战略管理案例分析课程.docx

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战略管理案例分析课程

案例分析：

联想新思维

1、案例讨论目的：

本案例的目的是：

通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题，阐述战略治理的含义，使学生更深刻地理解战略治理的本质，即本章注记中所指出的：

战略是一种思想，是一种思维方式。

二、案例讨论重点：

在本案例中，教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的基础上理解建立业务组合的本质目标确实是追求公司的可持续进展。

而要可持续进展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。

联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但什么缘故遇到时期性的挫折呢？

教师能够引导学生回到主题，即治理思想本身可能无所谓对错。

差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。

而相似的战略可能有不同的结局。

在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要做。

学生也不应当期望掌握了战略理论则治理问题都迎刃而解。

在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：

1、以联想集团为背景，分析战略治理包括哪些差不多问题。

2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略确实是治理思想的观点。

3、引导学生考虑联想集团多元化战略遇到挫折的缘故，体会到战略治理是一个复杂而且微妙的过程。

三、案例讨论的时刻分配：

学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近进展动态。

本案例的课堂讨论时刻为1小时。

四、案例导读：

在大多数情况下，治理思想本身事实上是无所谓对错的，关键依旧看运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何问题，然而，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。

曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：

传统PC业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－手机业务和IT服务又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键可能还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间发掘出推动公司进展的增长点。

五、案例内容：

本案例分为四大部分，要紧内容如下：

（见一、二、三、四）

（一）天道酬勤：

专注PC开花结果

2001年往常，联想集团专注于电脑的生产和销售，尽管中间出现过“贸工技”和“技工贸”之争，但却始终没有离开过电脑的生产和销售这条主线。

柳传志时代的联想集团在中国PC市场上取得了一系列骄人的战绩，评论人士在谈到这一时期时无不用“传奇”二字来形容联想的飞速进展。

1984年11月1日，柳传志、李勤、王树和、张祖祥等11个“完全不明白得市场、不明白经营治理的科技人员”响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所20万元投资起家，在一间传达室里，成立了中国科学院计算所新技术进展公司（联想集团前身）。

刚刚步入市场大潮中的知识分子们，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。

而公司刚成立时，计算所只给了他们20万元的贷款，这关于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想接着进展下去，就必须要有足够的资金积存。

1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员、技术劳务，实际上确实是出卖技术劳动力。

如此苦干了一年，他们用汗水积存了70万元，为以后开发拳头产品积存了必要的资金。

1986年，联想汉卡诞生。

通过不断开发、完善，联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统，广泛应用于六大领域。

1988年，联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖。

在联想汉卡的研发与推广过程中，还涌现出了郭为、贺志强等一批人才。

1988年6月23日，香港联想电脑有限公司（计算所公司与香港导远公司、中国技术转让公司合资）盛大开业。

1989年3月，联想正式推出联想286微机，并在汉诺威展览会上大获成功。

联想微机的推出，标志着公司开始向一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的跨国公司迈进。

1989年11月14日，新技术进展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。

1990年10月26日，联想系列微机通过技术鉴定和国家“火炬打算”验收；同年，联想公司计算机及软件产品纳入国家打算。

1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内PC厂商处境困难，联想也头一次没有完成销售打算。

1994年3月19日，联想集团成立微机事业部。

原在联想CAD事业部工作的杨元庆临危受命。

在柳传志的支持下，他以市场为导向，改变治理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想微机的颓势，也奠定了联想电脑后来的偌大伙儿业。

1993年，联想集团差不多推出了我国第一台586电脑。

但在1996年前，中国市场上的PC主流机型总要落后于国际市场一两个档次，同时价格相对还贵。

那一年，国际市场上的主流机型差不多从486转向奔腾，而国外厂商仍然沿袭老路，倾销库存的486。

这时，联想集团抓住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”愿望的机会，发动“万元奔腾”大战，第一个将1.5万元以上的奔腾电脑标价9999元，并在一年内连续4次把更高档的奔腾PC定位在用户可同意的价位上。

