论人力资源管理中激励机制的应用初稿1.docx
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论人力资源管理中激励机制的应用初稿1
论人力资源管理中激励机制的应用（初稿）
一、背景
（一）内忧
在中国整个社会形态下，我国人力资源建设与管理并不尽如人意，表现之一便是激励失灵。
机制失灵就是指激励措施没有对员工的需要和动机产生影响,导致员工积极性和主动性不能充分发挥。
例如传统的企业管理理念认为：
员工应该尊重领导，领导是正确与权威的化身，却一直忽视了对员工的问候与关怀，从而常常会听到这样的抱怨：
现在的员工越来越难管理了，没有钱大家没干劲，有钱也不见得就能提高工作效率，真是左右为难啊！
但是管理者们是否能扪心自问，他们对所有员工的需要了解多少?
对员工做了什么?
为员工提供了多少发展机会?
其次，企业员工对激励的变化多端，要求并不像我们想象得那么理性和简单，想鼓励员工参与决策、策划职业生涯等等很多手段和方法在大多数企业都是难以持久的。
还有，企业内部人事关系往往错综复杂，个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非，在从经营到管理的各个环节上，均存在很大的随意性，个别企业形式主义泛滥，所谓激励措施只是徒有其表。
足见目前的激励机制处于一个比较尴尬的阶段。
（二）外患
当前，全球性金融危机引发的经济衰退，诸多企业组织业务低迷，业绩惨淡，很多公司无力提供金钱激励，使得高薪酬好待遇等“美丽的泡沫”相继破灭，取而代之的是，行色匆匆、脸色凝重的管理者、冻结薪水和晋升计划、期权缩水，甚至是减员、裁员、降薪、欠薪。
员工的士气遭遇挫败、人才保留放任不管，公司的境遇雪上加霜！
然而据调查统计，企业对人才的需求仍旧旺盛，特别是在化工、能源、电信、医药和一些高科技行业。
并发现，员工对薪资的态度变得越来越现实，他们也深深感受到企业正在把节约开支和降低人力资源费用作为战略重点，虽然他们知道自己在人力市场上的价值仍在增值，但是过去那种把“要求涨薪”作为自己价值体现的做法已经一去不返了。
毋庸置疑，劳资谈判的天平正向雇主一方倾斜。
企业当前面临的主要问题是，在经济形势大好时期过于倚重于金钱激励，现在一下子要转向非现金性激励，是管理者的管理能力还是人才战略，很多企业都没有做好相应的准备。
企业需要创造性地思考自己的用人和激励人才的策略：
企业组织要如何振兴员工士气、如何提高员工的忠诚度与主动性、如何激励他们和使他们自愿付出额外努力呢？
基于这样一个现实现状，在竞争日益激烈的21世纪，企业的生存、发展以及壮大归根到底要依靠高素质、高绩效的核心员工,这些员工就是企业最宝贵的人力资源。
企业要构筑自身强有力的人力资源竞争力，必定要加强人力资源管理基础工作。
在人力资源管理过程中，有效的薪酬激励机制、有效的绩效激励机制、有效的培训机制关系到员工的切身利益，设计科学合理的激励机制是满足员工有效需要和企业整体目标实现的有力保障。
因此，采取有效的激励机制,让优秀的人才资源脱颖而出,激励这些人力资源为企业创造出更多的效益是企业获得成功的关键。
二、人力资源管理中的激励机制包含的内容
（一）激励的含义。
激励是指影响人的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
激励主要是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
简言之，激励是调动人的积极性的过程。
激励涉及三个因素：
努力、组织目标、需要。
当一个人被激励时，他会努力工作。
指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。
“需要”意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。
未满足的需要会造成紧张，进而在躯体内产生驱动，驱动产生寻求行为，寻找满足需要的特定目标。
若目标达到需要就会满足，进而降低紧张程度。
员工管理中的激励，就是激励者（主要是管理工作者）运用某种刺激为刺激诱因，满足员工积极心理需要，引发他们奋发向上的行为动机，形成内驱力，使之朝着所期望的目标前进的心理过程。
其本质是调动员工的内在积极性，使其行为变被动为主动，变“要我做”为“我要做”。
（二）激励机制的含义。
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：
1、诱导因素集合。
诱导因素是用于调动个体积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在对个体需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源设计各种奖酬形式。
2、行为导向制度。
它是组织对个体所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
3、行为幅度制度。
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，并防止奖酬对员工的激励效率的快速下降。
4、行为时空制度。
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，个体与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
5、行为归化制度。
行为归化是指对个体进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的行为进行处罚和教育。
激励机制是以上五个方面构成要素的总和。
其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。
三、激励机制对人力资源管理的作用
（一）导向作用
目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为,使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起,以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。
它告诉我们运用有效的激励机制可以引导员工与企业既定的发展目标去协调，使员工明确工作方向，督促教员工思想素质、专业技能和业务能力的共同提高，保证企业各项管理工作的顺利进行。
（二）动力作用
科学研究表明，人是具有极大潜力的，能否充分挖掘出来，取决于激励机制是否有效。
