绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法116.docx

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绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法116

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绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法

1.目的

根据集团进一步系统化提升房地产主业业务管理的要求，以及规范促进房地产各事

业部项目运营能力提升的需要，融合行业项目运营管理发展趋势与集团内部标杆事业部

项目管理经验，集团工程合约部联合集团办公室信息化推进小组牵头相关事业部共同完

成了集团房地产开发项目全景计划管理体系编制，以期达到房地产开发项目的全流程价

值链把控，从而系统提高集团整体项目开发运营管理能级。

2.适用范围

适用于集团各房地产事业部以及综合产业集团下属房地产开发项目。

3.管理原则

3.1充分授权原则：

除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根

据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权

责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。

3.2分级管理原则：

集团工程合约部根据各单位上报的年度开发计划套表，负责对事业部年度开工量、

年度供应量、竣工备案及合同交付量进行管理以及对各相关证照节点的监控；各事业部

可分解细化集团关键节点，形成事业部的关键节点与项目开发计划，实现“集团-事业

部-城市（区域）公司-项目”的分级管理。

3.3重点管控原则：

集团项目全景计划模板结合关键节点，实行价值链重点把控。

事业部应根据7*15

项目运营会议体系分级授权落实牵头责任部门，及时协调相关条线并形成会议决策成

果，提高运营管理效率和质量。

会议成果将作为集团指导、监督、服务、评价的重要依

据，会议成果可通过分级权限归档使用。

4.术语与定义

4.1集团项目全景计划模板：

集团在充分考虑地域差异与业态差异的基础上，选择出管理价值高、通用性强的计

-1-

划节点形成集团项目全景计划模板。

涵盖从土地获取到交付业主的项目开发全周期计划

管理，共49个节点。

4.2集团关键节点：

集团关键节点是集团计划模板中集团重点关注与考核的关键任务节点。

目前《国有

土地使用权证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可

证》、项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）、《商品房预售许可证》、项目首次

开盘、《建设工程竣工验收备案证书》、项目正式交付9个节点作为集团关键节点。

4.3事业部项目全景计划模板：

在集团项目全景计划模板的基础上，事业部可以根据各自管理要求新增管理节点，

形成事业部项目全景计划模板。

4.4事业部关键节点：

在事业部全景计划模板中，除了把控集团关键节点外，事业部可以根据各自管理诉

求标注事业部重点管理节点，形成事业部关键节点。

5.职责

5.1集团工程合约部

5.1.1负责集团房地产项目全景计划管理体系的维护与督办执行。

5.1.2负责制定与解释集团全景计划模板与集团关键节点。

5.1.3负责审核事业部上报的年度项目主要运营节点计划套表。

5.1.4负责对各事业部年度目标计划实际执行情况的监控与考核。

5.2各事业部或综合产业集团

5.2.1负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。

5.2.2负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。

5.2.3负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。

5.2.4负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批。

6.项目计划管理内容

6.1集团计划模板管理要点说明（《项目全景计划管理节点模板》详见附表）

按照房地产项目开发的7大阶段，集团高度概括形成49个节点作为集团项目全景

计划模板。

具体每个计划节点管理意义如下（节点类型为△代表集团关键节点，节点类

型为★项目运营会议体系）：

-2-

序

号

阶段

节点

类型

节点名称

建议

条线

管理意义备注

1.★项目投资决策会投发

分析评估投资收益、风险，做出项目

投资决策。

事后报备

2.

