如何发展企业的核心竞争力.docx
《如何发展企业的核心竞争力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何发展企业的核心竞争力.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何发展企业的核心竞争力
91《商场现代化》2009年4月（上旬刊）总第571期
经营管理
据统计，欧美企业的平均寿命是40年，而中国企业的平均寿
命只有8年。
有资料表明，在中关村注册的企业有6000家，寿命
已经超过8年的不到3％。
这些企业“夭折”的原因归根到底，就
是其核心竞争力不强。
什么是核心竞争力呢？
企业家们也各执一
词。
海尔的张瑞敏说创新是海尔的核心竞争力，刘传志认为，联
想的核心竞争力是学习能力。
还有人把核心竞争力与核心资源、
竞争优势、竞争战略混为一谈。
一、核心竞争力的含义与特征
1.核心竞争力的含义
普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的累积性学
识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学
识。
”此定义强调了核心竞争力是属于组织所共同具有的学识，而
不是属于某个人或战略业务单元；它是组织长期学习积累的结
果；它还是不同生产技能的有机协调和整合，而不是企业内技能
或技术的简单相加。
我们认为，核心竞争力是能够使企业保持持续竞争优势的能
力，是组织中的积累性的隐性的，能使企业至少在某一方面表现
为竞争优势的学识，是企业在长期生产经营过程中形成的独特的
核心能力。
隐性学识和竞争优势并不是一回事。
竞争优势是隐性
学识积累的结果。
隐性学识随着有目的的生产经营活动逐渐积
累，由量变到质变，才能表现为一定的竞争优势。
2.核心竞争力的特征
一般认为核心竞争力具有如下特征：
（1）价值性
核心竞争力是指能利用机会、降低威胁而创造价值的能力，
应当能显著提高企业的运营效率、降低成本，实现顾客所关注的
核心价值。
企业只有能给客户创造价值，它在经济体系中才有存
在的必有，才有自身价值。
（2）延展性
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和
新服务以满足客户的需求。
核心竞争力的延展性表现了价值性的
自我发育性。
没有价值性也就没有延展性。
延展性是企业多元化
发展的原始动因，是企业多元化发展战略成功的理由。
（3）不易模仿性
核心能力的不易模仿性是指对于要模仿的企业来说形成核心
能力的核心因素是不明晰的，使用中难以察觉、复杂而又自成体
系。
在模仿过程中，起关键作用的核心因素常常被忽略，从而导
致模仿失效。
核心能力之所以不易模仿还因为形成核心能力的路
径依赖性和时间依赖性。
（4）独特性
独特性又称异质性。
核心竞争力不仅与企业独特的技能与诀
窍等相关，还企业组织管理、市场营销，以及企业文化等诸多方
面的高度相关。
（5）不可替代性
核心竞争力必须是难以被替代的，它没有战略性的等价物。
通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找
到战略上的替代物。
二、核心竞争力的结构与载体
核心竞争力所包含的隐性学识是从企业过去的成长历程中积
累而产生的，而不是通过市场交易可以获得的。
就形成过程来看，
是由个人的经验、操作技巧与诀窍甚至还包括人际关系，如和客
户、供应商之间的信任、友谊等，经过组织有机协调、整合升华
为组织的隐性学识。
个人的经验、操作技巧与诀窍在没有组织学
习之前，是为个人拥有，隐藏在个体当中，经过组织学习、传播
能够为更多的个体习得，不能习得的隐性学识从更大的空间、更
多个人、更长的时间来说是不存在的。
由一定的过程获得的知识
和技能虽然难以模仿，但是终究是可以习得的。
不可习得的由过
程获得的知识和技能如果存在，或曾经存在，曾经发挥过作用，
以后也没有丝毫用处，因为这个过程没有重复性。