这在业界迅速引起轰动，一举改变了国内计算机市场的格局。

1994年1月1日，当时的国务院证券委员会在给中科院的批复中指出：

同意北京联想新技术进展公司控股的香港联想控股有限公司在香港发行股票并申请上市；同意香港联想控股有限公司在香港发行股票18225万股。

1994年2月14日，香港联想控股有限公司在香港挂牌上市，股票代号0992。

香港联想的上市，标志着联想集团公司已正式成为一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的大型企业。

1997年3月5日，联想电脑以10%的市场占有率居国内市场首位。

1998年5月6日，联想第一百万台电脑走下生产线，时任全国人大副委员长的周光召，亲手将这一标志民族电脑业荣耀的“天琴”电脑作为礼物，送给英特尔公司当时的董事长兼总裁葛鲁夫博士。

早在当年4月份，联想就为庆祝第一百万台联想电脑诞生打出了“找朋友”的广告，而联想在其1998展望中提出联想电脑今年产销量将达到75万台，并向年销量百万台大关发起冲击。

事后看来，联想电脑第一个一百万台用了8年，而这一纪录专门快就被联想自己打破。

更重要的是，从这以后，“一百万”差不多成了中国IT厂商心目中一个神圣的坐标，向一百万台目标冲刺的消息，在接下来的几年中，不时出现在媒体报端。

1999年11月24日，联想在北京推出了天禧家用电脑，首开了国内因特网电脑的先河。

这款产品，不但在外观、内部结构上有重大创新，更因为捆绑了FM365信息服务而重塑了PC的概念。

作为一台以最大程度方便中国一般用户接入Internet为要紧定位的家用电脑产品，天禧的推出标志联想差不多把PC从“个人电脑”（PersonalComputer）升华为“门户电脑”（PortalComputer），这在全世界差不多上一个创举。

依照IDC的数据，1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，荣登亚太市场PC市场销量榜首。

1999年11月30日，联想集团在京召开“饮水思源”答谢酒会。

联想此次亚太夺冠，标志着中国计算机厂商在中国市场的主导地位已稳固。

1996年，联想电脑与国外闻名品牌主流产品的价格差在30%乃至40%左右；而当时，那个差距已缩小到5%，乃至持平。

联想电脑的销量一直保持着强劲的增长势头，1999年第三季度联想电脑同比增长111%，季度连续增长49%，已连续12个季度保持中国市场第一，同时份额不断扩大。

1999年，联想集团首度获得中国电子百强第一名的桂冠。

随后发生的一件情况－联想集团分拆－预示着联想战略可能发生变化。

在联想2000财年誓师大会上，柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分不授予了大旗，联想集团分拆之事浮出水面。

从2000年5月开始，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。

中国PC2000年的市场份额，位居第一的仍然是联想集团，它操纵了32.7%的市场，排在第二名和第三名的分不是方正电脑和IBM，它们分不占有10.4%和6.0%的市场份额。

联想不仅在国内市场保持了领导地位，而且依照相关统计，假如包括日本，联想成为了亚太市场第一的PC供应商，位居世界第九名。

（二）联想新思维：

三层产品业务链

1、联想新思维的核心理念

在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：

“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。

在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：

第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑以后进展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续进展需要播种、长线培育的业务。

按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务进展策略，同时兼顾这三个层面的进展。

“这是一个既能关心我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务进展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。

