人力资源考试必备：四种组织模式_精品文档.doc

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摘要：

企业组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配。

企业组织结构经历了直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制的变迁，每一次变迁或者是一次分权的行为，或者是一次集权的行为。

关键词：

集权；分权；直线职能制；事业部制；矩阵制；网络制

组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配问题。

不同组织结构的关键区别是有的组织更集权一点，有的组织更分权一点。

随着环境的变化和企业的发展，企业组织结构必须进行变革，否则组织结构这一生产关系范畴就会制约企业生产力的发展。

一个企业从小到大发展一般都经历了组织结构从直线制到职能制，再到直线职能制，有的大企业甚至经历了事业部制、矩阵制、网络制等的过程。

透过事物的表象从中我们可以发现，企业每一次组织架构的大规模变革，从本质上来说，或者是一次分权过程，即职权从相对集中统一到相对分散，或者是一次集权过程，职权由相对分散变为相对集中。

本文试图从集权和分权的视角来解读企业组织结构变迁的内在规律。

一、直线职能制：

典型集权型组织机构

最早出现的组织结构是直线制，比如一个厂长管若干个车间主任，每个车间主任管若干个班组长，每个班组长又管若干个工人，这是一种完全集权式的组织结构，厂长实行统一指挥，拥有绝对权力。

不过这一结构适合企业规模不大、专业管理比较简单的情况。

随着企业发展壮大、专业技能要求越来越高，职能制组织结构开始出现。

职能制被称为U型组织，以工作方法和技能作为部门划分的依据，强调专业化分工，将同类专业人员归并在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，有利于企业集中有限资源。

由于企业高层对专业技能的尊重，职能制组织结构中权力已从高层手中部分分散到专业人员手中，这样可以充分发挥专业人员的特长，所以相对于直线制而言，职能制是一种分权型的组织结构。

但职能制的弱点也是明显的，由于分权的原因，职能部门之间的协调性较差，于是直线职能制就取而代之，直线职能制将直线制和职能制结合起来，这些企业内部一般有具体操作执行部门和专业职能部门两大类，职能部门只负责拟定计划、方案等，起业务指导参谋作用，具体指令由直线领导者统一下达，各级领导逐级负责。

直线职能制组织形式是一种高度集权型的组织机构，管理职权绝大部分集中于公司上层，中下层职权很小。

职能部门只能向上级提供参考意见，起参谋作用，而下级操作执行部门只能完全按照上级的指示行事，因为上级在各职能方面都配备了专家提供参谋意见。

无论是职能部门还是操作执行部门都缺乏自主权，单一部门难以独自开展工作，需要与其他部门配合，而部门与部门之间的配合一般需要依靠上级的协调。

二、事业部制：

相对分权型组织机构

直线职能制的最大缺点是权力高度集中，不利于调动部门的积极性，也不利于分散经营风险。

随着企业规模的大型化、企业经营的多角化、市场竞争的激烈化，一种相对分权型组织形式——事业部制应运而生。

事业部制（或分公司制、分部制）是一种多部门结构，被称为M型组织结构。

其主要特点是“集中政策，分散管理”。

每个事业部实行自治，事业部总经理对该部的绩效全面负责，拥有充分的战略和运营决策权。

总部提供财务、法律、人事等方面的服务并实行外部监督。

由于强调结果导向，事业部制能极大限度地调动分部的积极性。

事业部制由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创，1921年被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆历史上第一次引入了决策权与经营权的分离的事业部制，大大提高了组织工作效率。

以后经松下、宝洁等大批经营业绩突出的企业发扬光大，事业部制成为20世纪30年代以来全球大中型企业首选组织形式。

事业部制是一种相对分权型的组织形式。

一方面各事业部在日常经营活动中享有完全自主权，另一方面，事业部又在战略、财务、人事、企业文化和审计监督等五个方面受到总公司的制约。

目前我国从事多角化经营的企业集团实际上都是采取事业部制结构。

联想集团1993年曾经遇到较大困难，1994年柳传志下决心成立了微机事业部，把与微机有关的研发、生产、销售、物流供应和财物运作全部下放给事业部，后来这一举措被称为联想微机的转折点，甚至被称为“20世纪90年代整个中国微机事业的转折点”。

实行事业部制的企业，事业部的权力有大有小，有些事业部甚至拥有完全自主权，只要定期交纳一定的利润即可，总公司连监督权都没有能力执行，不过这实际上已经偏离了事业部制设计的本意。

三、矩阵制：

相对集权型组织机构

事业部制的最大缺陷是活动和资源的重复配置，有时候还造成相互竞争的内耗。

因此当下属若干事业部发展到一定规模的时候，总公司一般都要对其组织结构进行集约化改造，这在客观上大大削弱了事业部的权力，从而形成一种相对集权化的组织形式——矩阵制。