有些和个人特
性相联系的技能，组织也是可以习得的，因为完全有理由相信有
更好的个性特征可以学习这种技能，正如模仿者的表演可以比真
正的卓比林的表演得分更高,为什么非要真正的一模一样。
从组
织层面上来说,经过协调和整合的由个体上升为组织的隐性学识
可能更加复杂,但是,只要给时间,竞争对手还是可以学习的，肯定
有大致相同的路径让竞争对手经过,来消除路径的依赖性，从而
习得同样的隐性学识。
我们相信，现在的人类如果是由猿猴演变
过来的,我们的祖先不可能是一个猿猴,有更多的猿猴，在很多地
方演变成了现在的人类。
不要忘了,还有人才流动,能使竞争对手
学习的更快。
因此,所谓隐性学识的隐性只是相对的,不是绝对的。
创新可以推出全新的产品或产生重大技术突破或生产工艺的
重大改变等使企业实现跨越式发展，从而赶上或超过先进企业，
而不必非要走先进企业的发展老路。
新工艺、新材料、新设备、新产品等技术创新的成果，开始
只有少数创新人员掌握，还不能转变为现实的生产力，还必须经
过组织学习，在生产中推广应用，才能转变为现实的生产力。
也
就是说技术创新必须经过组织学习，才能转变为组织的隐性学
识。
管理创新也是一样，要经过组织学习，得到大家的理解、认
同、支持等才能有执行力。
停止学习，就要倒退，就要落后。
停止创新，模仿者就会赶
上，创新者就会超越。
如何发展企业的核心竞争力
渠远庆 罗 艳 李冬妍 河南油田人力资源开发中心
[摘 要]核心竞争力是企业获得持续竞争优势的能力，它具有价值性、延展性、难以模仿性、独特性、不可分离性、不
可替代性等特征，对企业具有重要的意义，和企业的战略也是相互作用的。
核心竞争力包含了创新能力、学习能力、隐性
知识有机结合的三维结构，是一种动态的能力，不进则退，企业要保持持续的竞争优势，必须不断地发展企业的核心竞争
力。
发展企业的核心竞争竞争力是核心竞争力的识别与定位、培育与提升等的循环过程。
本文对核心竞争力具有新的认识，
阐述了发展核心竞争力的方法，重点探讨了培育与提升核心竞争力的途径。
[关键词]核心竞争力 三维动态结构 发展 途径《商场现代化》2009年4月（上旬刊）总第571期92
经营管理
从以上分析可以看出，如果核心竞争力具有获得持续竞争优
势的能力，我们认为，核心竞争力是三维结构性的、隐性的。
核
心竞争力由创新能力、学习能力、隐性学识有机组成。
隐性学识
是创新和学习的结果，又是进一步创新和学习的基础。
创新能力、
学习能力、隐性学识可以有机组成各种具体的形式，可以表现为
各种不同的、超越竞争对手的生产经营能力，形成各种竞争优势，
体现为多种表观竞争力。
核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，
更不是某一个核心人物。
这里有两层含义：
正如大脑离开人体就
不会思考，大脑离不开人体；人体没有大脑同样也不会思考，人
体离不开大脑。
企业由人组成，企业如人；有人成企，无人则止。
就来源来
说，企业的核心能力归根结底是人的能力，是一个个人的能力的
有机结合。
三、核心竞争力对企业的意义
1.核心竞争力对企业的价值
核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的业务能力。
核
心竞争力提供企业不易被模仿的竞争优势，是企业持久竞争优势
的来源，为企业创造超过同业平均水平的利润。
核心竞争力的另
一个贡献在于提供企业各个部门之间更好的配合。
2.核心竞争力与企业战略的关系
企业核心竞争力表现在对外部环境中的机会和威胁的敏感性,这
种敏感性使企业快速地做出应对,制定战略措施,求得生存和发展。
核心竞争力与企业战略相互影响、相互决定。
核心竞争力决
定了企业有效的战略活动领域，是企业战略的中心主题，可以为
企业提供更好的规划模式；核心竞争力还影响企业战略实施的效
果。
企业战略决定了核心竞争力的表现形式，对核心竞争力的形
成与发展有推动或者束缚的作用。
四、如何发展企业的核心竞争力
