会议中心分成会议厅、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和室外景观场地区7大部分，无论从布局上还是从功能上要充分满足合理得体的要求，能够在召开大型国家会议时将各部分有机地结合起来，全方位、多功能地进行合理使用。

同时为了满足各种目的、规模的应用，也要保证各单位和局部的独立运行能力。

1.1.3建设规划：

一个3500-4000座位的功会议厅，空间组合灵活，能满足不同的使用用途；会议厅可服务各类大会、歌舞音乐表演、舞会、话剧等演出活动。

一个高级会议厅，用于在APEC、ASEM等国家会议期间的各国元首会晤和服务于其他高级会议；

一个400-500座位的　国家会议厅；

可容纳1000-2000人会议室，空间灵活，可分隔成70个小单元，能满足分组讨论及各种小型会议的需要；

一个容纳1200-1500人的新闻中心，一个400人的新闻发布厅和保证200-400名记者工作的办公区；

国家交易区；

两个国家元首级招待大厅；

一个1000人的宴会大厅，可移动墙分隔成许多空间；

展览、陈列空间；

出售纪念品商店区；

其他服务区，如安全检验中心、技术中心、管理调度中心、医务室、库房……

容纳800-1000个车位的停车场或车库；

周围场地、绿树、观景……

此外，规划区内可建设河内博物馆，展览区和其他服务区。

1.1.4建设周期

功能介绍，面积、要求（需项目可行性稿中的数据）

序号

控制点事件名称

时间

开始

结束

1

砼预制桩制作

04-9-15

04-11-10

2

打桩

04-10-15

05-1-9

3

基础施工

04-12-25

05-3-26

4

上部砼结构

05-3-26

05-10-30

5

屋盖钢结构

05-5-27

05-11-27

6

屋面施工

05-11-15

06-2-12

7

内隔墙施工

05-7-10

05-12-30

8

粗装修

05-10-1

06-3-29

9

精装修

06-1-20

06-8-31

10

强电系统安装

04-12-25

06-8-15

11

弱电系统安装

04-12-25

06-6-30

12

设备安装

06-2-20

06-6-20

13

给排水系统安装

05-1-5

06-8-15

14

空调系统安装

05-1-5

06-7-16

15

消防系统安装

05-1-5

06-7-30

16

安装联动调试

06-8-16

06-9-14

17

室外道路、景观绿化

06-2-2

06-8-30

18

工程验收及移交

06-9-15

06-9-30

1.2项目组织

1.2.1项目参与方

越南方：

中国方：

1.2.2项目组织原则

根据越南国家会议中心的特点，将本项目组织分成三个层次；

第一层次：

决策层，由业主及相关部门组成。

第二层次：

管理层，由管理公司和管理部门组成。

第三层次：

执行层，由总承包公司和其他分包组成。

决策层

职责：

组成：

管理层

职责：

组成：

执行层

职责：

组成：

1.2.3项目组织结构

鉴于项目组织现状，本手册仅对项目管理公司及其下属机构进行分析、优化。

越南国家会议中心项目是由多个项目或子项目组成的一个项目群，每个项目之间都有密切的联系，在操作过程上需要将越南国家会议中心作为一个项目群来执行，并分为多个子项目来管理和操作。

这样可使得每个子项目可以按总体规划和总体计划独立运作，成为一个单项工程。

不仅可以直接安排人员进行项目管理，也可以将该部分作为一个单独标段交由专业项目管理公司或承包公司执行。

越南国家会议中心作为政府推动的城区开发建设项目，在开发过程中，行政管理体系同时又起着不可替代的主导作用，因此综合考虑项目管理和政府行政管理的有机结合，将会发挥出两者的最大优势，推动整个项目高效、有序地快速进行。

为此将越南国家会议中心项目管理机构设计成一个项目／职能矩阵型组织结构，这样既保持了项目型组织结构注重项目和客户的特点，又保留了行政职能型组织结构利于协调政府资源的优势。

