0A集团战略规划.docx

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0A集团战略规划

A集团2006－2010年战略规划

目录

2006－2010年战略规划————————————————3

A集团商业房地产发展战略—————————————22

2006－2010年人力资源战略规划————————————42

2006年集团股权融资计划———————————————48

战略支撑体系之投资效率提升—————————————60

战略支撑体系之开发效率提升—————————————71

A集团2006－2010年战略规划

1战略愿景

A集团的战略愿景是做中国最有价值的国际化地产企业！

“最有价值”分别体现在股东、客户、员工和社会四个层面。

首先，对于股东而言，我们在保持持续稳定的利润增长同时，不因股本扩张造成利润摊薄，并且保证适当的分红比例；

其次，我们不但要向客户提供“A”知名品牌下的优质产品，而且要提供高品质的售后服务；

再次，我们要为员工提供良好的发展机会和优质的发展平台。

在强调公司价值的同时关注个人价值的提升和实现；

最后，我们要遵守市场规则，勇于承担社会责任，响应中央关于“落实科学发展观，构建社会主义和谐社会”的口号。

我们的国际化内涵体现在三个方面：

资本国际化、人才国际化和标准国际化。

资本国际化是指集团未来的发展资本不但来自国内，而且要积极利用海外资本市场进行股权融资、发行长期债券和战略合作等各种手段，为集团的快速发展提供稳定的资金支持。

人才国际化是指我们要从海内外招聘符合A发展的高水平人才。

标准国际化指的是我们要以一个国际化企业的标准来要求自己，无论是流程、公司治理、财务管理都要以国际化高标准来要求自己。

2战略展望

我们展望集团净利润10年增长X倍（由2005年的C亿增长到2015年的V亿），K年翻L番（由2005年的C亿增长到2010年的M亿）！

我们展望集团销售收入（不含战略合作）10年翻K番（由2005年的G亿增长到2015年的S亿），5年增长Y倍多（由2005年的G亿增长到2010年的D亿）！

3主战略

集团的主战略体现在三个关键环节：

项目IRR水平不低于B％，集团净负债率和净资产增速保持合理水平。

其中IRR体现了我们对于项目的要求，净负债率体现了集团对于风险的控制，净资产增速体现了集团发展对于融资的要求。

4战略路线

通过对中国宏观经济和中国房地产行业的认真研究，通过对集团自身经营的客观审视，我们认为需要借助两条战略路线的并行努力来实现未来5年战略。

首先，我们需要通过快速滚动开发方式，快速投资，快速回笼资金，适应高速扩张的需要。

其次，在ROE提升有限的情形下，我们需要通过多元化及时融资来实现净利润增长的目标。

战略路线的提出是根据我们对净利润的解析而得出，从下图可以看出项目和净利润的直接关联。

4.1快速滚动式开发

快速滚动开发这条战略路线是集团战略的精华，“开发”表示集团的投资还是集中在房地产住宅开发；“快速”就是要缩短开发周期，加快销售速度和资金回流速度，体现了集团的开发效率要求；“滚动”就是集团要提高资金使用效率，及时有效地将钱投到项目中去。

简言之，快速滚动开发就是要：

第一，把握开发效率，迅速滚动，以时间赢得资金效率提升；第二，注重投资效率，把握合适的净负债率和正确的投资布局，提升资金效率。

快速滚动开发的战略路线是综合考虑了中国宏观经济、中国房地产行业发展潜力、中国房地产市场竞争格局后针对A集团提出的。

4.1.1中国宏观经济具有坚实的成长基础

自1978年以来的25年间，中国经济年均9.4％的实际GDP增长率让世界为之瞠目的同时也伴随着两个层面的疑问：

第一，中国经济的这种增长是否已经到头，它是否主要凭借运气，它的未来还有动力吗？

特别是进入2005年，随着中国与发达国家的贸易摩擦愈演愈烈，人民币升值压力日益加大，以及宏观调控后一些经济指标呈放缓趋势，社会各阶层开始担忧中国经济是否从此步入衰退。

