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组训管理办法
组训管理办法（总17页）
龙诚公司组训管理与考评办法
为加强组训队伍的建设，完善组训队伍的各项管理制度，逐步形成以汇报管理为平台，活动管理为基础，表报管理为内容，目标追踪为重点，其它工作为补充的组训工作考核督导体系，抓紧抓好团队基础管理工作，创建高绩效、标准化的团队，保持业务持续健康发展，特制定组训管理与考评办法：
一、会报管理方面
会报管理是拉动公司业务经营的平台，同时是组训日常工作的内容：
（一）组训应立足于团队，经营好常态性会议。
包括：
主管早会、早会、二次早会、组务会、经策会，遵循《两规》中五大会报的要求，通过这些会议并结合实际做好相应的改进与创新，加强团队的日常管理。
（二）非常态性会报要结合阶段业务发展，不定期召开产品说明会、创业说明会、爱心激励会、顶尖高手促进会、客户联谊会及答谢会等；通过这些会议的组织与策划，促进业务的发展和团队的壮大。
（三）组训例会：
例会分为公司和经理主管两级召开，公司定于每月最后一个周五召开组训例会；部门
每周召开一次，由分管经理做好督导，例会召开的目的是总结工作，反馈本周（月）各项工作追踪落实情况，KPI关键指标分析，安排部署下阶段工作，组织专题讨论学习，提升组训专业技能，掌握团队的经营与运作（组训例会流程表附后）。
以上会报由组训在团队中负责运作，部门分管营销的经理或助理负责督导，常态会议组训要提前规划，制定月行事历，非常态会议根据实际由公司统一规划，组训负责策划和运作，分管经理督导，以确保各项会议的效果和目标的达成。
二、教育培训方面
组训的工作职责是组织与训练，因此，组训在经营好会报的同时，要做好团队各层级的教育与训练工作，包括新人的岗前培训、衔接教育、专业技能、展业技巧辅导和陪访等内容，组训不仅要通过常态性的会报发挥以会代训的作用，同时要将团队中的日常教育作为一项长期、重要的工作来抓。
组训要结合团队实际制定培训教育计划，具体内容包括：
授课对象，课程设计思路，授课大纲及培训应达到的效果等，由分管经理负责检查质量与效果，并具体给出考评意见。
三、活动管理方面
团队中业务员的拜访活动需依靠组训的职能来实现，组训人员将通过会报对业务员宣导活动量的重要性和标准。
因此，组训在工作中需结合运用三大工作模式：
（一）主管1—1—1工作模式；主管每天对业务员做一个电话追踪，一个电话回访，一次个别辅导；
（二）组训3—3—1工作模式：
组训每天对业务员做3个电话回访，3个电话追踪，1次个别辅导或陪访；（三）业务员5—3—1工作模式：
每天应有5个电话约访，3个有效拜访，填写1份问卷。
督促主管填好经营日志，辅导伙伴使用活动日志做好活动记录，以此帮助伙伴提高工作热情和效率，从而带动整体，营造积极工作的氛围。
四、表报管理方面
表报是数字的载体，数字反应真实的工作状况，因此组训要运用规范的表报，通过表报分析诊断团队问题，从而有针对性进行团队绩效管理，组训应通过日报了解当日工作状况；使用周报掌握阶段进度；运用月报分析团队经营；通过使用业绩表、人员流动表、KPI指标分析表等一系列表报展开团队经营活动，辅导伙伴工作难点，诊断解决实际问题。
组训要及时并分类将表报整理存档便于查阅对比，要求组训每月做关键指标（KPI）分析，以书面形式报职场经理和分管经理，以此协助职场经理做团队经营，并做到指标上墙，及时更新。
此项工作组训要在每月例会上做分析、总结和汇报、以此提高组训应用表报分析、诊断、解决问题的能力。
五、目标追踪方面
组训在日常工作中要充分掌握团队状况，包括业绩目标、人力目标，根据公司、市场、团队的经营及发展要求，将目标系统化，帮助伙伴科学、合理制定目标，并进行及时、有效的追踪。
将个人目标、团队目标、短期、长期目标有机结合进行管理，在目标达成过程中随时通过活动管理工具和表报追踪工具等管控业务进度，并做到及时调整目标，以便于实施和达成。
六、考核与测评
组训在工作中发挥的是特有的协调能力和管理能力，协助公司主管做好经营，提高团队的战斗力，是组训的本职，因此组训要认真负责、敬业爱岗，针对组训工作的特质，将组训的待遇与团队绩效挂钩发放，考核办法如下：
组训分专职与兼职两类进行管理
（一）专职组训的基本工资按公司规定分级发放：
见习组训400——
600元，组训员800元，高级组训1000元，基本工资与团队的日常工作挂钩，内容包括：
制定月行事历、早会专题、陪访、衔接教育、常态及非常态会议，考证辅导，业务员展业技能辅导与培训、职场布置、业务推动、团队KPI指标分析、信息、出勤状况及个人业务拓展等等，此项指标每月由组训填写月工作记录表、陪访表及3—3—1工作模式表。
由分管经理结合工作实际考评打分后，确定基本工资发放比例。
（二）兼职组训基本工资为300元，考核标准同专职组训职责，兼职组训在工作上同样要求兢兢业业，每日要在做好团队服务工作后离开，不得拖延、推辞。
（三）为提高组训工作积极性，协助团队主管做好经营，将组训绩效工资与本团队经营指标挂钩兑现：
团队提成待遇与公司经理一致！
3.追踪考核程序
考核办法：
组训的管理与考核实行层层负责制，组训由分管经理或助理负责管理，分管经理要对分公司个人业务部组训专员负责；组训专员对个人业务部经理负责；各级负责人的督导工作要在季度工作考核中根据追踪执行情况与绩效挂钩。
考核程序：
（1）分管经理对组训的日常工作要做好督导、追踪。
组训对每日工作要做详细文字记录，包括：
早会专题、职场布置、常态性会报经营、考勤状况、业务推动、组训3—3—1工作记录等，要在当日工作结束后将会议记录及相关报表交分管经理审阅、打分，归档、备查。