通过激励可以充分调动组织成员的积极性和创造力，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
哈佛大学心理学家、管理学家威廉·詹姆士（william James）教授的实验表明：
一般员工仅需发挥出20%~30%的个人能力，就足以应付日常工作；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励作用所致，可见激励的作用之大。
（三）优化作用
运用激励机制能够优化企业组织结构。
“人力资源是第一资源。
实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。
”在人力资源管理中要充分调动员工的工作积极性，发挥其优势，用激励的手段优化人力资源配置。
在新的形势下，员工的积极性对提高企业生产质量，提高生产效益起着关键性的作用。
作为人力资源的个体——员工的发展是受一定条件制约的。
采取符合员工心理和行为活动规律的各种激励手段，就可以激发其积极性、主动性和创造性，进而提高教育质量和科研水平。
（四）稳定作用
运用激励机制能够起到稳定人才的作用。
时代的发展，势必导致人才的激烈竞争，从而加大了员工的流动和不稳定性。
激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织有着至关重要的影响。
在部门与部门之间、单位与单位之间，广泛开展评比竞赛活动。
并运用各种形式，大力表彰先进，鞭策后进，激发大家的集体荣誉感，自觉为集体增光，为单位争荣，争先创优，溶个人利益与集体利益于一体，集体利益为先的大好局面，使整个集体的凝聚力得到充分体现。
（五）凝聚作用
正确运用激励机制，能够培养员工的集体荣誉感，增强组织的向心力、凝聚力。
每个人都希望自己不断进步，在不断的追求中实现自己的人生目标。
通过激励的方法，能够为员工提供一个可以实现自己人生目标的环境，使他们找到超越的对象，从而形成一种你追我赶的工作氛围，也对塑造良好的企业文化有着非常重要的促进作用。
使员工以生活、工作在这样的集体、这样的组织中为荣，以为集体的荣誉、企业的利益做出自己的贡献为乐。
四、人力资源管理中激励机制存在的突出问题
从图表可以看见，人力资源管理中激励机制存在的突出问题集中反映在：
薪酬、绩效和职业培训发展三个方面：
（一）从激励意识看存在的问题
企业缺乏激励意识主要体现在“以人为本”思想缺乏，人力资源管理观念薄弱。
首先，以人为本就是以人为中心。
人力资源是企业全球性行战略资源，是决定企业成败的关键，由于发展理念薄弱，过多依传统式管理模式，缺乏科学的人才引进机制，激励方法没有形成体系这些体制、历史和文化等诸多原因，大多数企业组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理，没有真正树立“以人为本”的人力资源管理思想。
传统的人事管理主要是以事为中心，讲究企业和人员的调配，多注重于事的方法，使员工丧失了积极性，因此多见“人浮于事”。
它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了重视“资源”的战略意义。
（二）从薪酬激励体系方面来看存在的主要问题
1.薪酬激励机制缺乏公平性。
公平理论认为人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得进行比较的倾向，员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平；不仅关注内部公平，也关注外部公平。
在市场经济发展速度日益剧增中，对于一般员工而言，许多企业实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴。
由于在界定高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距上随意性大，容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪酬等级内部，均无法对员工有足够的吸引力与激励作用，公平性也就得不到充分保障。
此外，这种设定不利于技术进步与创新。
2.薪酬激励机制缺乏针对性。
人员激励要发现和体现差别。
由于许多企业组织的各种福利待遇实行的是基本平均制，人者有份，按照赫兹伯格的“双因素”理论划分属于“保健因素”，意思是：
如果这种因素得不到满足，就会造成积极性的损失，产生不平衡的心理，不仅不能起到积极激励的作用，还可能会出现消极影响。
可见，如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，不能各取所需，便降低了激励的效果。
图解如下：
（三）从绩效考核激励机制看存在的主要问题
一方面，考核就是为了考核，激励措施流于形式，不能得到落实，从而失去作用。
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。
在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。
在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。
在资料收集中，某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。
更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
另一方面，考核就是对员工的惩罚，没有激励可言，从而造成反面影响。
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。
"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧……"。
在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
考核工作不充分，考核效果不能得到有效的发挥，以致激励无椐可依了。
（四）从培训激励方式看激励存在的主要问题
1.培训内容缺乏创新，难有吸引力。
主要体现在旧的东西多，新的东西少；死的东西多、活的东西少；照本宣科的多，创新思维的少；零散的多、系统的少；务虚的多，实用的少,致使培训内容难以吸引员工积极配合。
2.培训运作机制不规范，难有感召力。
主要体现在多头管理、多头组织、多头调训，缺乏统一协调，在安排培训人员，培训内容上仍旧一刀切、一锅煮现象，不能按需施教，致使学用脱节。