取得土地成交确认

书或签订框架协议

投发确认土地权益，满足项目开发合规性。

事后报备

一、项目启动立项，明确项目前期推进节

立项

3.★项目前期启动会投发

启动

点和要求，组建项目班子，总体确定

项目生产与销售节奏，分期规划及盈

利测算等策略。

启动版计划

编制

4.△

《国有土地使用权

证》办理

前期项目开发合规性控制

5.土地移交完成投发标志项目进入实质开发

6.★产品定位决策会营销论证地块属性与客户定位匹配性

7.★

概念设计方案内部

评审会

技发论证客户定位与产品方案匹配性

8.★

规划方案内部评审

会

技发

围绕经营目标，论证和优化规划设计

方案。

9.★

项目目标成本评审

会

合约

基于经营视角审视产品配置合理性，

审视方案阶段目标成本与购地阶段投

资测算的一致性，存在较大差异上报

论证销售推盘节奏及与工程计划匹配

二、

10.★

定位

项目营销整体方案

评审会

营销

性，与技术、合同、销售说辞等一致

性，以及价格策略和示范区设计评审

方案和部品选择建议等。

11.★项目实施启动会

运营/

工程

基于经营目标，达成营销、设计、成

本、工程多条线管理目标，落实条线

具体责任和内容。

项目运营目

标责任书（含

实施版关键

节点计划）

12.△

《建设用地规划许

可证》办理

前期项目开发合规性控制

13.规划方案政府批复前期评估批复意见对利润目标影响

14.△

《建设工程规划许

可证》办理

前期项目开发合规性控制

15.三、总平面图技发项目开工准备

16.扩初-桩基及围护图技发项目开工准备

施工扩初（初步）方案内论证扩初方案与项目经营决策的一致

17.图设★部评审（施工图设计技发性，及与工程、成本、营销各条线工

计任务书）作的协同性。

18.

总体（扩初）政府批

复

前期项目开发合规性控制及办证进度

19.施工图审查完成技发项目开发合规性控制及办证进度

20.售楼处施工图完成技发为项目销售做准备

21.

三大件装修及景观

图纸完成

技发为项目销售做准备

-3-

22.★

目标成本执行版评

审会

合约

基于施工图深度再次测算并细化成

本，保证利润目标实现

成本责任书

签订

23.监理单位确定合约加快项目办证及保证项目进度与质量

24.总包单位确定合约加快项目办证及保证项目进度与质量

25.

四、

施工

准备

26.

27.△

幕墙单位确定（可

选）

装修单位确定（可

选）

《建筑工程施工许

可证》办理

合约保证建筑品质、成本、进度

合约保证建筑品质、成本、进度

前期项目开发合规性控制

28.

融资抵押（条件）完

成

财务保障项目现金流控制

29.★工程实施规划工程

保证项目目标的落地与执行，提高项

目策划的系统性。

30.△

项目正式开工（工程

桩施工或无桩基工

程挖土）

工程

开工节奏，规模控制，保证与供应量

匹配。

31.★

项目首次开盘准备

会

营销力保项目如期开盘销售

32.主体结构至±0.00工程项目形象节点与现金流控制

工程达到预售条件

33.五、工程项目预售形象及可供应量的控制

（分标段）施工

34.售楼处开放营销为项目销售做准备

销售

35.物业招标完成营销为项目销售做准备

36.△

《商品房预售许可

证》办理

前期项目开发合规性控制

37.△项目首次开盘营销

力保项目高质量开盘，实现现金流回

笼

38.主体结构封顶工程项目形象节点与现金流控制

39.外立面完成工程项目形象和工程后续进度保障

40.市政配套进场工程

项目总体施工节奏把控，预控工期风

险

41.★竣工验收准备会工程保证如期竣工，预控竣工风险

42.★交房准备会工程

编制倒排计划，确保交付，预控交付

风险

43.单体竣工验收完成工程项目开发合规性控制

44.

六、

验收

取得《规划验收合格

证》

前期项目开发合规性控制

交房

45.△

《建设工程竣工验

收备案证书》办理

前期项目开发合规性控制

46.