其中项目经理对项目的最终建成负责，而只能部门主管为项目建设成功提供各类资源。

建议的越南国家会议中心项目组织结构如附图1.2.4所示。

矩阵型组织的设置是结合政府行政管理在资源调配、协调以及审批上的优势和项目管理型的特点，迅速、有效地对项目目标和任务需要作出反应，推动项目执行。

有关分工详见如下附表：

1.2.4项目总体组织构架

图1.2.4

1.2.5分项组织构架

项目管理公司

总承包

其它

1.3项目决策流程

流程说明：

业主代表：

项目协调人：

项目联系人：

1.3.1项目授权

1.只有业主代表或业主指定的代表可以向PMC项目经理发出业主指令。

2.任何来自于其它方的指令须经过业主或业主授权的代表确认后PMC经理方可执行。

3.PMC项目经理本身须经过业主批准后方可以行使项目经理权力。

4.PMC项目经理在被授权后，同时也向项目团队内职责负责人总授权，并通知权力行使范围内的相关人员。

5.业主向PMC项目经理的授权内容，应该是PMC服务合同的组成部分。

业主应在其他相关合同中，表述上述授权内容，使项目的参与方服从PMC项目经理的协调、监督、管理和控制。

授权书包括但不限于以下内容：

授权人；

被授权人；

授权职责；

授权期限；

授权人行使权力的范围；

授权人向上级报告部门和部门主管；

授权，向权力行使范围和主管人报告。

1.3.2项目会议

1.3.3项目报告

报告制度

流程管理

报告格式

1.3.4项目指令

签发流程，（业主指令）（PM指令）（建筑师指令）

执行流程

图1.3.4

1.4项目资源

1.4.1投资资源

费用组成

费用到位计划

1.4.2人力资源

业主方团队

项目管理公司团队

总承包团队

1.4.3人事架构

针对越南国家会议中心管理项目，特意制定PMC架构　（团队）

1.4.4技术资源

建筑师

结构

机电（空调、给排水、排污）

电梯

灯光

音响

景观

市政

智能

精装修

装饰

幕墙

标志

1.4.5社会资源

法律顾问

保险公司

上级公司

协助公司

国内政府主管部门

专业咨询机构

特殊供应商

1.4.6当地政府资源

审批部门

法律法规部门

税务部门

警署

环保机构

配套部门

劳动管理部门

工会

1.4.7地区资源

土建分包

机电分包

特殊工程分包

机械租赁

材料供应

设备供应

安装分包

保安服务

其它

1.5工作分解结构（按时间分）（框图标题应该是越南国家会议中心）

附表1

1.6工作分解结构（按交付物）（框图标题应该是越南国家会议中心）为何无法修改

附表2

外经APEC－PMC咨询项目

第二章设计管理

2.设计管理

2.1设计管理定义

根据本项目特点，设计管理的定义以下图表示。

业主

G.C.

2.2相关工作流程

2.2.1地质勘察

资料：

选址报告、概念设计

2.2.2总体设计定标

资料：

项目建议书，可行性研究报告，业主要求

2.2.3专业（分项）设计定标

资料：

总体概念设计、初步设计，性能要求，技术要求

合同商务谈判

2.2.4总体（概念或初步）设计审查

资料：

设计任务书、设计合同，其它技术或补充要求

2.2.5施工图（即深化图纸，含各专业或分项）设计内审

流程与2.2.4流程相同，存在以下三点区别

（1）依据资料中增加总体（概念或初步）设计

（2）依据资料中的设计合同既包括总体设计合同，也包括分项（专业）设计合同，或者分项（专业）过程承包合同。

（3）审图专家组中增加总体设计方

2.2.6施工图设计外审

视当地工程设计及施工行业的规定，如需要，必须由第三方对施工图进行专门审图

2.2.7施工图交底

2.2.8设计变更

说明：

（1）提交变更申请可以是业主、PM、设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）、施工承包方（包括总包和各分项及专业分包）