第二，在许多学者看来，中国的这种依靠出口和政府投资的增长与日本及亚洲小龙们的增长毫无区别，而后者却自上世纪90年代开始纷纷步入经济下滑轨道，中国的这种相同的增长模式难道就可以独善其身吗？

根据世界经合组织、世界银行、高盛等的研究结论：

1978年至今中国经济的增长贡献主要来源于生产力水平的提升，它体现了资源配置、技术进步、管理水平、制度环境等综合要素的质量提高。

这种基于生产力提升的增长模式本质上不同于所谓的亚洲模式，因此中国不会出现经济大幅度下滑。

我们认为，中国经济的发展动力依旧，随着中国政府调控手段的日益娴熟，目前即使出现部分经济指标下滑也只可能是经济放缓而非经济衰退，未来中国经济依然有足够的根本性支撑。

4.1.2中国房地产行业的走势分析

尽管中国政府经常出台针对房地产的调控政策，会给中国房地产市场和企业带来一些负面影响，但这些政策出台的深刻背景必然是房价上涨过快，导致局部地区房地产过热产生了泡沫，给银行安全或社会稳定带来了巨大的威胁。

仔细推敲不难发现，政策出台的目的仍然是要保持房地产行业长期、健康和稳定的发展；避免国民经济大起大落，促进经济平稳发展；防范和化解金融风险。

最新的十一五规划又指出，房地产行业是政府完成十一五规划的支柱产业之一。

从中短期看，政府可能还会通过金融和土地两个层面加大已颁布政策的执行力度，在各种因素影响下，房地产行业可能会进入调整期。

从中长期看，房地产作为国民经济的支柱产业地位不会动摇，中国房地产行业具有巨大的发展潜力，理由如下：

首先，我国经济基础薄弱，GDP增速过低就会产生大量失业人员。

据统计，目前房地产业对GDP增长的直接和间接贡献在2.5％左右，维持较高经济增长速度的内在要求使得房地产业在未来相当长的时间将维持在GDP2倍以上的增长速度。

其次，城市化、人均居住条件的改善和房屋的自然折旧会带来住宅市场的巨大需求。

在这三个因素的作用下，如果我们2014年后人均住宅面积达到28平方米，则年竣工面积的增长率将达到17.5%，2005－2014年间累计竣工面积将需达到69亿平方米。

再次，经济发展和市场结构的完善带来城镇居民可支配收入的快速增长，这是潜在居住需求变为有效需求的主要动力。

4.1.3中国房地产行业正趋于集中

宏观调控背景下，虽然房地产行业整体无碍，但是房价和高利润成为了政策调控的对象，在上游开发受调控时间最长和程度最深的环境下，行业集中度提高成为必然，这也是一个行业过度景气并被社会资金踊跃追寻后的必然产物。

首先，在土地和信贷的双重紧缩下，诸多小地产企业将被迫离场或成为并购对象，诸多没有开发实力却握有资源的企业将通过战略合作和并购手段迅速套利，只有同时具备土地、资金和品牌资源的优质开发商才能获得更大的成长空间，具备优秀资源整合能力和战略调整能力的开发商将最先脱颖而出。

其次，中国经济的巨大发展潜力和人民币升值预期正吸引了上百亿美金的外资基金进入中国房地产市场，同时中国股权分置改革将褪去中国房地产上市企业的最后一层防护面纱，中国房地产上市企业形势严峻，它们要想避免被并购就必须迅速扩大规模。

