蒙牛物流系统的设计分.docx

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蒙牛物流系统的设计分

蒙牛物流系统的设计分析

一、公司简介

蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，成立于1999年初的蒙牛乳业集团（简称蒙牛），经过十年的奋斗，已发展成为一家总资产超过100亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600多万吨的特大型乳制品加工企业。

截至目前，蒙牛已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列300多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口多个国家和地区。

本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛奇迹”。

至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业，跻身全球乳业20强第19位，液态奶销量居全球第一。

作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛产业链上联系着百万奶农，累计收购鲜奶1500多万吨，向农牧民发放奶款400多亿元，缴纳税款40多亿元，被社会形象地誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。

大企业负大责任的宗旨，蒙牛积极推进各项社会公益事业，先后为抗击非典、抗击各类自然灾害和相关捐资助学活动、牛奶爱心活动累计投入5亿多元。

董事长牛根生更是捐出市值逾40亿元的全部个人股份创立“老牛基金会”，用于发展各类公益事业。

目前，蒙牛正在由“中国牛”向“世界牛”跨越，下一个10年要进入“世界乳业10强”。

（一）生产力

与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。

2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。

2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。

同日蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。

金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。

所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业从民营企业变为合资企业。

2009年7月，中粮投资61亿港元收购蒙牛20%的股权，中粮成为蒙牛第一大股东。

总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，截至2009年拥有总资产300多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。

目前它与IT行业的联想、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。

（二）产品覆盖范围

国内市场并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。

作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。

在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。

荷兰合作银行发布了2009年度全球奶业公司排名报告，中国的蒙牛乳业集团名列19，这也是中国奶业首次进入20强。

2008年9月19日，国家质量监督检验检疫总局撤销内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司液态奶产品中国名牌产品称号。

二、蒙牛物流体系的现状

蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。

1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。

秉承“夫未战而庙算胜者，得算多也”兵法原则，蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。

（一）蒙牛供应链运作模式

1）扩张式奶源管理

依据“得奶源者得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。

目前，蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。

“公司+农户”传统模式。

技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主，生产方式不能适应奶业产业化的要求。

蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养＋集中挤奶＋统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成了“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。

值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”经济共同体。

“公司+规模牧场”探索模式。

此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。

蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年，又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。

蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营，为蒙牛养牛供奶。

以往，中国与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致买进来不少低产牛；蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章，交易的是奶，不是牛，从而改善了合作效益。

同时，蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江省尚志等各地建设的现代牧场，将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地，从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。

“公司+OEM供应商”创新模式。

面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业，让当地企业贴牌生产。

设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。

这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销额21亿元。

OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”，现在，布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。

2）全程式库存管理

目前，蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。

上述产品中，巴氏奶和酸奶的货架期最短，必须保持快速的库存周转；相比之下，冰淇淋和奶粉保质期长，对库存周转的速度有所放宽。

因此，在供应链运作中，需要严格监控不同种类产品的生命周期，防止过期产品流入市场。

在供应链始端，借助于立体仓库，精确控制产品生命周期。

蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储体系。

并且，在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。

最先进的一座要数位于集团总部的存储量达到3000多吨的自动化立体仓库。

在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。

基于立体仓库，能够从宏观上，比如总库存量，以及微观上，比如每一袋牛奶的生产日期，进行控制，从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼。

而且，根据库存信息，还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划，实现销售终端和生产环节的配合。

在供应链末端管理库存。

蒙牛销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司，这些终端就像一个个山头，产品库存时间要受到严格的控制，既不能出现在某个销售终端断货，得不到补充影响销售额，也因为大批发货造成积压，从而使得库存过多，产品过期造成损失。

货物积压对终端商而言，虽然一定程度上可以激发下线经销商的推销力度，但是，压力过大可能导致下线经销商低价抛货，不仅影响继续销售，还会在消费者心中留下不良印象。

2007年6月北京奶业协会宣布《乳品企业自律南京宣言》，取消超高温灭菌乳等产品的捆绑、搭赠销售行为，更是佐证了终端乳制品存在过期的普遍现象。

3）多样化配送网络管理

出身于内蒙古的蒙牛，原奶资源十分丰富，但远离消费市场，为实现“从奶头到嘴头，全部管道输送”，蒙牛必须因地制宜，解决产品的远距离运输和市场投放等问题。

传统的分销模式。

在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。

大卖场、商场超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，具体而言，有三种表现形式。

第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能。

第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式。

第三种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。

电子商务式的直销模式。

随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。

这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。

蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。

专卖店式的终端销售模式。

在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手挑战。

连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。

4）有所侧重式投资物流基础设施

作为一家采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投入，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。

