D37培训需求分析与年度培训计划演示教学.docx
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D37培训需求分析与年度培训计划演示教学
D37培训需求分析与年度培训计划
第一讲 真正的培训需求
一、为什么要改变观念
1.观念营运重于业务营运
企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。
培训到底是为企业解决什么问题？
通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。
2.观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运
3.Thankbig,Dobig,Bebig
对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最终才能把培训工作做好。
二、大家都知道的原因
1.众所周知的原因一
员工工作不积极、不努力；
→ 员工工作能力低；
→ 员工工作效率不高；
→ 业绩开始下滑；
→ 缺乏优秀的员工。
很多企业经常会提出这些问题：
业绩为什么慢慢在下滑？
员工能力为什么不高？
员工工作为什么不积极、不主动？
为什么消极怠工、工作效率不高？
其他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？
等等。
实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的。
2.众所周知的原因二
通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力。
学习和学习力的区别：
学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。
学习分为单环学习和双环学习。
单环学习，是基于过去对事物本质规律的认识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。
双环学习，是破除原来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”，最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。
在哲学中强调一句话：
“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度”。
所以培训最终也应该达到哲学的高度。
哲学是关于价值观和方法论的学科。
价值观是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培训。
要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力。
职业培训跟学校教育是有本质差别的。
实践中最关键的是要提高员工自己整合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。
三、需要培训的真正原因
1.从企业发展的战略模式看
企业必须要树立培训的正确观念。
企业的组织分为两种类型：
第一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。
很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道为什么失败。
其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展，为了生存而生存。
企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产成本等等。
做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。
2.企业成功：
战略与人
1．企业组织的分类
任何一个企业的体系都可以分为四大体系。
企业的战略体系。
战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。
企业的组织体系。
组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。
组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式。
企业的人才体系。
任何一个企业的发展离不开人才体系。
人才体系的发展，就是要构建有效的支撑企业发展的战略。
一个企业发展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。
解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。
企业的价值文化体系。
企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体系。
2．人才体系与企业的关系
当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需要培训。
在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观念是错误的。
这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。
一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一个企业如果离开人才，资本也不能再增值。
所以在转变观念的同时，企业最关键的是要打造一个培养人才的平台。
3．个人、组织和社会的关系
组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。
4．了解组织使命
组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社会做贡献，同时给予社会一定的回报。
企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作做好。
3.企业如何赚钱：
价值服务链
企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收入的增长。
1．服务（利润）价值链的提出
收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的利润。
而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。
战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡事要抓驱动性、根本性的原因。
所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动性的原因。
企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。
只有满意的员工和忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入的增长和盈利的增加。
那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企业内部服务质量。
这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。
2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性
据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加2%，那么客户的满意度和客户的忠诚度就会提高5%，企业的利润就会增长20%～30%。
所以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。
到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？
其实员工比客户更加重要。
企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。
3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理（ERM）
顾客关系管理CRM（CustomerRelationshipManagement）是通过提供高的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。
员工关系管理ERM（EmployeeRelationsManagement）是通过提供高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。
客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。
培训最终的目的是提高企业员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出贡献。
四、企业的本质
企业有两个本质：
一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。
通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工厂。
第二讲 如何满足需求
一、大家都知道的误区
1.流行什么就培训什么
由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。
一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务没有太多进步。
2.培训是一种成本
很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训成本进行控制。
这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业自身发展战略的需要。
因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。
3.企业效益好时，无需培训
很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。
4.企业效益差时，无钱培训
这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。
企业培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。
效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。
5.高层管理人员不需要培训
这同样也是错误的观点。
给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。
即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。
6.培训是灵丹妙药
培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：
产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。
事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。
7.培训后员工流失不合算
这是观念的错误。
人是一切问题的根本。
企业里的一切问题因人而生，企业里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。
所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。
二、哪些问题需要自己培训
1.维持性的问题
维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占了企业问题的60%。
2.改善性的问题
改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。
在维持的过程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的30%。
3.发展和提高的问题，即创新性的问题
创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占企业的10%。
三、内部师资的建设与管理
在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。
一个企业的员工可以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文化。
企业80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。
现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。
许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。
但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。
1.经理讲师队伍
→建立经理讲师文化
企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。
比如制订一项工作任务：
主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个小时。
这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。
→建立激励制度
建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。
内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。
采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。
→给予备课时间
讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。