社会经济是连续不断发展的，企业是持续经营的，市场在扩
大，需求在分化，竞争在加剧，一切都在发展和变化。
企业竞争
优势在形成以后，就面临着提升的问题，否则随着市场竞争的加
剧和科学技术的发展，随着竞争对手的学习和创新会逐渐失去其
竞争优势。
企业的核心能力归根结底是人的能力的有机结合，而
人的能力用则进，不用则退。
因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先地位，就必须对
核心竞争力进行持续不断的发展，要根据产业的发展方向、管理
的更新趋势等外部环境、条件，以及企业自身能力的发展状况，
对企业的核心能力进行识别与定位，实现企业核心竞争力的及时
提升，以维持和扩大竞争优势。
发展企业的核心竞争力就是核心
竞争力的识别与定位、培育与提升的循环过程。
1.核心竞争力的识别与定位
企业的核心竞争力可以突出的表现在某一个方面、某几个方面,
或者表现在整体的优势,企业核心竞争力主要表现在如下几个方面:
良好的品牌；忠诚的客户群；市场领导地位；优良的品质；低成
本和规模优势；核心技术；产品特色；优质服务；独特创意；文
化内涵。
核心竞争力识别要经过两个步骤，一是静态的隐性特征识
别；二是动态的创新能力识别。
核心竞争力的隐性特征识别就是
确定企业是否具有以上所列举的几个方面的竞争优势，可能是一
二项或几项的组合。
如果有，还要近一步分析竞争优势的来源，
是否具有独特性、难以模仿性、不可替代性等核心竞争力的特征。
核心竞争力的创新能力识别就是要比较反映创新能力的指标。
如企业拥有的专利数量、科研成果转化率、科研人员比例、近三
年新产品销售额占销售总额的比重等指标是否领先。
核心竞争力定位就是企业根据外部环境、行业特点、企业自
身特点、自身条件，确定准备在那些方面优先取得竞争优势，选
择发展核心竞争力的切入点，制定有利于发展企业核心竞争力的
发展战略并组织实施，长期坚持下去。
2.培育与提升核心竞争力的途径
核心竞争力的结构、载体、特征决定了它的培育与提升没有
程序性的操作方法，必须采用实践的方法。
科学的管理制度、优秀的企业文化、完善的信息系统等是核
心竞争力形成的重要条件；核心竞争力又会加强管理制度、企
业文化、信息系统的建设。
就核心竞争力的驱动因素来说是对
核心价值的追求。
对核心价值的追求又是核心竞争力的特征。
培
育与提升核心竞争力,应从驱动因素、发展条件、创新活动、学
习活动等着手,加强关键人才的管理,提高关键人才创造知识、管
理知识的重要作用。
具体可以通过如下途径培育与提升核心竞
争力。
（1）技术创新
核心竞争力是一个动态的概念，要保持持续的竞争优势，必
须不断地创新。
创新包括技术创新和管理创新。
技术创新的成果核心技术是竞争对手难以模仿的。
这来自于
两个方面的障碍，一是法律的障碍；二是技术创新活动的知识积
累的时间效应和路径效应。
创新活动过程中创新能力和创新素质
的提升更是别的企业难以模仿的。
企业要获得持续的竞争优势必须不断的创新，培育和提升自
己的核心竞争力。
固步自封，骄傲自满就要落后。
通过不断的技
术创新，不但可以获得专利，掌控核心技术，也可以培养一只具
有创新精神的团队，提升创新能力。
（2）管理创新
有了核心技术还必须有组织管理才能变成产品，有了产品还
得通过营销管理才能推向市场，满足用户需要，用户的核心价值
才能实现。
“施乐完全可以在今天拥有整个计算机产业，完全可以比现在
的规模大上10倍，完全可以成为上世纪90年代的IBM，完全可以
成为90年代的微软。
”我们为施乐惋惜的同时，应认识到，虽然
施乐的PARC汇集了各方面的天才，如果没有好的组织管理，就
不会有大量的技术创新；同时，个体或局部的创新并不能自动转
化为组织的创新和商业上的成功。
因此，企业培育和提升核心竞争力，除了需要不断的技术创
新外，还要不断的管理创新。
一方面技术创新上升为核心竞争力
需要管理，另一面技术创新和应用也提出了管理创新的要求。
管
理创新包括管理思想创新、管理方式创新、管理手段创新、管理
制度创新等。