有所为，掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。

奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。

蒙牛“跨企业协同管理平台”能够将销售终端的各种情况实时体现出来。

除了订单和库存管理之外，这一分销管理平台还能够提供移动供应链解决方案，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上，最终是为了实现终端网点业务的动态管理。

将蒙牛各种关联企业联合起来的“跨企业协同管理平台”，帮蒙牛分解了渠道复杂化之后的管理压力，将之前集中在一个环节的数据采集和分析工作扩充到供应链所有环节；也帮助供应商通过自助平台随时查看蒙牛下给自己的订单并对订单做出及时响应。

未来，这套系统还将与银行系统进行对接，实现蒙牛与供应商和分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。

有所不为，减少低附加值业务，外包车辆运输资源。

蒙牛有3000多个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，全部是由社会投资完成。

蒙牛通过只“打的”而不“买车”的方式，有效地整合了社会资源，把传统“体内循环”变作“体外循环”，把传统“企业办社会”变作“社会办企业”。

（二）液态奶物流运输和配送系统的规划分析

基于现代物流系统规划的理论，考虑目前团体液态奶物流运输和配送系统的压力现状，需要重新审阅在这种新的形势下液态奶物流系统的规划问题。

下面从进行系统规划的时机分析、系统规划的内容分析及规划后预期的效益改良分析三个方面进行论述。

1）规划的时机分析

随着液态奶市场的加剧和原奶价钱的上升，及其目前我国物流系统环境的不规范化，负责液态奶运输与配送的物流系统蒙受着前所未有的压力。

为了积极改良目前现状，通过对现代物流系统规划的理论学习，我们来首先来分析目前进行液态奶物流运输配送系统规划的机会分析。

（1）这是自动应对的时机。

在目前液态奶的竞争态势下，我们需要力求降低库存、同时又能够对市场做出及时的反映。

这样就要求现代的物流活动（仓储、运输、配送）能够自动地深刻到整个企业管理的全过程中，而不再是被动服务的角色，需要物流服务部门转换观念，承担起被动服务之外更多主动管理的义务，能够更多地参与企业的生产经营管理活动中，参与企业从原资料采购、生产、销售战略过程中各个环节的活动，以便更好地实现物流价值链增殖的服务。

（2）这是全局梳理的时机。

现代物流管理的思想使得各个生产或贸易企业盼望能够通过改良其组织情势，来最大限度地降低物流用度。

因此，就要求现代物流系统不再孤立地寻求各项功能的效益最大化，而是倡导供应链管理的思想。

由于供应链各个环节，如运输、仓储、配送等，有些环节本身就存在冲突，因此不可能同时达到各个部分的最优化。

但物流管理可以实现以整个供应链为单位的，寻求总成本的最小化。

目前面临存在的问题，正是采用先进的理论和技术重新审阅的时机，也就是站在全局的角度，从发展的目光重新规划系统成为最好的时机。

（3）这是重新最大水平整合社会资源的机会。

由于现代物流的职能，促使经济构造产生转变，即请求物流运动必需具备以最低本钱供给较高客户服务才能的功效，最突出表示就是第三方物流与配送中心的发展。

如何有效利用这些社会化物流资源，怎样公道地依据中国现状最大化应用目前的物流资源也是目前进行规划的必要义务。

通过以上分析得出，目前公司物流系统的设计不能再停留在业务层次上，只是简略地考虑货物运输或仓储和配送，而应当考虑整体，考虑成整个企业战略的重要部分，应当是一个具有自动性、系统性和强的竞争上风的系统。

现代物流系统必需要强调能动的、有序的、有打算地进行发展。

必需要有明白的目标、准确的发展路线和有效地组织运作办法。

尤其蒙牛目前在大规模发展，其物流系统就不能许可有大的失误，更不能容许用宏大的投资往进行失败的运作。

小的过错不可避免，小的调剂也是随时需要进行的，但是全面否认和推倒重来，是尽对要避免的。

由此，从企业战略的角度，进行目前企业液态奶的物流系统设计首先实行物流系统的规划就是必要的，也是适合的时机。

2）体系计划的内容剖析

针对目前液态奶物流系统的现状和调查研讨的成果，这里重要进行系统规划内容的分析。

由于设计和运行一个有效的物流系统是很主要的，它可以提高企业对用户的服务程度，到达成本和服务之间的有效平衡；使组织具有更高的柔性，以提高对客户需求的反映能力和速度，开辟进进新的市场，进步企业的竞争力；下降库存，进步企业的工作效力。

