经销商的开发与管理.docx
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经销商的开发与管理
经销商的开发与管理
对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。
即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。
一、经销商类型分析
大部分企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：
一是通过专业展会。
作为经销商最集中的场所，因此，有许多的企业都会在专业展会上不惜重金招商，不仅会上介绍会下谈，而且会后还寄材料、样品。
但认真追究不难发现，对大部分企业来讲，真正通过专业展会招商成功的客户寥寥无几，专业展会只不过是企业和产品在同行和经销商面前露脸的地方。
二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。
三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。
面对漫漫市场，企业如何寻找并选择好适合自己产品特点的经销商？
首先，我们要了解经销商的来源与组成，企业的经销商由以下几部分组成：
一是贸易公司。
二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。
三是改革开放20多年以来，由于市场的崛起，培养和造就的一批个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为大经销商。
我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。
1、批发型
该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点：
·经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的客户，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商
·在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者专业批发街租赁铺位
·在经营品种上，经营品种非常多，什么好销卖什么
·从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理
·从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致品使产的价格透明度高、利润率非常低
2、终端型
该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业代理公司。
其在经营上有以下几个特点：
·在经营方式上是行商，自己主动开发客户
·在经营场所上，也选择专业市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼
·在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主
·从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理
·从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比
虽然我们还可以再细分，但都离不开这两种基本模式。
他们的共同点及兴趣点有以下几方面：
·经营利润率
经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。
对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。
·经营难度（市场需求）
根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。
·厂家的支持和服务水平
这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持；厂家的综合管理和服务水平等等。
·厂家的管理水平（市场的控制能力）
厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。
·厂家的长期承诺
长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。
有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或者个人私利也会损害经销商利益，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。
为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。
·资金需求和付款方式
货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。
对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。
二、如何结合企业的战略开发并选择经销商
许多初涉市场的企业和中小型企业，在市场扩展过程中，对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。
例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散……其实，许多问题是完全可以避免、解决的。
企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。
除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点：
1、多种选优法
在选择经销商时，不论是通过专业展会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。
我们在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好我们其中一个品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。
而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与我们达成一致，我们最后和第一家签约，结果是这个经销商用了2年的时间才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使我们失去了市场开发的机会。
2、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商
如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。
因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。
相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。
但是，也要注意其代理的品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。
3、对拟选择经销商的评估
大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评：
定量分析表
考核因素
定量分析指标
权重
地域覆盖
二、三级分销商以及零售商的数量、质量
业务范围
业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性
公司规模
近三年的销售额、利润
员工素质
员工的学历、文化水平以及培训状况
产品结构
代理产品的档次、价位等的合理程度
定性分析表
考核因素
定性分析指标
权重
企业文化
价值观念和行为准则
经营管理水平
管理者的综合素质，管理制度及其执行情况
员工精神状态
工作态度、员工流动比率
公司的成长性
各项业务的经营销售状况
三、经销商的管理
如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。
对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。
经销商管理的核心包括三方面：
一是市场运作的管理，二是货款的管理，三是市场运作和货款管理的执行者——市场代表的管理。
1、市场运作的管理
大多数企业在与经销商签订合同、汇款发货后，认为万事大吉，其实这只是万里长征走完了第一步，如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。
所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：
·信息系统的管理
营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。
它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。
通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。
·策略执行的管理
区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。
而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。
有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。
在市场运作中经常会看到这样一些现象：
销售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。
·动态的评估考核
经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。
企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。
定性分析表
考核因素
定性分析指标
权重
企业政策
企业政策及策略的执行状况
重视支持程度
在代理的品种中对我方产品的重视程度
人际关系
与我方市场代表以及二、三级分销商的关系
对公司的评价
对企业及市场策略的评价
商品的陈列
对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列
定量分析表
考核因素
定量分析指标
权重
销售额
销售额的月、季度、年增长状况
销售额比率
我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况
货款回收
铺底货款的变动、回款率
商品库存
从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性
授信额度
授信额度的变动与销售额的比较等
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
2、货款的管理
我们在业界经常听到这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。
企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。
所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。
而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给酒店、商场？
所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。
·授信额度的测算
我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。
·销售报表的运用
由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。
比如，淡季时，就要降低授信额度，而旺季时,市场销售量急剧增加，额度就要提高；市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。
要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
3、市场代表的管理
在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事：
在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。
所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。
企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。
二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。
在销售中有78：
22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。
另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。
虽然制定的考核指标可通过市场代表定期返回到公司进行分析，但市场部人员和销售主管也要定期回访客户，了解反馈信息的真实性以及市场动态，因为变化是市场永恒的主题。
如何有效激励经销商（上）
主持人：
邓羊格（本栏目主持人）
特邀嘉宾：
陈 军（某公司营销总监）
贺军辉（某公司营销副总）
杨荣华（某公司销售部长）
李泽斌（某公司策划总监）
**返利也是把双刃剑**
主持人：
我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？
可能许多企业自己都并不完全了解。
因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：
通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。
这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？
请各位就此谈一下自己的看法和经验。
陈军：
根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。
返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。
如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。
我认为，返利是把双刃剑：
第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。
这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。
第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。
特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。
各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。
经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。
结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。
为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。
案例：
都是返利惹的祸
方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。
为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。
方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。
比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。
从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。
经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。
对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。
在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。
于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。
有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。
亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。
更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。
方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？
你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？
于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。
方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。
没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。
但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。
怎么办？
方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。
而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？
又不是我一家窜货，凭什么断我的货？
于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。
**多用“过程”返利，少用销量返利**
主持人：
确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？
贺军辉：
我个人认为，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。
厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：
铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。
过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。
我这里也准备了一个案例。
案例：
综合评定返利标准
某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。
后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。
如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：
1.铺市陈列奖
在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。
同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
2.渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
3.价格信誉奖
为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。
4.合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。
5.经销商协作奖
为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。
所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。
这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。
杨荣华：
的确是这样，厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。
用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。
除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。
陈军：
另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。
返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。
因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。
如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。
比如，某厂家的返利政策是这样的：
1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；
2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；
3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；
4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。
根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。
当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。
还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。
如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。
**百事可乐妙用“暗返”政策**
主持人：
是不是只有国内的企业运用返利奖励政策来激励经销商？
外企是否也有同样的奖励政策？
陈军：
不仅国内的企业运用返利政策来激励经销商，外企也同样运用返利政策来提高经销商的积极性。
不过外企在制定和运用返利奖励政策时，相对来说比国内的企业更严谨、更科学。
大家可以看看百事可乐公司在中国制定的对经销商的返利政策。
案例：
百事可乐的返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：
年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
（一）季度奖励：
既是对经销商前三个月销售情况的肯定
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