①管理思想创新
管理思想的进步体现了一种时代的进步，管理的效率也在一
步步地提高。
有先进的管理思想才有先进的管理方式、方法，企
业才能培育与提升核心竞争力。
现代管理有几个重要的思想，闪烁着现代智慧的火花：
以人
为本。
人是企业核心竞争力的最终载体，以人为本的管理更加适
合于现代管理，以人为本才能充分调动人的主观能动性，发挥创
造能力、学习能力。
93《商场现代化》2009年4月（上旬刊）总第571期
经营管理
共赢理念。
共赢有三个层次，组织的利益相关方是利益的共
同体，彼此必须树立共赢的理念；组织和个人利益共享，组织和
个人共同成长；组织成员之间也要利益共享，共同成长，包括上
下级之间、同级之间。
“蓝海”战略。
由同质化的相互残杀的“红海”，到差异化的
创造独特价值的“蓝海”是战略思想的转变。
②管理方式创新
戴尔（Dell）用网络技术改造价值链，他们抛弃了大规模生产和
代理商分销的模式，采取消费者定制的直销模式，通过互联网，
在几小时之内为顾客定做电脑；惠普通过物流模式设计将激光打
印机的成本降低了25%。
福特与供应商的供应链协作和通讯每年
节约成本30亿美元。
阿里巴巴前所未有地改变了商人们的交易方
式。
它的速度是一种加速度，互联网有多宽，他的会员就有可能
按几何级数长到多大。
③管理手段创新
管理手段创新实际上是技术创新的成果在管理上的应用。
进入IT时代管理手段更先进了，通过计算机数据化管理能够
分析管理中的问题。
特别在一些营销部门，如果通过计算机对客
户资料进行分析，就会对客户市场进行准确定位。
所以管理手段
的创新对于提高管理绩效也是很明显的。
戴尔（Dell）用网络技术改造价值链，通过互联网，在几小时之
内为顾客定做电脑；杭州的阿里巴巴运用互联网技术，做成了许
多人做梦都想不出的事。
沃尔玛用全球卫星定位系统和信息技术
管理物流无人能及。
④管理制度创新
制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造
性；关系到技术创新、组织创新等。
制度对国有企业是非常重要
的，我们的目标是建立现代企业制度。
现在很多国有企业挂的是
现代企业制度牌子，实际上与传统制度差不多。
现代企业制度不
能有效地建立起来，个人的积极性就难以提高。
除企业制度外，
还包括其他方面的制度，比如企业的人才制度、创新制度。
要想
提高企业的核心竞争力，就得把企业制度建设好。
（3）创建学习性组织
壳牌石油公司的德赫斯的名言：
“比竞争对手学得更快的能力
也许是惟一持久的竞争优势”。
比竞争对手学得更快的能力从哪
里来，只有通过学习再学习。
因此，通过建立学习性组织就可以
提高组织的学习能力，不断积累知识，培育与提升企业核心竞争
力。
那么企业如何创建学习性组织呢？
应从以下几个方面着手：
①变革不利于学习的组织结构
传统的组织模式由于组织内部的垂直沟通方式、权力等级体
系，导致沟通环节多、速度慢、容易失真，上下级脱节难以双向
沟通，信息分布极度不均衡，容易使基层员工丧失工作积极性。
变革组织就是朝着有利于全员共享、多维沟通，根除官僚制，
增强员工的积极性、主动性、创造性的方向进行组织再造或改造。
如组织的柔性化、扁平化、网络化，化小组织单元，增加组织边
界的可渗透性，无固定边界的组织、项目型组织、环形组织、超
链接组织等这些措施和组织形式都有利于组织的学习。
②建立全员、全面开放的培训体系
培训是组织吸收外来知识扩充显性知识和扩散内部知识，使
个体隐性知识在组织内显性化的一种重要途径。
培训对象要保证
管理层、技术层、操作层的每一个人都有接受培训的机会。
培训
内容不但培训岗位知识、技能，也要培训企业文化、职业道德、
积极的态度等。
培训形式要多样化,脱产培训、半脱产培训、岗位
培训相结合。
培训方法要灵活多样,如课堂授课、经验交流、研
讨、案例教学、专家讲、学员互讲等。
根据企业规模、条件建立
专兼结合的内部培训师队伍，内部培训和走出去、请进来相结合。
③加强知识管理