取得《住宅交付使用

许可证》

前期项目开发合规性控制

47.△项目正式交付工程保证项目交付，规避法律风险

48.七、后大产权证办理前期项目开发合规性控制

49.评估★项目后评估会工程开发过程复盘，经验教训总结

-4-

6.2项目启动版计划编制及确认

6.2.1在项目前期启动会上，事业部与城市公司领导及相关条线负责人，根据土地

属性确定项目产品定位，明确项目与分期规划、经营目标及关键节点。

6.2.2项目前期启动会后5个工作日内，事业部、城市公司计划主责部门根据项目

关键节点，进行【项目全景计划】细化。

重点关注前期报建、设计环节节点，推动

项目合规性及定位、方案设计环节高质量完成。

6.3项目实施版计划编制及确认

6.3.1在项目实施启动会上，事业部、城市公司计划管理主责部门根据最新进展提

报【项目关键节点计划】初稿，经集体审议后，确定项目开发关键计划节点，形成

项目计划管理的考核目标。

6.3.2项目实施启动会后5个工作日内，事业部、城市公司计划执行部门根据项目

关键节点进行【项目全景计划】细化与上报，事业部、城市公司计划管理部门完成

审核，经事业部审批，形成项目全周期计划节点，锁定事业部对项目运营目标的确

定及作为监控与考核依据。

6.4集团上报版计划编制及确认

6.4.1每年年初，事业部根据项目计划执行情况，汇总与调整形成《年度项目进度

节点计划汇总表》，《年度新增可售供应计划分解表》，《年度竣工备案结转及交付计

划汇总表》上报集团。

经集团领导审批，形成事业部计划管理的考核目标。

6.4.2事业部计划管理部门以季度为单位滚动编制《季度新增可售供应计划分解

表》，保证事业部供销匹配后上报集团，作为供应量考核依据。

6.5计划执行与调整

6.5.1城市/区域公司负责项目计划协调、推动、执行和动态更新。

6.5.2城市/区域公司在月度计划工作会议中对项目计划的执行情况进行落实，城市

/区域公司计划管理部门负责汇总、分析各项目计划执行，对各项目计划执行情况进

行监控及预警；编制项目关键节点报表，重点汇报关键节点执行情况；如关键节点

无法完成，则需要提出【关键节点计划调整申请】，并提出相应解决方案，报事业部

审批。

6.5.3事业部计划管理部门汇总项目关键节点报表，对各项目的事业部关键节点执

行情况进行监控，通过调配资源力争关键节点如期完成。

-5-

6.5.4事业部计划管理部门审核城市/区域公司上报的【关键节点计划调整申请】，

并报事业部办公会进行审议，审议通过后反馈给区域公司。

项目所属公司计划管理

主责部门根据调整后的关键节点，重新细化与调整项目全景计划，经事业部领导审

批后，作为后续计划执行与监控的依据。

6.5.5事业部计划管理部门以月度为单位向集团工程合约部上报《年度项目进度节

点计划汇总表》，《年度新增可售供应计划分解表》，《年度竣工备案结转及交付计划

汇总表》实际执行进展。

集团比照计划与实际完成情况，监控集团关键节点计划的

执行。

6.6计划执行的考核

6.6.1事业部计划管理部门负责计划执行完成情况考评，并将统计结果发送绩效考

核部门。

6.6.2项目月度计划完成率=∑项目计划节点月度实际完成面积/∑项目计划节点月

度计划面积；

6.6.3项目月度计划及时完成率=∑项目计划节点月度按时完成面积/∑项目计划节

点月度计划面积；

6.6.4集团工程合约部通过《月度开盘信息表》、《季度新增可售供应量计划表》对

事业部计划执行情况进行跟踪。

事业部每月/季末25日进行相关数据统计与报表上

报。

7.开发决策会议管理

7.1会议管理目的

规范项目各类开发决策会议的组织与管理，加强部门间有效协同，加快项目推进，

提升项目管理价值与精度。

提炼和形成项目知识库，提高项目关键点决策会议效率和质

量。

7.2开发决策会议清单

序号阶段对应节点会议名称

1.项目投资决策项目投资决策会

立项启动

2.项目前期启动项目前期启动会

3.定位方案产品定位决策产品定位决策会

4.概念设计方案评审项目概念设计方案评审会

5.规划方案内部评审规划方案内部评审会

6.项目目标成本评审项目目标成本评审会

-6-

7.项目营销整体方案评审项目营销整体方案评审会

8.项目实施启动项目实施启动会

9.