这里我们采取基于本钱最小法的物流系统规划思想来探讨规划的内容。

通过前面的分析，可以知道目前液态奶的运输配送系统成本比拟高，因此，系统规划的主要内容应当来分析如何树立低成本的运输与配送物流系统。

（1）物流网络体系的构建

物流过程是由多次的活动→停顿→活动→停顿所组成的。

运动的过程是运输，在线路上进行；停顿的场合是各级存储点（物流中心、配送中心、仓库等），停顿是相对的，由于在存储点，还要对货物进行分装、流通加工、搬运、装卸、分拣等功能活动。

将产品流动的全过程所经过的线路和存储点衔接起来，就构成了一个网络，这就是物流运输与配送网络。

物流系统规划的要害就是这些运输线路和节点选址的断定。

线路和节点之间的相互关系、相对配置、组成和接洽方式的不同，就决定了物流网络的不同特色和不同的功能。

节点和线路在物流网络中施展着不同的作用。

很多的物流活动如：

再包装、装卸、分拣等都是在节点处完成的，对运输活动的调度也是在节点处进行的。

现代物流网络中的节点不仅执行一般的物流功能，而且越来越多地履行指挥调度、信息等神经网络中枢的职能，是整个物流网络中心所在。

物流系统化的观念越是加强，就越需要强调总体的调和、顺畅，系统的总体水平往往通过节点的功能体现出来。

对液态奶这种快销品进行物流网络规划，就是要断定其最佳的网络分销层次数、分销设施数目、各分销设施的地位和义务、各分销设施的供给商和重要客户的散布范畴以及网络中的存储配置等。

简略地讲，就是要肯定网络中的节点数目、相对地位及衔接关系。

网络优化的总目标是网络总成本的最小化，这里包括库存持有成本、分仓成本和运输成本，同时满足客户对反映时光的要求。

但需要控制的一个原则是物流网络的最优化通常是在满足客户反响时光要求的条件下，使分销设施数目尽可能地减少，在库存持有成本与运输成本之间到达一个平衡。

获取足够的信息材料后，就须要开展网络规划设计剖析，以断定最优的设计计划。

追求最优设计方案的进程往往十分庞杂，需借助一些数学模型与盘算机模型。

物流网络的规划包含网络构造的优化、节点等设施选址、运输体系的计划等任务，不同义务实用的方式是不同的。

（2）采用成本优化的办法来构建物流网络系统

利用成本优化的办法来进行物流系统的规划，比如液态奶产品中，其成本主要包括：

产品成本、劳动力成本、运输成本、设施成本和其他变动成本等。

其成本函数分辨为：

①产品成本函数。

假设产品本钱随累积产量的增添而下降；

②劳动力成本函数。

五六系统的节点可能散布在全国不同的处所，各地的劳动力价值、成本无法同一权衡，可以直接以工时为基础盘算供应链的劳动力成本。

③运输成本函数。

运输成本是影响供应链总成本的主要因素之一，交货频率和经济运输批量都决议着运输成本的大小。

④设施和其它变动成本函数（管理用度）。

⑤物流系统的总成本函数。

基于最小总成本的设计原则，可以通过对系统总成本的优化核算来找出最优的节点和网络路径的组合，设计出低成本的运输配送系统。

在设计的过程中，需要评估所有可能的组合序列，以达到最优化的设计。

但当系统很大，网络各层的节点数较多时，需要评估的各种可能组合数就很多，这样就需要寻找启示式的方法或者简化的方法来辅助进行评价。

3）关于识别物流成本的动因分析

一般物流成本的设计基于各种物流的活动过程，但是物流管理的难点,在于产生物流需求的部门与管理物流的部分的不同一。

也就是说,发生物流需求的部门是企业的原资料采购、产品生产、市场销售等部门，这些部门的一系列管理活动导致了物流部门的物流需求。

产生物流需求的这些部门（如销售、生产）,也就是物流的产生源地,是物流部门本身所不能把持的,这既是物流管理的难点,也是它的特色。

物流部门的效率很大程度上受制于物流需求发生的方式。

也就是说,物流产生源地若斟酌有限,就必定会导致物流管理部门管理的低效力。

比如说,销售部门与客户之间达成协定,可以全体接收零货运送,物流部门就只有按照履行。

假如可以延伸交货期,或者整箱发货,就可以减少物流成本。

但是,液态奶这种快销品的特点不容许这样做，由此可以看出，销售部门决定了物流服务的请求,物流部门只有遵照履行的任务。

这也就是说，物流部分只有在确保当前服务水平的基础上提高作业效率,来到达降低成本的目标。

这就是物流管理的特色

通过以上对基于物流成本进行系统规划的内容分析可以看出,在应用物流成本数据改良物流效率时,首先需要分清物流成本产生的原因.也就是物流成本是由什么样的活动所发生的。

比如,仓储成本可以分为仓储量引起的成本和仓储效力有关的成本,也可以分为物流水平所要求的物流成本和物流作业效率相关的成本。

这样分清成本义务,在需要削减成本时,就可以有的放矢,提出对于全部公司各个部分的具体的物流成本设计方案。

物流成本是指产品在实物活动过程中，如装卸、储存、流通、配送等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。