知识管理是一个非常复杂的过程，包括知识的创造、鉴别、收
集、整理、调整、共享和使用。
知识创造就是创造新知识；知识
鉴别就是识别对组织有利的知识；知识收集就是将隐性知识表现
成显性知识形式，由个人拥有到企业可利用的形式；知识整理就
是储藏、加工，进行分类、建置索引、提供精确搜寻；知识调整
就是结合企业实际，对知识进行验证和调整；知识共享就是知识
及早散布传递给使用者；知识应用就是将知识应用到工作中去。
④建设有利于组织学习的企业文化
有利于组织学习的企业文化对员工的要求：
认同企业文化，企业的核心价值观内化为员工的思维、行为
方式。
诚实、宽容的品格，欺诈、虚伪、虚荣是组织学习的大敌，
宽广的胸怀能容纳异己，海纳百川永不枯竭，相互砥砺才有智慧
的火花。
不断学习、终身学习、工作学习化、学习工作化的理念。
积极主动，善于协作，善于沟通，乐于助人，敢承担责任、风险，
灵活不因循守旧。
有利于组织学习的企业文化对组织的要求：
以人为本，人性
化管理。
人是最宝贵的资源,而其他资源也只有通过人才能产生
作用。
只有人才能学习,组织学习归根结底源于人的学习。
组织
的各级管理者对待下属都要从内心深处树立下属和自己具有同样
的人格,是平等的。
管理者只有把下属看成人,并给以尊重、信任、
欣赏、关心，下属才能发挥主动性、创造性。
开放与共享。
保持组织开放的氛围和沟通顺畅是学习型组织
的基本要求。
组织成员不但要共享愿景、成果、思想、想法、经
验、资讯、快乐，还要“共享”错误、失败，分担痛苦。
因为人
们乐于展示自己的光环与人，而不愿自己的愚蠢示人，家丑不可
外扬，所以我们不得不经常犯别人犯过的错误。
自主管理、鼓励创新、宽大为怀。
自主管理是基于信任、尊
重、支持基础之上的。
真正的学习型组织肯定是不断创新的。
学
习找到未知，创新找到新知，不断学习不断创新，才能领先。
成
功是失败之母，要创新，犯错误是不可避免的。
严酷的制度和严
厉的作风常常扼杀人们的创新热情、创新意识。
宽容的环境能使
人们以轻松的心情工作，敢于尝试，创新更容易发生。
（4）建设完善的信息系统
知识是通过积累而获得并发挥作用的。
知识的积累必须以一
定的知识存量为基础，缺乏相关的知识积累，企业无从习得和吸
收其他的知识。
通过建设完善的信息系统来改造企业内部结构，提高管理的
透明性、应变能力，使得企业更具有延续性，而不是因为一些重
要人物离开企业，一些数据，最核心的技术流失了。
有了信息化
的管理手段，决策便有了客观的依据，进而做出科学合理的判断。
信息系统有助于共享信息和分享思想。
员工通过各种内外部
的信息库来获取知识，形成思想认识，然后经过交流讨论，启发
知识创新，并将新知识存储在企业信息库中供其他员工学习和利
用。
信息系统的作用还在于信息传递的快速性、准确性。
（5）推行全面质量管理
从日本和德国企业的经验中，我们发现在竞争中，通过全面
质量管理提高产品质量和组织的工作质量，能够使企业在较长的《商场现代化》2009年4月（上旬刊）总第571期94
经营管理
一段时期内获得竞争优势。
特别是日本企业，全面质量管理使日
本企业生产的汽车和家电成为日本竞争力的象征。
全面质量管理的八项原则和学习型组织所倡导的思想是一致
的。
如，全面质量管理的以顾客为关注焦点和核心竞争力的价值
性是一致的。
PDCA循环的工作程序直接促进组织学习和推动渐进
性的创新。
（6）积极创建品牌
品牌是核心竞争力的集中体现。
品牌跟人们的印象往往是某
一方面的突出优势，其实是综合实力的体现，是在综合实力基础
上突出发挥某一方面的优势。
核心竞争力是品牌的重要支撑，同
时品牌也给企业形成和发展自己核心竞争力提供一个平台。
品牌
是让消费者认知企业核心竞争力的标志。
通过消费者的认知才能
使核心竞争力在市场竞争中更好地发挥作用。
品牌是核心竞争力
的法律保护手段，使别人不能再去模仿。
利用品牌，核心竞争力
可以顺利地延展，把自己的资源和别人的资源整合起来变成自己
的竞争优势。
每个企业的经营者都认识到了创建品牌的重要性，可是怎样
