G08市场竞争策略分析.docx
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G08市场竞争策略分析
课程目标
通过对本课程的学习，您将能够：
了解资源、能力和竞争的关系
掌握核心竞争力的表达形式
了解提高核心竞争力的途径
掌握有效利用资源的方法
掌握选择市场竞争策略的方法
了解最佳策略选择应注意的问题
课前总自检
本课前总自检旨在使课程学习者对全课程的内容有个概略性的了解，引导其有针对性的、有选择性地学习课程内容。
完成了该课前总自检的学习者应该能够了解自己的薄弱环节在哪里，以便在正式学习时掌握重点，突破难点，扫除盲点，并最终学以致用。
本课前总自检包括不定项选择题和描述题两大部分，题后附有答案和评分标准，学习者应独立完成，最好是在不了解课程内容的情况下做题，否则达不到帮助你检测自身知识状态的目的。
独立完成题目后，请仔细对照答案和评分标准，分析原因并带着问题进行课程学习。
祝你成功！
一、不定项选择题：
1．无形资源包括（）
Ａ．技术Ｂ．品牌Ｃ．人际关系Ｄ．资金Ｅ．机床
2．核心竞争力主要体现在：
（）
Ａ．速度Ｂ．一贯性Ｃ．灵活性Ｄ．敏锐性Ｅ．创造力
3．资源的最佳利用方式有（）
Ａ．集中利用Ｂ．有效利用Ｃ．弹性利用Ｄ．过度利用Ｅ．超支利用
4．竞争动力模式有（）
Ａ．潜在的加入者Ｂ．直接竞争者Ｃ．供应商Ｄ．替代品Ｅ．采购者
5．常见的战略误区有（）
Ａ．抽象化Ｂ．空泛化Ｃ．灵活性Ｄ．表面化Ｅ．创造力
6．行销学中的4Ｐ指的是（）
Ａ．价格（ｐｒｉｃｅ）Ｂ．产品（ｐｒｏｄｕｃｔ）Ｃ．促销（ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）Ｄ．请求（ｐｌｅａｓｅ）Ｅ．渠道（ｐｌａｃｅ）
二、描述题：
1．请完成竞争优势——能力——资源关系图，注意相互关系：
2、对照资源利用与策略选择完成下表：
资源利用
策略选择
集中利用
差异化竞争
有效利用
低成本竞争
弹性利用
策略联盟
资源利用和策略选择的关系
3、请思考如果你在进行最佳策略选择时，应该注意哪些方面？
参考答案
一、不定项选择题：
1、Ａ、Ｂ、Ｃ、
2、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ、
3、Ａ、Ｂ、Ｃ、
4、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ、
5、Ａ、Ｂ、Ｄ、
6、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｅ、
二、描述题：
1、
2、
资源利用
策略选择
集中利用
集中于主力产品（结合自身实际）
差异化竞争
你的东西跟别人的不一样（结合自身实际）
有效利用
市场要有区别（结合自身实际）
低成本竞争
你的东西比别人便宜（结合自身实际）
弹性利用
分配视状况而定（结合自身实际）
策略联盟
我们不是无限的资源，所以需要利用别人的资源（结合自身实际）
资源利用和策略选择的关系
资源利用为策略选择提供基础，策略选择促进资源合理利用，二者互相作用，互相调整，互相制约（结合自身实际）
3、答案要点：
（1）注意战略与战术的关系；
（2）注意核心产品与产品定位；
（3）注意服务品质与企业识别系统。
评分标准
1、不定项选择题共30分，测试内容几乎涵盖了全课程的相关主题。
如果你的得分在20～30分，表明你对本课程涉及的内容比较了解，学习时请注意每个相应内容的加深和实际应用问题；如果你的得分在10～20分，表明你对本课程的涉及的内容有一定的了解，但还不够，学习时应该首先熟悉全课程的内容，然后再加深；如果你的得分在0～10分，表明你对本课程的涉及的内容基本没什么了解，请端正态度，从头开始，认真学习。
2、描述题共20分。
该题测试你或者引导你在学习课程内容的时候一定要搞清各部分的内在联系，注意从本质上了解竞争策略选择的重要性。
如果你能完成全部题框，表明你对资源、能力和竞争三者之间的关系比较清楚，请在学习时注意参照案例，在实际应用上下功夫；如果你只能靠猜完成部分题框，表明你对三者关系有一种隐隐约约的认识，请你在学习时搞清概念，理顺关系，针对似是而非的地方下功夫；如果你完全不知如何下手，那请你先对照答案，理解相关内容，并在学习时痛下功夫。
3、描述题共30分。
该题是一道综合题，主要想检测你两方面的潜质：
一是你在实际工作中对资源利用和策略选择的原有积累，二是你对二者的相互关系的把握。
应用之妙，存乎一心。
如果你在工作中不曾注意过资源利用的问题，那么你可能会泛泛而谈。
如果你在策略选择时不曾系统的总结过，那你也谈不到实质。
这道题请你仔细参照答案提示，并结合实际工作体会，特别是对二者关系的把握。
在全课程的学习过程中都带着这道题，你会有受益匪浅。
4、描述题共20分。
该题主要是考查你在实际工作中进行策略选择时有哪些考虑不到的地方。
估计你的答案会以自己原有经验为主，这时请你注意系统性和针对性。
看了参考答案后，请注意那只是要点，其中丰富的内容一方面是本课程重点讲解的内容（第三、四、五讲），学习时请注意丰富案例所揭示的普遍规律；另一方面这部分内容也是需要你在实际工作中不断总结和深化的，所以毋庸太拘泥于课堂学习，请充分发挥你的创造性，在实践中完善和丰富最佳策略选择注意要点。
第1讲资源、能力和竞争分析
【本讲重点】
资源的概念
对策略的理解
无形资源的要点
成功策略的要点
竞争优势——能力——资源的关系
核心竞争力的五种表达
五种竞争动力
资源的概念
资源与竞争
现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。
一般来说，先有资源才有竞争力。
资源分为有形和无形这两种资源。
有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；
无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。
有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。
根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。
反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。
图1－1表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。
图1－1竞争优势——能力——资源关系图
在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。
所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。
图1－2策略、公司与环境之间的结合
企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。
那么，成功的策略应包括哪些要素呢？
一般来说，必须具备三个要素：
①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。
当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
图1－3成功策略的组成要素
什么是无形资源
无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。
1．技术（知识）
谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。
很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。
人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。
中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？
很难断言，但可以肯定的是：
这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。
例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。
柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。
摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。
外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。
因此，知识是一个很重要的资源。
【案例】
“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。
中关村当初很火，几乎全中国人都知道。
听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：
中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。
中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。
在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。
这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。
换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。
国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。
这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。
而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。
由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？
