企业多元化经营战略的研究.docx
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企业多元化经营战略的研究
1.绪论 1
1.1选题背景及现实意义 1
2.核心竞争力与企业多元化经营理论分析 1
2.1核心竞争力的理论分析 1
2.1.1核心竞争力的研究现状 1
2.2多元化经营战略的理论分析 2
2.2.1多元化经营战略的研究现状 2
2.2.2多元化经营战略的动因 2
2.2.3多元化经营战略的风险分析 3
3.企业多元化经营战略模型与实施 5
3.1企业多元化经营战略的模型研究 5
3.2企业多元化经营战略的实施 5
3.2.1内外部条件分析 5
3.2.2外部条件分析 6
3.2.3确定战略目标 7
4.研究结论与展望 9
4.1基木结论 9
4.2小结 9
基于核心竞争力的多元化战略研究
1.绪论
1.1选题背景及现实意义
随着社会经济的发展，企业的竞争越来越大，生存和发展越来越难，单一的经营模式己经越来越不能适应形势的发展。
纵观现代企业发展史，多元化经营战略作为一种企业成长的方式之一，在企业的成长过程中占据着非常重要的地位。
中国实施市场经济的过程中，越来越多的企业选择了多元化经营战略。
然而，许多企业在发展多元化经营战略时盲目跟风，使得企业一败涂地，导致一些企业纷纷退出了多元化经营的领域。
造成了这种现象的原因是什么?
多元化经营战略是否可实施?
怎样才能成功地实施?
这些问题己经成为企业界和理论界不可回避的重大课题。
正如美国企业管理大师杜拉克所说的那样，多元化是一种战略，它本身并无好坏之分，但是多元化有运用得正确与错误之分。
正确的多元化，使企业绩效能与高度集中、单一市场或者单一技术的企业最佳绩效相媲美;然而错误的多元化，则可能使企业绩效十分糟糕。
两者的根本区别是：
成功实施多元化的企业其各项业务之间要有一个共同的结合点，也就是说在实施多元化经营战略时是否基于企业自身的核心竞争力。
企业的核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。
本文写作的目的就是研究企业如何根据自身的核心竞争力来进行多元化经营，使企业了解实施多元化经营战略的出发点和立足点，认清自身的核心竞争力、了解自身的优势，并以核心竞争力为基础进行多元化发展，避免盲目多元化。
2.核心竞争力与企业多元化经营理论分析
2.1核心竞争力的理论分析
2.1.1核心竞争力的研究现状
核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新理论成果之一，它是在企业战略管理理论的基础上建立和发展起来的。
核心竞争力理论的产生与发展经历了三个时期，即20世纪50-80年代的漫长孕育期，20世纪90年代的诞生期和21世纪的迅速发展期。
美国密歇根大学的普拉哈拉德（（Prahalad,1990）和伦敦商学院的哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“TheCoreCompetenceofTheCorporation"的文章，第一次明确提出了”核心竞争力”（CoreCompetence）这一概念。
他们对核心竞争力的定义是:
“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”⑴。
巴顿（D.Leonard-Burton,1992）等人则从知识角度进行考察，他们从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息⑵。
持这种观点的研究者认为核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心竞争力的核心。
巴顿认为核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
它包括四个维度:
技能和知识系统、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。
巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。
因此，企业为实现持续自主创新，须以核心竞争力的持续积累为条件。
2.2多元化经营战略的理论分析
2.2.1多元化经营战略的研究现状
多元化经营战略（DiversificationStrategy），也称多样化经营和多角化经营，是1957年由著名的经营战略专家安索夫（（Ansoff）⑶在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。
他认为多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，就解决企业业务的增长空间而言，多元化就是企业发展到一定阶段的必然选择，此外多元化经营可以起到分散风险和发挥范围经济的作用。
彭罗斯（（E.Penrose,1959）在其出版的《企业成长理论》的著作中指出⑷，任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃原有的产品线的情况下，从事新的产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。
哥特（（M.Gort,1962）在《美国产业的多元化和一体化》一书中指出:
“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”⑸。
2.2.2多元化经营战略的动因
企业实行多元化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施也是一种在市场机制下主动谋求生存发展，不断开拓进取的手段。
企业实施多元化经营的动因具体有以下几种:
1、范围经济
范围经济（economiesofscope）是指联合企业生产两种或两种以上的产品时，其总生产成本低于单独生产这些产品时成本的总和。
一般用相对总成本来定义范围经济，就是说公司作为整体时生产多种产品的总成本与分离成两个或更多的公司时其总成本的相对数。
2、节省交易费用
从根本上说，企业多元化是在单一企业控制之下进行的多产业部门活动，具有复杂的、多部门的组织结构，涉及到企业有效边界的基本命题。
因此，以企业性质和企业边界为研究对象的交易成本理论是研究企业多元化的合适起点。
交易成本理论是美国学者科斯（R.Coase）在其经典论文《企业的性质》中提出，他认为企业的存在是节约交易成本的结果，企业之间存在专业化分工，当专业化分工的收益超过市场交易成本时，企业便会出现。