扩初-施工图设计

扩初（初步）方案内部评

审

扩初（初步）方案内部评审会

10.目标成本执行版评审项目目标成本执行版评审会

11.工程实施规划评审工程实施规划评审会

施工及销售

12.项目首次开盘准备项目开盘准备会

13.竣工验收准备竣工验收准备会

验收交房

14.交房准备项目交房准备会

15.产权及后评估项目后评估项目后评估会

7.3开发决策会议卡片

7.3.1项目投资决策会

会议名称项目投资决策会

召开时机《项目可行性研究报告》编制完成一周内

会议目的

对《项目可行性研究报告》进行评议和决策，内部明确新项目获取意向，同

时对后续项目开发给出指导意见。

组织部门事业部投资发展部

主持人事业部/城市公司投发条线负责人

汇报部门事业部/城市公司投资发展部

参加范围决策人事业部总经理

会议纪要事业部/城市公司投资发展部

参会领导/事业部投资决策小组成员、和经事业部总经理同意的其他指定

部门参会人员

会前准备《项目可行性研究报告》（讨论稿）

资料（含拿地阶段经营定位及投资测算、计划等）

会议决策

事项

内部明确新项目获取意向，及后续工作思路。

1、投资发展部讲解《项目可行性研究报告》。

2、相关条线从本专业角度对项目可行性研究报告结论进行解释与补充。

会议议程3、集体审议。

4、事业部总经理评述可行性研究报告结果，明确新项目获取意向。

5、各参会部门明确项目获取的具体工作和后续安排。

会后输出1、《项目可行性研究报告（确认稿）》（含项目投资分析结果）

成果2、《会议纪要》

1、新城市进入由事业部投资发展部负责，异地城市公司的新项目拓展由城市

备注

公司投资发展部负责。

2、事业部投资发展部/城市公司投资发展部需提前将项目可研报告发给与会

人员，为保密起见，土地情况和重要谈判条件可不涉及。

7.3.2项目前期启动会

-7-

会议名称项目前期启动会

召开时机土地成交确认1个周内择机召开

1、投资发展部结合可研报告完成项目情况交底与资料交接，解答参会各相关

会议目的

条线对项目的疑问。

2、宣布项目内部启动，明确项目与分期规划、项目关键节点、购地阶段投资

测算和前期重要工作安排。

组织部门事业部/城市公司投资发展部

主持人事业部/城市公司投资发展部负责人

汇报部门事业部/城市公司投资发展部

参加范围

决策人事业部总经理

会议纪要事业部/城市公司投资发展部

参会领导

/部门

固定成员：

事业部总经理、事业部营销/技术/合约/工程/财务分

管领导、投资发展部负责人，运营管控中心负责人、人力资源部

门负责人等。

1、《项目可研回顾及地块交底报告（含购地阶段投资测算等）》（投资发展

部）

会前准备

资料

2、《项目成员提名名单》（讨论稿）（工程管理部及人力资源部）

3、《项目整体运作框架思路》（讨论稿）【项目总（提名）】

3、《项目一级开发计划》（讨论稿）【项目总（提名）】

1、项目情况交底和基础资料交接

2、明确项目整体运作框架思路

会议决策

3、讨论确定项目一级开发计划

事项

4、明确项目总及项目成员名单

5、明确下阶段内部配合和外部对接两方面的工作安排

1、投资发展部进行可研报告回顾和地块情况介绍，并移交相关基础资料。

2、项目总（提名）提出完成初步沟通的项目整体运作框架、项目一级开发计

会议议程

划，组织与会主体讨论。

3、事业部总经理明确项目整体运作框架思路。

4、事业部总经理明确下阶段工作安排，可分为内部和外联两方面。

1、《项目一级开发计划（确定稿）》

会后输出2、《项目总经理及项目群成员名单》

成果3、《项目前期工作计划》

4、《会议纪要》

备注

7.3.3产品定位决策会

会议名称产品定位决策会

召开时机项目《产品定位报告》初稿完成一周内

会议目的确定产品定位，为后续设计等工作扫清障碍和盲点。

参加范围组织部门营销管理部

主持人营销管理部负责人

汇报部门营销管理部

决策人事业部总经理

-8-

会议纪要营销管理部

参会领导/事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其他

部门指定参会人员

会前准备

资料

1、《产品定位报告》初稿（营销管理部/商业管理部）

1、研讨确定产品定位，住宅项目包括示范区定位，商业项目包括市场定位/会议决策

业态组合/租务方案（含招商策略方案/租金测算、物业费及税务筹划方案）

事项