中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？
英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。
不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。
英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。
【案例】
拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？
美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，其实凯创做的只是一个电子产品，叫ＩＤＳ入侵侦测系统。
航空母舰和战斗机都离不开这个产品，这就是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地方。
可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源。
如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。
2．品牌（商标、声誉）
所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。
就如卖电脑，在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就接受了一半。
在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。
卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。
想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。
【案例】
美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。
后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌发展，从而又取得更大的业绩。
他们终于承认品牌还是非常重要的。
品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像ＹＳＬ和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，ＹＳＬ三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。
《商业周刊》选出的100个品牌中，大部分是欧美的。
全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。
而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。
这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。
也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。
表1－1《商业周刊》评选的世界十大品牌
可口
可乐
微软
ＩＢＭ
通用
电气
英特尔
诺基亚
迪士尼
麦当劳
万宝路
奔驰
国别
美国
美国
美国
美国
美国
芬兰
美国
美国
美国
德国
名次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
品牌价值
（美元）
690亿
641亿
512亿
413亿
309亿
300亿
293亿
264亿
242亿
210亿
世界知名的十大品牌中有8个是美国的，1个德国的，1个芬兰的。
位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。
微软品牌价值是641亿美元。
ＩＢＭ品牌价值是512亿美元。
通用电气（ＧＥ）品牌价值是413亿美元。
经营品牌的目的就是为了在广大客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。
在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。
3．人脉（人际关系）
人际关系对人们来说并不陌生。
进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。
他总结出一个结论：
在中国做生意：
第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。
这说明了人际关系的重要。
中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。
人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。
不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。
这是一个大家都公认的事实。
海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。
所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。
【自检】
请完成下面的连线题。
（什么是有形资源？
什么是无形资源？
用箭头连起来）
核心竞争力
能力之争——公司竞争战略的新规则
什么是核心竞争能力？
核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。
能力之争是公司战略的新规则。
公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。
竞争力一般反映在五个方面：
即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。
如图1－4所示。
什么是核心竞争力
所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。
企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？
一贯性？
敏锐性？
还是灵活性、创造性？
都构成企业的竞争力。
图1－4核心竞争力的五要素
1．速度
首先是速度。
在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：
一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。
他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？
速度。
谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。
麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？
但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。
三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：
“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：
“如有延误，原款退还。
”它们极力强调快递的速度。
【案例】
铁道部在发展的进程中也发现，如果铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，所以铁路也开始提速。
他们的广告词是“今生一日还”。
借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1－000里的路程，现在也可以一日到达了。
从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2－300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。
品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。
【案例】
麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：
60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。
有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。
第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。
于是他对柜台小姐说：
“真可惜，买两次都没有喝到可乐。
”那位小姐居然讲了另外一句：
“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。
”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。
2．一贯性
所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。
有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。
【案例】
ＡＢＢ南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。
他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。
这表示一家公司在壮大时，不知道怎样继续保持一贯性。
一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。
ＡＢＢ的产品其实一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。