（2）团队经营中，组训要策划并运作一些即时性工作或非常态会议，包括：
陪访、月行事历、信息、KPI指标分析、产品说明会、创业说明会、爱心激励会等，组训在每项工作结束时应填写相关表报，在当日或次日及时交分管经理审阅、打分，归档、备查。
（3）组训要根据团队实际分阶段安排教育培训，包括：
新人岗前学习、考试辅导、衔接教育、业务员技能培训、技巧辅导，基本法或公司规章学习等，在运作教育培训前，组训要做好培训规划，制定课程表，并在每次培训结束后做出培训小结，与课程表一并及时交分管经理审阅，分管经理给出意见和建议，并进行打分、备查。
以上各项，组训在当日工作结束或阶段性工作结束时将相关资料及时上报分管经理，分管经理对照规定逐项打分并在月末进行汇总，填写组训日常工作考评汇总表，并批注意见、签字。
在每月结束后次月5日前将日常工作考评汇总表和组训当月所做的KPI指标分析一并交分公司个人业务部，凡未按时按要求上报的，要求分管经理要重视并抓好此项工作，以帮助组训提高工作效率和提升个人综合素质。
组训在工作中应注重个人成长和团队发展的关系，不断学习和锻炼以提升专业技能，并通过自身的努力协助业务经理、
主管营造团队积极向上的良好氛围，调动并辅导属员逐步实现团队人数正增长，使所在单位向标准化团队靠拢。
公司将于2010-12-6起对团队的人力进行重新核定，正常出勤达20人以上者，职场配备一名专职组训。
此考核办法自2010-12-6起执行。
组训管理考评办法的执行，目的在于倡导组训在团队中的管理与辅导作用，使组训所具有的特长在团队中得到充分发挥，真正成为团队的辅导员，主管的参谋长，业务经理的副手，伙伴的好朋友。
附：
1.《组训陪访工作表》
2.《组训日常工作考评汇总表》
3.《组训当日工作记录表》
4.《KPI指标分析表》
5.《组训例会流程表》
附表1：
组训陪访工作表
年月日
组训：
被陪访人：
工号：
陪访过程：
解决问题及心得：
保成平台：
促成金额：
被陪访人签字：
主管签字：
分管经理督察意见：
组训陪访工作表
年月日
组训：
被陪访人：
工号：
陪访过程：
解决问题及心得：
保成平台：
促成金额：
被陪访人签字：
主管签字：
分管经理督察意见：
龙诚公司组训日常工作考评汇总表
姓名
项目
日常工作
专题
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
陪访
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
衔接教育
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
信息
篇
分
篇
分
篇
分
篇
分
篇
分
行事历上报时间
分
分
分
分
分
爱心会
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
产品说明会
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
创业说明会
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
岗前培训
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
法规学习
次
分
次
分
次
分
次
分
次
分
个人业绩
分
分
分
分
分
考勤
分
分
分
分
分
分管经理
考评意见
总
分
值
总
分
值
总
分
值
总
分
值
总
分
值
说明：
组训日常工作考评分值将延续到业务经理与主管的考核当中
分管经理签字：
附表2：
附表3：
组训电话回访/追踪/辅导日记录表（3-3-1）
填表人：
时间
业务员
工作
内容（客户姓名、电话、沟通结果、其它）
业务员签名
回访/追踪/辅导
分管经理批阅签字
附表4：
月份团队关键经营指标分析表（KPI指标）
组训：
项目
数据
现状分析
解决办法
期初人数
期末人数
本期离司人数
月计划金额
新开单金额
新开单件数
开单人数
团队月FYC
人员增长率
人员脱落率
业绩达成率
举绩率
件均金额
人均件费
人均金额
人均FYC
分管经理
审阅签字
附表5：
公司组训例会流程表
时间
流程
内容
负责人
备注
每一
月个
最周
后六
纪律宣导
会前注意事项
主持
参会：
公司全体人员
敬业时间
以公司部门单位进行
主持
各员工作报告
上月工作总结、团队KPI指标分析
全体组训
有步骤汇报，简要分析
经验分享
团队状况分析，针对问题，采用的方法，达成效果，给予的建议
绩优组训
要主次分明，逻辑有序
交流研讨
需加强的内容，共性问题，阶段经营
全体组训
有针对性进行
专题时间
针对实际需求安排专题
讲师、组训
可针对组训技能缺失安排
总结结束
总结会议内容，共性问题解决的思路（方法），本月经营重点及要求，下阶段工作安排
会议负责人
给组训方法、方向
公司主管级以上例会流程表
时间
流程
内容
负责人
备注
每
周
五
下
午
纪律宣导
会前注意事项
组训主持
参会：
公司全体人员
敬业时间
以个人为单位进行
组训主持
各员工作报告
上周工作总结（团队出勤、活动量、目标及达成分析）
全体主管以上
有步骤汇报，简要分析
经验分享
单位推动方向，团队具体措施，如何落实执行，给大家的建议
绩优主管
要主次分明，逻辑有序
交流研讨
需改进的方向，共性问题，阶段经营重点
全体主管以上
有针对性进行
专题时间
针对业务需求安排专题
分管助理、经理、
高级组训
可马上运用并产生效果的专题
总结结束
分管助理
工作事项安排，针对问题进行解答，结合业务实际做好后续推动
给组训方法、方向
升级会员 