员工疲于应付，不仅浪费了资本的投入，客观上还影响了干部的积极性及参与的激情与活力。
3.培训功能退化，难有驱动力。
主要体现在企业对员工培训效果视而不见或迟迟不做出反应，不施行激励手段，使员工的积极心理受到压抑，产生失望的情绪，退化了激励功能。
五、激励机制在人力资源管理中的应用
就当前激励机制在人力资源管理中存在的主要问题，对症下药，提出相应的对策，把激励机制应用到人力资源管理中，充分发挥其积极作用。
（一）设计科学的薪酬激励体系
薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。
薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节。
结合今天的市场环境，单一的固定薪酬已经再也起不到其应有的作用，即使它的绝对数额很高很高。
特别是当“冬天”——全球金融危机来临之际，企业还需要做适当的降薪处理，那么，如何降薪，如何加薪，才能使得对每个中层管理者而言，薪酬都是有吸引力的，而企业又不至于拥有过高的人力成本?
1.建立有效薪酬激励机制的基本要求。
现代企业理想的薪酬制度应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力，这要求现代企业做到：
第一，建立对外富有竞争力的薪酬制度，以吸引有才能的人；第二，加强企业薪酬的对内公平，以留住有才能的人；第三，薪酬必须与工作绩效挂钩，提高员工的工作积极性，以发挥员工的才能。
2.激励性薪酬体系的设计
（1）建立以岗位工资为主的基本薪酬体系
从目前的情况来看，企业的薪酬体系中，薪酬形式的基本组合为：
基本薪＋业绩奖＋津贴＋《劳动法》规定的社会保险。
基本薪一般以岗位工资的形式出现，它是根据岗位本身的特征来确定的；业绩奖则是根据职工工作业绩考核来确定的；社会保险包括养老、医疗、失业、工伤、生育等政府规定的福利性薪酬设计。
这样一套基本薪酬体系，把员工所在岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件作为测评依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使不同岗位之间的薪酬水平保持一个合理的差距。
（2）建立具有企业特色的福利制度
小
福利刚性与差异度
由上图第四象限表明福利是高刚性低差异性的，激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。
然而，随着经济的发展、组织间竞争的加剧,深得人心的福利待遇,比高薪更能有效地激励员工，因此，建立具有企业特点的福利制度来增强激励灵活性是势在必行的。
于是，企业可以为员工提供个性化的福利政策，在员工福利设立方面加以创新，使得发放福利渠道多元化，增强其自主与选择性。
一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
这些福利项目的花费金额一般不会很大，但取得的效果却是惊人的。
3.在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：
（1）要根据2/8原则，将“好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”。
全奖励就等于没有奖励。
（2）奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了作用。
（3）可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。
奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自己的动力和希望。
（4）换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。
人力资源可以将每一项奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。
（二）建立合理的绩效考核激励机制
激励的依据是绩效评价。
绩效考评不仅仅是一种量才的手段，也是一种管理方式，通过对员工工作业绩良莠的评价及有效反馈，激起员工的工作热情和创新精神。
在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。
1.绩效考核与激励机制关系
由弗鲁姆提出的期望公式有：
M=∑V*E
M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。
同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。
同一个目标对每一个人可能有三种效价：
正、零、负。
效价越高，激励力量就越大。
E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。
目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。
这个公式说明：
假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
那么，怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆进一步提出了人的期望模式：
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：
（1）努力和绩效的关系。
这两者的关系取决于个体对目标的期望值。
期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。
即由目标本身和个人的主客观条件决定。
（2）绩效与奖励关系。
人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。
组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。
（3）奖励和个人需要关系。
奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。
要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。
2.建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制