确认物流系统中涉及的所有资源，资源是成本的源泉，确认资源动因，将资源分配到物流作业活动中，确认成本动因，将作业成天职配到产品或服务中。

作业动因反应了成本对象对作业耗费的逻辑关系，例如，问题最多的运输方式会产生最多的客户投诉电话，故依照电话数的多少（此处的作业动因）把解决客户问题的作业成天职配到相应运输方式中往。

三、蒙牛物流问题表现

（一）乳制品供应链管理中存在的问题

蒙牛乳制品供应链系统的基本模型结构见图

物流方向

图：

蒙牛乳品供应链基本结

1）供应链源头存在的问题

长期以来,生产企业为了巩固品牌地位、抢占市场份额,竞争的焦点主要集中在奶源、价格、质量方面。

但其中大企业从单体出发,强调的是对资源的占有甚至垄断,做法是依靠投资牧场或者与农户签约来控制源头。

然而在企业与农户的合约中,农户属于弱势一方,原料奶的收购价格与数量绝对掌握在生产企业手中,生产企业将市场风险转嫁给上游农牧民,其中不乏在同一条供应链结点企业间的利润转移,这也是典型的中国式供应链存在的问题。

这与国外（主要是美国）倡导的供应链概念有所差距,美国的供应链管理理论强调的是从源头到末端所涉及的所有企业的整体,供应链管理的核心是强调供应链中所有结点企业的合作与共享以及供应链各环节有效衔接。

在源头,奶源本身也存在着不容忽视的问题。

因大量的散户饲养导致饲养管理方式落后,饲养环境不合要求,饲料配比不符合科学饲养规定,疾病防疫、治疗体系不完善等问题的出现,这些都容易影响到原料奶质量。

2）原料奶运输环节存在的问题

从原料奶被挤出到运往加工工厂车间的每一个环节都不可避免地受到微生物的污染。

微生物污染会降低原料奶的品质,从而影响到生产企业的产品质量。

原料奶被挤出到运往加工工厂的这些环节几乎全都发生在奶站,所以奶站作为原料奶物流的中转环节,对质量有着很大的影响。

据Jasmina和王茂祥研究,奶牛受微生物的污染主要有三个途径:

1.来源于牛乳房内;2.来源于牛乳房表面;3.来源于挤奶和储藏设备。

这些途径都与奶站有着密切的关系。

牛乳房内的微生物需要奶站加以检验,乳房表面和挤奶、贮藏设备中的微生物都由奶站直接控制。

目前呼和浩特地区奶站环节中的挤奶设备、贮奶设备、运奶设备对原料奶质量的影响不是十分明显,出现问题较多的是,首先,挤奶时奶牛乳房的清洁,绝大多数的奶站只提供热水清洁,这样奶牛乳房所沾有的各类细菌不能被彻底清除,极有可能被带入原料奶中,而且多头奶牛共用一块毛巾,极易造成奶牛疾病的交叉感染;其次,奶牛刚挤出的奶含菌量明显高于之后的,属不洁奶,按照原料奶生产规定应该丢弃,但据笔者调研发现有63%的奶站不舍弃前三把奶,而是在清洁乳房后直接开始挤奶,这样牛奶中的细菌含量就会增加很多,影响原料奶质量;再次,在收购时多数奶站因原料奶供应不足不对原料奶含菌量、微生物等指标进行检测,也使原料奶质量无法保证。

（二）乳制品供应链分销商管理库存存在的问题

乳制品分销链中由分销商管理库存,每个分销商根据市场需求预测向上一级供应商定货,由于存在提前期,需要经过一段时间产品才能送到分销商手中;而为了有效满足顾客的需求,各个分销商不得不增加预测加大库存来应付,同时制造商为了缩短提前期也不得不增加库存来满足客户要求,这就产生了整条供应链上的需求放大效应。

无论是分销商还是制造商,对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。

在需求旺季,核心企业、各级分销商采用压货的办法加大库存应付顾客的需求;在需求淡季,对于库存即将到期商品,核心企业采取降价促销、分销商采取甩货、蹿货的方法销售,不仅使乳制品供应链条成本增加,而且破坏了整个链条的正常运转。

（三）配送管理中存在的问题