然后根据培训需求制订有效的课程方案。
→了解企业发展
企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。
对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。
这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
→递次开发讲师队伍
后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。
这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。
比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。
这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。
2.专职讲师队伍
→专业技能培养
经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。
→社会人才招聘
由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这样才能使培训更有力度。
→熟悉业务
专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。
→兼通开发课程
专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培训。
→参加社会课程
此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。
四、请外部讲师要注意的问题
在企业中有80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师来完成。
1.合作机构与讲师体系建设
→培训机构筛选
筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。
通常的筛选步骤包括：
①搜索机构名单②机构资质审评③机构能力评价④谈判⑤签订合作协议⑥入库
→培训师选择与课程采购
除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括：
①确立主题②审查课程大纲③小组面谈④试讲试听⑤签订合作协议⑥入库
2.建议
直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。
企业如果能够请到培训讲师，费用至少能够下降30%～50%。
企业应该建立培训讲师的师资库，直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。
五、培训过程和培训评估
1.需求分析阶段
1.确定员工需求的两大来源
→公司战略
战略分析确定的是未来发展对培训的需求。
根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。
对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。
这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。
→岗位职责
岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》。
岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。
2.对知识能力进行分类
从职责分析员工需求。
根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。
3.把知识能力按照掌握程度进行分类
并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解大概就可以了。
为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。
一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。
而对相关知识可以要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。
对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。
4.填写每个岗位应知应会表
确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。
为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。
鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群力。
对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成完整的岗位应知应会表。
5.通过应知应会表分析员工不足
通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈来获得。
有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。
上级和任职者本人逐条对照岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。
对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其差距。
6.对员工需求培训进行汇总排序
根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等。
把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。
需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。
7.形成员工最终需求培训
培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。
当然，培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。
如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行掌握了解即可。
而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外语、考研等。
而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。
这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。
在该企业，管理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。
2.设计与实施阶段
1.培训课程库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。
2.培训素材库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。
3.培训课程开发
依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。
4.培训课程实施
企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。
3.评估阶段
1.制订标准
2.对参训者预先测验
3.培训监控
4.培训评价
5.后果评价
6.反馈
六、人才的五层次开发
1.知识的开发
知识和智慧有什么区别呢？
知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。
只有智慧才真正的属于自己。
2.技能的开发
在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。
技能的开发建立在知识开发的基础之上。
3.思维和观念的开发
思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。
为了指导智慧的开发，就必须要提到观念层次。
这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运行的观念等等。
为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。
因而观念开发是最关键的。
提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。
4.潜能的开发
潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。
潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方面的影响。
所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的潜能。
5.心灵的开发
心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。
这就是人的最高境界，人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。
七、价值文化体系
1.人才开发的前提：
价值文化体系
企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。
在人力资源管理当中，人力资源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P系统”——包括岗位系统、绩效系统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。
这五个系统既相辅相成，但又有差别。
岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。
一个企业在构建人才系统前，首先要构建企业的价值文化系统。
很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为价值文化体系没有建立起来。
一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后再做人才开发培养体系，这样才有基础。
价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。
不要为了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。
企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。
2.人才开发的观念：
处理人与事的关系
人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进。
1.人与事的关系包含三个层次
人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。
人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。
人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
2.特点
以人为本。
把人力当成资本，当成能增值的资本。
人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？
其实，人的判断和决策过程，是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。
这种决定和判断就是“主见”。
一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有自我”的人。
但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是“有主见”的。
“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。
我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。
这使人们能够接受智者的指导，作为不完善的“自我”的补充。
这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我”和“主见”的补充和辅助。
表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。
换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事。
心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。
暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。
心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。
这种人的人格本身，就存在着严重的依赖倾向。
所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。
因为外界的鼓励或是批评是每个人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会成熟。
企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀的导师。
在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理者和领导。
所以开发人才首先要开发管理者。
企业重视人才的培养，要把培训建立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。
因而第一个阶段，培训最重要最艰巨的一个工作任务，就
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