等。

2、基于定位结论再次明确项目经营开发策略和投资测算的综合影响评估。

1、营销/商管部门讲解《产品定位报告》、集体讨论。

会议议程2、事业部总经理组织讨论并决策，进一步明晰项目分期开发方案、相关开发

经营策略等。

会后输出1、《产品定位报告》

成果2、《产品定位评审纪要》

备注产品定位决策会前可安排多场专题沟通会。

7.3.4项目概念设计方案评审会

会议名称项目概念设计方案评审会

召开时机住宅或商业项目《概念设计方案》初稿完成一周内（初步&正式）

会议目的确定概念设计方案，为后续工作扫清障碍和盲点

组织部门事业部/城市公司技发部

主持人事业部/城市公司技术条线负责人

汇报部门事业部/城市公司技发部

参加范围决策人事业部总经理

会议纪要事业部/城市公司技发部

参会领导/事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其他

部门指定参会人员

会前准备

资料

1、《概念设计方案》、《项目设计计划》

2、《报批报建指南》及报建难点调查与提示（需根据以往报建经验给出针对

本项目的提示）。

（开发报建部门）

会议决策

事项

1、明确概念设计方案、及后续设计思路、设计节点安排。

2、明确报批报建难点应对措施。

3、概念设计方案对前期投资测算的综合影响评估

1、技发部讲解结合定位的概念设计方案，及后续设计思路。

会议议程

2、报建部门汇报地块规划要点，及后续报建难点，向技发、营销交底。

3、事业部总经理组织讨论并决策，进一步明晰项目分期开发方案，并部署后

续重点工作。

1、《概念设计方案》

会后输出2、《概念方案评审纪要》

成果3、《对应本项目的报建难点与提示》

4、《项目设计计划》

备注

-9-

7.3.5规划方案内部评审会

会议名称规划方案内部评审会

设计单位完成方案设计后三天内召开，会前设计部门应确保完成条线内

召开时机审和组织相关部门完成预审，待技术性评审意见基本调整到位后组织召

开此方案设计评审会

会议目的

评审确定方案设计成果（含规划方案、平面、立面及户型等）及示范区

开发计划，并明确后续设计安排和相关报建工作。

组织部门事业部/城市公司技发部

主持人事业部/城市公司技发部负责人

事业部/城市公司技发部及设计单位、合约部、前期、营销

参加范围

汇报部门部等

决策人事业部总经理

会议纪要事业部/城市公司技发部

参会领导/事业部技术、工程、合约、营销及经事业部总经理同意的其

部门他指定参会人员

1、已确定的《方案设计任务书》（技发部）

2、《方案设计成果（讨论稿）》（技发部）

会前准备资料

3、《设计评审表（含设计部门内审表及各相关部门预审表）》（技发部）

4、《方案阶段成本测算表》（合约部）

5、《方案阶段材料设备部品清单》（技发部）

6、《示范区深化定位及开发计划》（营销部）

1、总体规划方案设计成果确认。

2、平面、立面及户型方案确认（及涉及效果的其他部位方案）。

会议决策事项

3、示范区深化定位、涉及方案及后续开发计划确认。

4、确定方案阶段的材料设备部品清单。

5、基于方案阶段成本测算，明确设计调整思路和下阶段限额设计要求。

6、结合政府控规要求，明确报批报建各配合事项。

1、设计单位做方案成果汇报。

2、事业部/城市公司技发部介绍条线内审和相关部门预审意见。

3、合约部汇报方案阶段成本测算结果。

会议议程4、前期报建部门汇报开发报建要求，及需要各部门配合事项。

5、营销部汇报示范区深化固定及后续开发计划建议。

6、与会最高领导组织集体审议、展开讨论。

7、形成方案设计调整意见报事业部总经理决策。

1、《规划方案》（调整稿/确认稿）

会后输出成果

2、《规划方案评审纪要》

3、《方案阶段材料设备部品清单》

4、《示范区深化定位及开发计划》（确认稿）

备注

根据需要，设计评审会可能召开多轮次，但每次均需达成明确决议；且

每次会上均需对前次评审决议作出明确回应。

7.3.6项目目标成本评审会

会议名称项目目标成本评审会

召开时机《方案阶段成本测算表》初稿编制完成一周内

-10-

会议目的

基于产品定位，围绕目标利润要求，通过定位和方案阶段成本测算，完成成

本配置分析，锁定成本投入敏感点。

组织部门事业部/城市公司合约部

主持人事业部/城市公司合约部负责人

汇报部门事业部/城市公司合约部

参加范围

决策人事业部总经理

会议纪要事业