一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。
小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。
当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。
他这么一说，小李有点儿不好意思走了。
但是小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了很多的冰淇淋，一人发一个。
小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：
吃了人家的冰淇淋就更不能走了。
不过还真的很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，其实并没等很长时间。
由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。
在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。
如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。
从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。
而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。
这就没有一贯性。
3．敏锐性
市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。
这就是敏锐性。
【案例】
星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。
但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。
它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。
虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。
它采用很多种方法来吸引消费者。
举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它可以跟月饼挂钩。
这种多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。
上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色很美。
在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时的繁华热闹和华灯初上的迷人景色。
天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什么境界呢？
再看星巴克的营销观点：
“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆，这就是它的一种文化。
最重要的是星巴克提出的第三空间理论：
“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。
这就是星巴克文化。
想想，一个人如果不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！
这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。
为什么星巴克能想得到这么多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。
4．灵活性
任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。
在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。
试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。
尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。
在客人还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。
他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。
【案例】
摩托罗拉的弹性经营。
摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。
摩托罗拉从不杀价，因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还”。
不是什么东西都能杀价的。
结果摩托罗拉手机销售火爆。
想想看，如果有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？
所以摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这么一挂，你就跑不掉了。
其实摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退的不是没有，这个百分比很小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！
所以什么东西都是弹性的，不是靠杀价。
16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成功。
最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。
这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，不过，这个策略能否成功现在还不能言之过早，但是至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。
这是它的弹性计划。
美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始了。
想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。
移动生产线就是流水线，大家都知道，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都可以移动，但飞机也拿来移动，真是很难想像。
在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一个点上，人家来将就它。
这次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，说这样可以降低它的生产成本。
波音公司究竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们知道他们经过一个测试，认为这件事情值得做，他们做下去了。
不知道波音公司这条移动生产线是否真的能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有办法的办法。
5．创造性
中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。
但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。
世界上有三种公司：
第一种是追随者，跟着潮流走：
第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。
图1－5世界上的三种公司形态
从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？
很难说。
人们常常说的大企业，都没有超过20年。
都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。
谁是世界500强？
中国企业哪个先进去？
哪个第二个进去？
哪个第三个冲进去？
哪一个被踢出来呢？
能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。
自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。
【案例】
北京和上海都是国际化的大都市，都是高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现北京的建筑都是高高大大的，一块一块的，好像巨大的石灰岩一样，方方正正的。
而上海的建筑却造型很多，风格各异。
例如阿联酋酒店，像帆船一样，高321米，矗立在海滨，旁边就是海，衬托出设计的美。
还有中国做了很多盒子，鞋盒却做得不太好。
超佳鞋盒做的样子，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还可以折叠成一个平衡的形状。
这都是创意。
美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。
他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来很像玻璃一样，上面没有瓶盖，高档的瓶子是不贴纸的，尤其是瓶口那个地方更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样，结果开会的很多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，因为还从没有见过这种矿泉水。
这就是创意美。
有这么一句话：
思维感性行动。
21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感
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