（1） 绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效—考核—激励淘汰—绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。
完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。
中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。
考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。
能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。
公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。
以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。
实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。
在对员工考核方面员工的日常考核应严格按照岗位说明书规定的职责确立关键业绩指标，以保证其工作正常运行在对员工日常工作的标准化考核。
同时，借鉴国内外先进的管理办法，采用末位淘汰制，如GE实行严格的ABC管理法规定必须有10％的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。
又如在海尔通过考评将员工划分为优秀合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4︰5︰1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。
（2）提高绩效考核的效度和信度。
一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。
但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。
为此，在进行绩效考核时应强调几点:
①正确选取评价要素是关键的前提。
考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。
企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。
②确定客观、明晰的评价标准。
进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。
③在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。
公开的只能是评价程序以及结果。
避免员工之间，管理者员工之间因黎以冲突而产生矛盾。
（三）选择适当的培训激励方式
科学的培训机制是激励机制的重要组成部分，有助于企业拥有强调组织学习能力和创造性的核心竞争力，使企业能够应对激烈的市场竞争和快速的业务扩张。
优秀的员工更加关注对于自身的发展，企业能够提供怎样的职业机会和发展空间。
因此提供科学的培训激励机制成为优秀员工决定留职的一个重要因素。
1.培训激励方式选择
（1）目标激励。
目标激励就是通过一定的目标作为诱因刺激人们的需要，激发人们实现目标的欲望。
企业应对员工设置职业发展目标，由低级到高级，逐级而上。
职业发展目标要详细标明每一个职位的学历、技能知识、工作经历及待遇。
并因人制宜的制订相应的培训发展计划，告诉每一个员工要达到职业发展的某一个阶段性目标，你还需要接受哪些教育和训练。
当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。
（2）经济激励。
在市场经济条件下，企业对激励方式选择倾向于经济激励。
我们做过问卷调查，在精神激励和物质激励间，大多数企业员工更愿意选择实惠经济的经济激励。
这是由于他们的经济基础还比较弱，生活尚不富裕，增加收入仍是他们的主导需要。
需要同人的行为活动紧密相连，是人的行为的基本动力。
需要越强烈，越迫切，由它所引起的行动就越有力，越迅速。
因此，将岗位技能工资、升等增资、奖学金、培训补贴等经济激励方式用于企业培训是很奏效的。
3.发展激励。
随着科技的发展，企业知识型的员工日益增加。
对于注重个性的自由发挥和实现自己人生价值的新一代员工来说，单纯的经济激励未必见效。
他们更看重的是企业能否给自己提供发展的机会。
发展需要培训，培训促进发展。
培训与发展的互动作用就是激励。
升等升职，给研究课题、给科研项目，轮岗交流，阶梯式的培训设计都能使工作富有挑战性，使员工个人发展空间具有延展性。
以此激发员工的培训积极性，将会达到意想不到的效果。
2.培训激励机制应遵循的原则
（1）以人为本的原则。
设置激励措施应以调动人的积极性为根本，切实重视和满足员工的需要。
不同层次的员工有不同的主导需要，需要结构千差万别，具有复杂多变的特点。
在选择激励方式时要按照人本原理，因人而异，量体裁衣。
注意各种激励方式相互渗透，综合运用，以调动每一个员工培训的积极性。
（3）反馈原则。
企业对员工的培训效果要及时做出反映。
培训激励目标一旦构成，员工就会产生欲望值，当这种欲望值变成员工培训行为的内驱力，最终达到目标时，企业应及时施用激励因素，兑现奖惩。
如果延误或失信，员工就会产生失望和漠视心理，培训动力便会因此而减弱。
（4）创新原则。
同一种刺激多次重复，激励主体便会失去兴趣，其作用也就会降低。
因此，激励的手段要创新，要有变化。
激励的频率要适度，激励用多了用滥了或激励频率过疏过密都会削弱激励的作用。
企业职工教育管理部门应分析和把握员工培训的内部条件和外部环境，了解员工的需要和个性，创造性地运用有形和无形的激励因素，不断改进激励的方式和手段，提高激励的有效性。
六、结束语
在人力资源管理实践中，激励机制不仅仅是以上谈到的这些。
除了通过上述科学的薪酬激励体系、合理的绩效考核激励制度和适当的培训激励方式外，还有形式多样的激励机制：
因人而宜的激励机制、文化激励机制、物质与精神并重的激励机制、“激励相容”的激励机制、授权激励机制……但不管怎样，在现代社会，谁吸纳了人才并激励了人才，使其发挥出最大的潜能和作用，谁就会获得勤恳、敬业工作的职员，谁就会获得凝聚力强的工作团体队，谁就能取得工作的高效益成果。
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