最后，根据美国房地产市场的演变规律，市场集中度必然会趋于上升。

数据表明，美国前10大房地产住宅企业所占的市场份额已经由1992年的5％上升至2005年的25％。

并且在这段市场趋于集中的过程中，目前排名靠前的几家地产企业都是通过迅速扩大规模达到占领市场份额的目的。

从上面分析我们得出，中国房地产市场中长期巨大的发展潜力是集团快速提升规模的充分条件，而中国房地产市场不断提高的集中度是集团快速提升规模的必要条件。

根据集团自身的状况，我们觉得当前迅速提升集团规模的最有效路线就是快速滚动开发，可以最大限度提高投资效率，快速投资，快速回笼资金，迅速实现规模的壮大。

4.2多元化及时融资

4.2.1多元化及时融资的必要性

房地产行业的资金密集度高，这对房地产开发企业提出了很高的资金要求。

由于中国资本市场的不完善和金融体制的不健全，中国房地产开发企业可供选择的融资渠道相当有限，而银行贷款的短期特性也难以有效支持房地产开发的长期稳定发展。

首先，企业资产规模的扩大不外乎负债和权益两个手段。

目前我国房地产开发中使用银行贷款的比重在55％左右，出于金融风险考虑，房地产企业不能寄希望于信贷政策的放松来解决融资困难的问题。

从房地产融资格局看，一方面房地产市场有旺盛的投资需求，2005年前10个月，我国房地产投资总额达1.18万亿元；另一方面，我国有充足的资金供给，2005年11月末银行存贷差超过数额达9.2万亿元。

这说明当前房地产企业资金紧张是因为原有的以贷款联结资金供求的纽带出现断裂，因此现阶段我国房地产融资格局的关键问题是在特定的房地产开发阶段融资方式的短缺，这就在客观上给地产开发企业提出了融资创新的要求。

其次，A集团是中国优质蓝筹企业，在贷款方面可以享受较多的优惠和照顾，但是中国金融体系下短期负债过多导致的负债结构不合理将会影响集团的持续发展。

根据集团目前的财务状况，在支付完先前投资的建安成本和地价后，2006年集团将陷入无钱可投的困境，这将直接影响集团2008年的利润贡献。

考虑到资产负债率的约束，集团迫切需要股权融资，由于中国股市存在着体制性缺陷，所以我们要通过海外IPO筹集长期发展资金，以实现我们的战略目标，否则我们的发展速度就会降低，在中国房地产市场趋于集中的过程中，降低发展速度肯定不利于集团的长远发展。

当前最现实的实现集团快速发展的手段是通过香港IPO方式增加集团的净资产，净资产的增加继而会降低集团的负债水平，我们借此可以在香港发行长期债券或定向增发，以打破快速增长的资金瓶颈。

最后，根据集团目前的ROE水平和分红比例，我们的可持续增长率只有9％，也即要实现集团的主战略，我们每年需要通过资本市场融得18％的权益资本以供增长之需。

如果我们希望保持相当的净利润增长，那么未来几年集团的股权融资压力也相当大。

4.2.2竞争对手的多元化融资状况

我们的竞争对手从来都没有放松过对资本的重视，它们纷纷在资本市场长袖飞舞，为各自的发展募集后续资金。

万科自1988年公开发行至今，通过增发配售、可转债共募集资金51亿元人民币，其中02年6月－04年9月间的两次可转债募集35亿元人民币。

合生创展自1998年上市以来没有进行过配股，但是自武捷思进入后大施资本之道，05年8月引入国际战略投资机构，发新股融资9.78亿港币，06年1月发行3亿美元7年期债券。

上海复地，自2004年在港上市至今，一次IPO，一次配售，共募集资金21亿元港币。

2004年底，中海与雷曼兄弟成立私募基金，预计通过私募融资4－5亿美元用于土地开发；2005年7月，中海发行3亿美元7年期债券，专门用于内地土地储备。

从上述资料可以看出，除了万科因为中国A股市场的限制无法发行长期债券，合生创展和中海地产都积极利用香港国际化平台发行7年期长期债券。

上海复地刚上市不久已经在港募集大量资金，相信不久的将来也会加大长期负债比例。

5新战略思考

5.1商业开发（详见专题）

5.2企业并购

5.2.1并购的意义

5.3土地一级开发

5.3.1土地一级开发的主要意义

5.3.2竞争对手的一级开发情况

5.3.3土地一级开发的收益分析

6战略目标体系

我们的战略目标是保证净利润在未来10年内增长10倍，未来5年翻两番。

根据财务学原理，净利润的实现来自ROE和净资产两方面的支持。

虽然杜邦公式经典地解析了影响ROE的三个因素：

销售净利率、资产周转率和财务杠杆，但是基于地产企业的实际运营，我们通过下列公式将ROE分解为项目IRR、货币资金占总资产的比例（资金使用效率）、财务杠杆（资产负债率）这三个因素，