然而，熟悉这三个层面业务理论的人都明白，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：

“从现实到以后的阶梯”是由第一层业务，也确实是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。

而“从以后到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。

2、新思维的落实：

构建三层产品业务链

（1）进军IT服务业

收购汉普国际咨询有限公司。

2001年3月21日，联想集团在香港召开新闻公布会，联想斥资收购国内治理咨询和IT服务企业——汉普国际咨询有限公司，间接进入服务业。

助力数字通州。

2002年8月，北京市通州区杜宏谋副区长、联想政府与公共服务事业部王刚总经理共同签署了“通州区电子政务规划合作协议”。

联想IT服务业务在电子政务领域迈出重要一步。

签约浦发。

2002年9月10日联想与上海浦东进展银行在上海国际会议中心进行了签约仪式，联想为浦东进展银行开发综合业务系统。

依照协议，上海浦东进展银行将选用“联想第四代银行综合业务系统”。

这是联想在IT服务领域的又一重大举措。

收购中望。

2002年10月29日，联想收购中望商业机器有限公司，宣布全面进军电信IT服务市场。

这标志着联想集团在电信领域实现了业务的重大转折，由一个电信行业的硬件设备供应商转变成为全面的IT服务提供商。

（2）进军移动通信业

和厦华集团签组建移动通信公司。

2002年2月27日，联想以9000万元的代价，在拥有手机生产牌照的厦华那儿间接获得了手机生产与销售的资格。

联想与厦华合资成立一家新的移动通信公司，以GSM和CDMA手机为经营范围，合资公司总投资1.5亿元，联想出资9000万元，占60%的股份；厦华出资6000万元，占40%的股份。

联想品牌手机正式问世。

2002年6月26日，联想在北京中华世纪坛召开了盛大的手机新品公布会，公布了其首批全线产品。

此次公布表明联想品牌手机正式问世。

从2月27日与厦华签署合资协议，到6月19日增持合资公司股份，再到6月26日联想品牌手机问世，联想完成其手机业务开业三部曲。

（3）进军信息服务业

与美国在线联手成立合资公司。

6月11日，美国在线（AOL）与联想集团在北京嘉里中心举办联合新闻公布会，并正式签约，成立一家互联网公司，开展虚拟接入信息服务。

（4）进军保险软件业

收购智软公司。

2002年4月18日，联想以2333万元收购了智软公司，进入保险软件领域。

（3）新思维的实施效果：

进退唯谷

在2001年的“4.20”誓师大会上，杨元庆曾经为联想集团制定了3年内销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。

按照那个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。

但实际上，在将近3年的时刻里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于3年规划的第一年要完成的目标，联想当初的规划差不多成为空谈。

1、新业务的核心竞争力未能形成

正如联想有过不成功的互联网投资经验一样，IT多元化之路也不是一帆风顺，联想四面出击，却伤痕累累，被寄予厚望的手机业务，由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。

联想在中国台式电脑市场的霸主地位关于其在手机领域的扩张作用不大。

尽管它拥有良好的计算机销售网络，但消费者仍然宁愿购买其他公司生产的手机。

而手机在中国差不多是竞争极为激烈的行业——专门难成为一家从利润微薄的电脑业逃离的公司的避难所。

在2002/03财年，联想手持设备销售额达到14.4亿港元，盈利2900余万港元，开局喜人。

但2003/04财年却没那么顺利，财年开始就受到了非典型肺炎的阻碍，而PDA产品又渐呈饱和之势。

手机方面，竞争日趋激烈，低端产品供大于求。

前三个季度营业额达到14.3亿元，增幅20%，然而增长势头有所放缓，第三季度只增长了17%。

而且2003/04财年整个手持设备业务是亏损的。

不仅仅在手机领域遇到了挑战，联想多元化所涉足的领域，每一个产业都变成了一场困难的国际化搏斗。

IT服务之路上IBM、惠普已是虎狼之师，企业信息化，IBM、Orcle、SAP强势出击。

尽管通过迅速而密集的购并和引进，联想的IT服务业务差不多完成“三横四纵”的业务布局，即基础平台、水平应用、营运支持的“三横”，以及以电信、金融、政府及制造为目标行业的“四纵”，服务范围涵盖IT咨询、应用实施、系统集成及运营外包。

3年时刻里，不管汉普、智软、中望或是联想IT服务整体业务，都差不多进展成为咨询服务行业内具备竞争力的企业。

2002年至今，联想也获得了浦发银行、光大银行、辽宁电信、北京电信等多个行业大单。

但这依旧难掩IT服务业务的困境：

中国IT服务市场的大环境不行，同质化竞争导致利润太低，用户不够成熟市场不够大，以及强大的国际对手，此外，其关于集团利润的整体贡献率过低。

以2002财年为例，联想IT服务业务收入只贡献了1.1%。

看看联想集团2003年各业务的组成和盈利状况，联想困境就一目了然。