第八章 战略评价与选择.docx

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第八章战略评价与选择

第八章   要点

一、市场增长率--相对市场占有率矩阵

    市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。

它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。

    1、市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构 P219

    该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。

图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。

    2、市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议 P220

    根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类：

问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。

上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。

    3、市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性 P224

    市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：

行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。

这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。

正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。

（1）两个维度的片面性

    我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。

（2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关

    一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降，从而提高企业的盈利能力。

但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的利润总额情况就不一定是最好的。

    （3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡

    4、新“波士顿”矩阵 P226

    1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。

这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。

在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。

（1）分散化。

分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。

（2）专业化。

专业化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。

    （3）大量化。

大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。

    （4）死胡同。

死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。

二、行业吸引力--竞争能力矩阵

    1、行业吸引力-竞争能力矩阵的基本结构 P227

    行业吸引力-竞争能力矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。

    其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。

它通常分为高、中、低三个档次。

由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。

    竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。

它通常分为强、中、弱三个档次。

由于内部环境因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较以评价企业的实力。

    行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。

但总起来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：

（1）扩张类。

这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。

扩张类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。

（2）维持类。

这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。

维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。

    （3）回收类。

这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。

对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占用资金的经营单位则采取放弃战略。

回收类经营单位所在的象限也称为“红灯区”。

    2、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤 P228

（1）确定对每个因素的度量方法；

（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值；

    （3）确定各个经营单位的位置；

    （4）确定各个经营单位的战略。

    3、行业吸引力-竞争能力矩阵的局限性 P230

（1）等级值计算的主观性；

（2）行业吸引力评价的模糊性；

    （3）确定投资优先顺序的方法不完全实用；

    （4）战略建议的笼统性。

    4、荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵 P231

    通用电气公司的行业吸引力-竞争能力矩阵提出之后，在西方国家企业中得到了广泛应用。

在这一过程中，荷兰皇家-壳牌石油公司针对这一方法中存在的局限性，提出了一个政策指导矩阵，尤其在丰富行业吸引力--竞争能力矩阵的建议方面取得了长足进步。

荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵与行业吸引力-竞争能力矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，但其实质内容差不多。

（1）不再投资。

对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。

（2）分期撤退。

对这一区域的经营单位应采取缓慢退出战略，以尽快收回可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。

    （3）加速发展或撤退。

这一区域的经营单位应成为公司未来的高速飞船。

公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对其他的采取撤退战略。

    （4）密切关注。

这一区域的经营单位通常都有为数众多的竞争者。

可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

    （5）不断强化。

公司应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）转移。

    （6）资金源泉。

对这一区域的经营单位应采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，而将其作为其它快速发展的经营单位的资金源泉。

    （7）发展。

这一区域的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。

可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

    （8）领先地位。

应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

三、生命周期分析法

    1、行业生命周期-企业竞争地位矩阵 P232

    生命周期法由亚瑟•科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。

该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。

（1）行业生命周期

    生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。

识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：

市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。

（2）企业竞争地位

    确定企业的竞争单位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。

一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：

支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。

    2、生命周期分析法的战略建议 P234

    以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。

按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。

企业可以根据具体情况予以选择。

    3、生命周期分析法的局限性 P235

（1）生命周期曲线的抽象性；

（2）行业演变的单一性；

    （3）生命周期的不可控性；

    （4）生命周期不同阶段适用战略模式化。

四、顾客价值与生产者价值矩阵

    公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。

向顾客提供价值是竞争战略的基础。

顾客价值矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。

顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（PerceivedPrice简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（PerceivedUseValve简称PUV）。

而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。

生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。

    在矩阵分析中，任何位置的移动都直接反映相同产品在相同市场上的移动，而间接反映公司在市场位置和竞争者关系上的变化。

也就是说，只有在顾客价值矩阵和生产者价值矩阵的组合分析中，才能做出相应的战略选择。

    在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。

    1、组合A P237

    组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。

组合A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。

当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：

（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；

（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；

    （3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。

    2、组合B P237

    组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。

如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：

（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。

（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。

    （3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。

    3、组合C P237

    处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。

高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。

处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：

（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。

（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。

    （3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

    4、组合D P238

    在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。

   公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。

    5、组合E P238

    组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。

    居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：

一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。

因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。

    6、组合F P239

    组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。

公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。

（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。

（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。

    （3）被竞争者兼并或收购。

五、战略方案的选择

    1、战略选择的影响因素 P239

   影响战略选择的关键因素是：

（1）公司过去的战略；

（2）高层管理者风险的态度；

    （3）公司环境；

    （4）公司文化与权力关系；

    （5）低层管理者或职能部门人员的态度；

    （6）竞争者的行为和反应；

    （7）时限的长短。

    2、战略选择方法 P241

   战略选择常用的方法有：

（1）SWOT模型分析

    SWOT分析法的做法是，依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部和外部环境因素；继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表。

在此基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型，见图8-18。

    ①若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用成长型战略；

    ②若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后成长战略；

    ③若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；

    ④若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。

（2）战略选择矩阵

    这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题。

    ①象限Ⅰ中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。

    ②象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。

企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。

如分离战略、放弃战略。

    ③象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。

    ④象限Ⅳ是企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。

    （3）战略聚类模型

    这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰（A.J.Strickland）根据波士顿矩阵修改而成。

    ①象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。

    ②象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。

    ③象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。

    ④象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。

    （4）应用战略选择模型的局限性

    ①三种模型均为概念型模型；

    ②三种模型均为规范型模型；

    ③三种模型均为理性型模型。

    3、战略选择误区 P245

   经验表明，以下是一些企业非常容易犯的战略选择错误，必须注意加以避免。

（1）盲目跟随；

（2）墨守成规；

    （3）针锋相对；

    （4）过度多元；

    （5）孤注一掷；

    （6）本末倒置；

    （7）顾此失彼。

考核要求

第八章 战略评价与选择

（资料来源：

中央电大）

1．基本概念

   相对市场占有率  问号类业务   明星类业务   金牛类业务  瘦狗类业务

2．重点掌握

   战略选择的各种方法及其优缺点。

3．掌握

   战略选择的时机。

4．了解

   战略选择的影响因素与常见误区。