6.1战略目标可达性解析

从下图可以看出，建立了项目IRR和净利润之间的直接关联后，我们就能够知道在现实的投资经营中，集团净利润目标的可达性取决于六个主要因素：

资产负债率、货币资金/总资产、融资方案、项目IRR基准、投资计划和回款计划。

在上述六大因素得以保证的前提下，我们适当考虑通过战略合作和机会性商业机会的把握来促进净利润的提升。

6.2集团项目IRR水平的确定

IRR通常取决于三个因素：

宏观大势、市场竞争程度和企业项目开发能力。

6.32006－2010年集团净利润速度的预测

6.3.1风险控制

6.3.2股权融资

6.3.3投资额

6.3.4投资布局

6.3.5净利润增长速度

经过精细的建模和计算，我们得出2006－2010年集团的净利润增长速度将达到32％，各年份的净利润具体分布如下：

6.3.6权益销售额

集团未来的规模扩张过程中会经常通过战略合作方式来提升开发规模和销售收入，下图是剔除了战略合作后的集团权益销售额：

6.3.6销售面积和土地储备

6.3.7净资产和总资产

6.3.8加权平均ROE

6.3.9总资产周转率

6.3.10每股净收益（EPS）

7战略支撑体系

7.1开发效率

7.2投资效率

7.3其他能力的培养

8集团2006－2010年战略规划总结

92007－2011战略规划指导方向

对集团直属地产子公司战略规划编制的指导性意见

子公司应在认真研究和领会集团战略规划基础上于4月30之前完成子公司2006－2010年战略规划并上报集团审批。

编制战略规划的指导性意见：

1、通过对内外部环境状况的分析，并根据竞争力持续发展及未来市场地位的定位，来确定各自的战略目标。

子公司战略编制基础是集团的战略目标，资源约束条件是集团战略中投资布局下的利润结构，可放大的资源是战略合作。

2、根据上述战略目标，研究确定区域化发展下的投资布局。

3、根据“快速滚动开发”的战略路线，确定公司高效开发的核心能力及相应人力资源等支撑体系的发展战略。

战略规划具体框架：

1、外部环境分析

1.1区域市场的宏观经济分析

1.2区域市场的房地产市场分析

1.3区域市场的主要竞争对手分析

2、公司内部分析

2.1子公司近年的发展状况

2.2子公司当前的市场地位（通过市场地位的了解可以知道子公司在区域市场可以达到的最大市场份额，进而可以确定战略合作的规模）

2.3子公司经营能力与管理能力剖析（可围绕经营能力与管理能力的相关指标加以阐述，并可作业内比较分析）

2.4子公司经营调度情况

2.5子公司人力资源培养状况（包括组织与人、薪酬与激励）

3、未来5年战略规划

3.1使命（子公司对集团的存在意义）

3.2战略目标（在集团战略目标基础上，通过内外部环境的分析来确定战略目标）

3.3战略路线（通过什么样的能力特点来实现战略目标）

3.3区域投资布局（资源不够可以通过战略合作规划）

3.4项目规划情况（项目的可能分布）

3.5财务目标（净利润、销售收入、在建面积、土地储备等）

3.6新战略的思考

4、战略支撑体系

4.1开发能力的提升规划（设计、工程、营销，包括标准化与战略采购）

4.2经营管理能力的提升规划（包括土地拓展、效率指标、营运调度等）

4.3人力资源规划