（2）专家论证组可以是以下几方的组合

●业主

●PM

●设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）

●当地政府和行业主管部门

●相关专家组

●施工承包方（包括总包和各分项及专业分包）

（3）提出变更申请的一方在变更论证中已说明和解释为主，淡化其表决作用

（4）变更审查以通过的变更申请纪要和相关的规范、规程、合同条款等为据

2.3协调

2.3.1计划协调

（1）在总体计划下形成设计进度计划，及里程碑计划，包括

●总体（概念及初步）设计计划

●分项和专业设计计划

（2）进度计划的协调，包括

●设计与工程总体计划的协调

●总体设计与分项及专业设计计划的协调

●各分项及专业设计计划间的协调

2.3.2费用协调

（1）以设计图纸为据，审查\形成各阶段的设计概算或施工图预算

（2）审阅总包及分项及专业分包的施工技术或措施，从设计角度提出经济合理的建议

（3）注重对设计变更的审查，认真分析变更设计对直接费用和间接效益的影响。

2.3.3工期协调

从以下几方面确保工程的整体工期目标

（1）从设计进度计划的制订上配合工程整体的进度计划

（2）从设计进度计划的优化上为工程整体进度计划创造有利条件

（3）从设计方案、技术及实施的优化上，直接缩短工程整体工期

（4）审阅各施工方的施工组织设计，从设计角度提出合理缩短工期的建议

2.3.4质量协调

（1）审阅各施工承包方的技术方案，以期保证其实施的可靠性。

（2）审阅各设备、材料供应商的各类产品性能的技术说明，确保满足工程所需

（3）参与各环节的工程检测及验收工作，使整个工程过程中的每一个环节都满足质量要求

（4）对工程因各种意外出现的质量事故，尽时提出解决办法，将影响控制在最小范围内

（5）审查各设计方的资质等级，以确保满足当地政府和本工程的要求

2.4当地资源的合理利用

2.4.1政府资源（审批程序及手续）

2.4.2技术资源（设计规范及技术规程）

2.4.3人力资源（设计劳务）

2.4.4环境资源（土地、地质、市政条件）

2.5注意事项

（1）当地地方法规、规范对本工程设计的特殊要求

（2）当地政府及行业主管部门对本工程各阶段设计审查程序及手续方面的要求

（3）当地自然环境及条件对设计技术的影响

（4）文档的归类及管理

第三章工程管理

3.1项目实施应具备的条件

在项目开工前，PM应协助业主办理、落实项目开工所必须具备的各类批文、许可、登记、备案以及项目实施阶段涉及的有关部门的配合手续，以利项目在最短时间内顺利启动。

3.1.1项目许可文件

（1）项目土地占用许可文件

（2）项目规划审批许可文件

（3）项目建设施工许可证

（4）业主颁发的明确、有效的开工令

（5）施工图、技术说明等技术资料

3.1.2登记、备案

（1）项目设备、材料、施工机具等进口与再出口的申报、备案、批文

（2）移民局对项目雇用的外国籍员工的居留许可

（3）劳工部对项目雇用的外国籍员工的工作许可

（4）雇用当地人员许可

（5）外汇管理局对参与项目实施的外国公司的外汇管制许可

（6）工商与税务许可

3.1.3落实有关部门的配合

（1）项目建设用水、电、气供应

（2）现场通信系统开通

（3）现有道路、桥梁按施工情况要求的维护和加固（合同中有明确规定属承包商责任的除外）

说明：

第

（一）、（三）两项工作如未按进度计划实施而导致延误，PM应及时向业主发出“延误通知书”，并明确此等延误的结果是调整合同规定的进度计划，即工期变更以及相关联的费用变更

3.2项目参与各方的工作界面

3.2.1项目的利益相关方（见图“项目利益相关者”）

（1）业主

（2）PM

（3）总承包商及其分包

（4）指定分包商

（5）采购供应商

（6）设计师

（7）咨询公司

（8）监理

（9）政府有关部门

见图“项目利益相关者”

3.2.2项目的合同关系

（1）与业主的合同关系—总包、指定分包、设计、咨询、采购、监理、PM

（2）与PM的合同关系—业主、咨询（法律、财务、税务、技术）

见图“项目合同关系”

项目利益相关者

项目合同关系

3.2.3项目实施期间的工作关系（见图“PM工作管理关系”）

PM工作管理关系

业主

3.2.4项目实施期间的支付关系（见图“PM支付关系与流程”）

PM支付关系与流程

支付

支付令

会签

请求支付

3.3工作任务

3.3.1工程目标分解

3.3.1.1按合同分解

（1）与业主签定的合同（见图“项目合同关系”）

a）总承包合同

b）指定分包合同

c）设备/材料采购合同

d）监理合同

e）设计合同

f）PM合同

g）咨询服务合同

（2）与PM签定的合同

咨询服务合同--法律、税务、财务、技术、

3.3.1.2基于流程的WBS分解

3.3.1.3基于成果的WBS分解

3.3.2进度任务

（1）按照业主要求制订项目总体控制进度计划[里程碑、甘特图，CPM法]

（2）确定项目各参与方的进度计划编制原则

（3）统一项目各参与方的进度计划编制方法，并尽可能使用统一的进度计划软件

（4）实行进度计划滚动式编制，对关键路线密切跟踪、及时调整，应确定项目各参与方的进度计划统一提交时间（例如，每月30日提交次月的进度计划）

（5）以总体控制进度计划为进度总目标对设计师、总包商、指定分包商和采购供应商的总进度计划进行审核，对不合理或导致工期拖延的进度计划应责成、协助其作出合理调整，必须达到总体控制进度计划的进度目标

（6）按照PM工作关系，会同监理审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议。

[资源负荷图、资源矩阵、CPM、甘特图]

（7）建立进度控制动态反馈制度，及时掌握各承包商的实际进度，了解造成实际进度与计划进度差异的具体原因，采取有效措施协助其尽快弥补过失。

[PDCA、CPM等]

（8）定期向业主报告项目进度情况，分析造成进度差异的原因，提出改进措施

[项目进展报告：

关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发事件、变更申请、进度、管理等报告]

说明：

有关进度计划详见本手册第XX章

3.3.3质量任务

（1）按照业主要求制订总体质量计划

（2）按标书要求，审核承包商各专业工种的具体量计划，提出合理建议

（3）根据合同规定，组织监理公司对各专业工种的施工开展全面监