创建品牌、创建怎样的品牌，不少企业存在模糊认识。
一是单纯追求知名度。
不能用权威媒体、名人印象向想消费
者和潜在的消费者传达核心价值。
二是不能输出持续价值。
优秀
品牌策略会不断创新、革新，让消费者有新的价值或增加价值的
感觉。
三是品牌不专。
雕牌全力打造一个品牌，以单一品牌策略
对抗奇强的多品牌策略，使每一个产品都可以尽享雕牌的品牌影
响力，取得了竞争优势。
四是不重视品牌经营。
品牌不仅需要宣
传，更需要计划管理，制定一个科学的品牌管理计划，如品牌使
用范围、品牌扩大延伸计划，是十分重要的。
（7）创建优秀的企业文化
①企业文化的核心竞争力特征
从核心竞争力的角度说，企业文化具有如下特征：
一是企业文
化的独特性。
企业家的个性、行业特点、特有的发展轨迹，使企业
文化有很强的企业个性。
二是企业文化的难模仿性。
企业文化是在
特定的社会历史条件下，沿着企业特有的发展轨迹而逐步形成的。
企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用:
凝聚作用;激励
作用;协调作用;约束作用;塑造形象作用。
因此，企业文化是最重
要的无形财富，是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法,是
直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。
②优秀企业文化建设策略
企业文化建设要体现出独特的个性。
要继承中华民族文化的
优秀遗产，以社会主义市场经济、时代特色、行业特点、企业自
身特点为基础，建设个性的企业文化。
企业文化要有很高的境界、科学的思想、良好的风尚。
境界
是企业永生的追求。
如同仁堂的“同修仁德，济世养生”，海尔
的“敬业报国，追求卓越”。
要以人为本，用科学发展观统领企
业文化建设。
在企业文化建设中，要充分体现出关心人、尊重人、
理解人和信任人。
企业的一切活动要始于顾客终于顾客，为客户
创造价值，为同事创造工作条件，为社会创造财富，真情回报社
会。
要形成崇尚创新，激励学习，既要有竞争又要有团结，既要
有纪律又要有个人的心情舒畅的企业风气。
特别是国有企业，要
把爱国主义、集体主义精神作为一项重要文化内容来培养；要树
立主人翁意识、服务意识、质量意识、效率意识、节约意识、安
全意识；要有良好的工作作风，廉洁奉公；要发扬艰苦奋斗的创
业精神，见义勇为，弘扬正气，打击邪气等等优秀的文化元素。
要重视企业家的作用。
企业家肩负着构建企业文化的重任，
起着倡导者、示范者、培育者的作用。
优秀的企业家就是优秀企
业文化的缩影，做到人企合一是企业家最高的境界。
要让员工认同企业文化。
企业的价值观和行为方式只有得到
大家认同才是真正的企业文化，才能发挥文化力。
具体策略有：
一是让员工也成为企业文化的设计师，即让员工参与企业精神、
经营理念、核心价值观的提炼等活动；二是让每一位员工都成为
企业文化的传播者，让每一级组织都成为企业文化的宣传队。
要与人力资源管理相结合。
企业文化建设只有与人力资源管
理相结合才能将抽象的核心价值观和具体的管理行为联系起来，
得到员工的认同。
具体方法有：
一是，将核心价值观与用人标准
结合起来。
二是，将核心价值观融入各类培训课程。
三是，将企
业文化的要求融入绩效考核之中。
四是，建立高效的沟通机制。
通过沟通，使企业与员工的利益和价值取向趋于统一。
要建立诚信文化。
诚信是企业立足之本，诚信理念是企业文
化建设的核心之一。
一个为了自身利益，制造假冒伪劣，不顾环
境污染超标排放废物的企业固然不会长命，更难设想它的职工会
有很高的周边绩效，损人利己，内耗增加，应该是很正常的。
因
此，企业应把“诚信”作为企业文化建设的主要内容来抓。
通过
各种形式新颖、内容丰富的活动载体，把诚信理念逐步上升到企
业文化的建设上来。
只有当“诚信”成为一种文化时，它才能提
升企业核心竞争力。
（8）抓好关键人才的管理
关键人才是指能为客户创造核心价值，给企业创造知识，能
升级会员 