矩阵制是事业部制与职能制的结合，它把各事业部中相同的职能加以集中从而形成纵向横向相结合的双重指挥链。

这一方面有利于总部的控制、减少经营风险，同时专业职能部门化也可以获得一定的专业化经济。

矩阵制是一种相对集权型的组织形式，一方面它脱胎于事业部制，是事业部制改造的结果，但在另一方面，它又吸收了直线职能制的优点，发挥了总部职能部门对下属事业部的参谋、控制作用，因此它的职权集中程度介于直线职能制与事业部制之间。

矩阵制的进一步发展便是适应全球化经营的立体组织机构。

立体组织机构本质与矩阵制一样，只不过在按产品划分的事业部、按职能划分的专业参谋机构的基础上加上按地区划分的营销管理机构。

以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。

郭士纳临危授命，进行了矩阵变革。

IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。

每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，等等。

很明显，IBM的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。

在我国，春兰、TCL、美的等公司都采用了矩阵制组织结构。

四、网络制：

完全分权型组织机构

对巨型公司而言，无论是事业部制、矩阵制或者超事业部制、立体组织及其它任何变种，难以逾越的障碍就是公司金字塔式的管理层级。

尽管不少公司采取各种手段大规模削减中层人员，一定程度上减少了层次，但等级制度、责权森严等本质并未改变。

对矩阵制而言，其最大弱点是，它可能造成管理上的混乱，相互牵制不利于调动积极性，容易导致部门相互推诿，权责不清，隐藏着权力斗争的危险。

在互联网快速发展的今天，一个以市场化为纽带的革命性的组织结构——网络制正在开始得到企业的青睐。

网络制本来是小型组织的一个可行选择，现在被一些大公司采用，他们将某些职能活动外包出去，只掌握核心技术和流程，保证企业的灵活性。

网络制是公司各专业部门通过市场化、信息化手段联系起来的一种横向型组织机构，犹如一个由个人电脑和服务器组成的互联网络，网络上的每一个个体都发挥了积极的能动性。

网络制组织又被称为N型组织，是一种完全分权型组织形式。

思科首席执行官钱伯斯指出，互联网的秘密全在于授权。

互联网技术在思科内部的充分运用，为授权提供了关键性的支持。

由于全球范围内每一地区、每一部门、每个销售员乃至每一笔销售的所有财务细节都能在第一时间被第一线员工所获得，充分的信息支持使所有的员工都能成为决策体系的一部分，充分授权式的管理才真正成为可能。

思科员工们于是成为德鲁克意义上的“知识工人”，钱伯斯把他们称为“个体贡献者”。

在我国国内，海尔1998年下半年改造了矩阵制推出了“市场链结构”，为网络制组织结构的设计进行了积极的探索。

“内部市场链”是海尔在内部管理上为了充分调动每个部门、每个员工的积极性而采取的一种管理方法，市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标，把内部目标转化成每个人的目标，把市场链完成的效果转化为每个人的收入。

首席执行官张瑞敏阐释说：

“我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算而谁是你的市场呢？

你的下道工序。

比如说原材料的采购者，使用这就是它的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来的问题就代表客户向生产者索赔。

真正进入市场后，售后服务人员就是销售人员的市场，有维修发生时我要向你索赔。

”

除了员工之间形成市场关系外，海尔公司的部门与部门之间也是市场关系，海尔1999年8月开始成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部，分别把各事业部的采购、营销、财务集中起来。

比如冰箱事业本部没有自己独立的原料采购部门，各种零部件原料的采购都要“委托”海尔零部件采购公司（海尔内部称为采购事业部，海尔物流推进本部下属）来办。

它也没有自己的销售部门，必须“委托”海尔工贸公司（海尔内部称为工贸事业部，海尔商流推进本部下属）来销售它的产品，没有自己独立的财务部门，几乎所有财务方面的工作都必须交给海尔资金流推进本部来做，等等。

海尔的事业本部、推进本部、支持性服务公司（原职能部门）之间的关系是以定单信息流为中心的市场关系。

松下公司的权威人士冈本曾指出：

“回顾松下结构的整体特色，我们可以看到分权和集权的循环出现。

也就是说，由分权取代集权，然后由集权取代分权，事实上，这两种组织形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。

”组织结构的变迁就是集权与分权的轮回过程，当然，每一次的集权或分权绝不是上一次的简单重复，而是辩证地扬弃，螺旋式上升。

参考文献：

1．陈春花，赵曙明．高成长企业的组织与文化创新．北京：

中信出版社，2004：

23-125．

2．胡泳．张瑞敏如是说．杭州：

浙江人民出版社，2003：

40-43．

3．凌志军．联想风云．北京：

中信出版社，2005：

170-210．

4．彭绍仲．企业竞争论．北京：

企业管理出版社，1998：

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5．W·理查德·斯格特．组织理论．北京：

华夏出版社，2002：

213-262．

作者简介：

费爱华，南京大学社会学系博士生。

收稿日期：

2007-06-18。

从集权与分权看组织结构的变迁费爱华

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