3、分散风险
多元化经营能够分散风险的说法由来己久，这种观点的基础是马克维茨于1952年创立的现代资产组合理论，起初主要用来分析证券投资的风险一收益最佳组合，后来也成为多元化分散风险说的基石。
人们认为一个公司可以在某个行业取得领先优势，但是随着竞争环境的变化，公司难以确保在该行业始终保持领先地位。
多元化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险，减少了每一风险单位的风险损失，另一方面，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的策略，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。
4、企业剩余资源、剩余能力的有效利用
资源利用型多元化是指企业为了充分利用企业内部尚未完全利用的资源而采用多元化策略。
这类资源包括技术、人力、资本、品牌、市场等。
这种类型的多元化大多是与现有产业有紧密关系的行业。
5、行业和市场因素的驱使
行业的特征影响多元化的程度和多元化的类型。
受行业和市场的因素驱使实施多元化的企业大致可以分为两种:
一种是行业危机型多元化，另一种是企业为谋求更大发展空间而进行的多元化。
行业危机型多元化是指企业在所处的行业市场存在继续发展的瓶颈，企业为了分散风险、持续发展而采用的多元化策略。
6、企业家的能力和管理者的个人动机
企业家的能力也会影响到他们作出多元化经营。
企业家能力包括两个方面:
一是企业家的实际能力，即企业家经营能力、管理能力、战略规划能力、用人能力等等，二是企业家自我认知到的能力，个人实际能力与个人对自身能力的认识是有出入的，而且往往自我认知到的能力对于企业家行为的影响更直接。
7、技术革新的推动
技术革新是企业实施多元化策略的另一个重要推动力。
一方面，技术的自然发展必然会推动企业多元化发展。
一种技术随着研究的深入，很快会发展成为一个完整的技术群体，产生许多新的产品。
2.2.3多元化经营战略的风险分析
企业在实施多元化经营中会带来许多利益，但是如果实施不当，也会使企业跌入“陷阱”。
多元化经营并不全是分散风险，创造利润的增长点，有时对于企业来说也许是陷阱。
多元化经营的陷阱多是由于企业对多元化经营中的风险没有给予足够重视，对风险没有加以防范，导致企业经营进入了困境。
多元化经营可能带来的风险主要表现在以下几个方面:
1、削弱原有产业
企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。
这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。
然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速的削弱，公司的多元化经营就会面临危机。
2、市场整体风险
支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险一一正所谓“东方不亮西方亮”。
然而，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。
也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。
在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
一家公司可通过多元化经营扩大业务规模，同样公司却在各个经营业务中都在与最强硬的对手展开着竞争，从而使公司面临整体风险，最终难免落得被各个击破的下场。
3、行业进入、退出风险
行业进入不是一个简单的“买入”过程。
企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
进入一个新的行业的障碍主要体现在规模经济、产品的先入为主、资本需求、转换成本、获得分销渠道以及学习或经验曲线等方面。
企业的退出成本主要是由于资产的专用性和投入的沉淀成本等因素。
如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
4、管理难度的增加
过度多元化经营超出了企业的管理和资源的承受能力，带来管理跨度和管理层次的增加，组织规模增大，带来了管理难度加大。
从而影响信息传递的及时性和准确性和经营机会成本上升。
再者，不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，对企业的经营管理机制也有不同的要求。
多元化经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难;通过兼并方式进行多元化经营时，还会面临不同企业文化能否成功融合的风险。
3.企业多元化经营战略模型与实施
3.1企业多元化经营战略的模型研究
在今天的全球化和一体化的市场中，对于要进入一个新市场的企业而言，在进入之前就应当知己知彼，只有在自己的强项方面站稳了脚跟之后才可涉足其它领域，且实行多元化经营战略应该围绕企业的核心技术和核心竞争力，那种盲目实施多元化的企业存在很大风险，是不可能长期发展的。
企业在什么情况下才能实施多元化经营战略，怎样实施多元化，实施多元化战略应考虑哪些因素，怎样对多元化的企业进行管理都是很重要的。
企业实施多元化经营战略的步骤如下：
第一步是寻找核心竞争力的生长点并培育自身的核心竞争力，并提出了通过组织学习、战略创新、内向聚焦、对外整合、扩展延伸的五种培育核心竞争力的方式。
第二步，通过价值链识别、技能识别、知识分析、顾客贡献及价值分析法、企业间竞争差异分析、SWOT分析和关键因素分析等方法识别核心竞争力，提出只有在企业核心竞争力比较强的情况下企业才能进行多云化经营，否则企业只适合专业化经营。
第三步，对企业的内外部条件进行分析，首先分析内部条件，包括:
企业的治理机构分析、人力资本分析、企业财力资源分析、企业技术资源分析、企业管理资源分析;其次分析外部条件，包括:
宏观环境分析、产业群分析、进入壁垒与退出壁垒分析。
第四步，确定多元化经营的目标，企业多元化经营的战略目标主要有:
加速企业成长、充分利用企业现有的资源和优势、加强核心竞争力、培育企业新的增长点。
第五步，选择合适的进入方式，进入方式有三种即内部发展、合并与收购、战略联盟。
第六步，基于核心竞争力的多元化经营战略模式选择，包括:
基于核心价值观的多元化经营战略、基于组织与管理的多元化经营战略、基于知识与技能的多元化经营战略和基于软件与硬件的多元化经营战略。
第七步，对实施多元化经营战略的企业进行管理，包括:
变革企业组织结构、合理组合产品业务、防止核心竞争力分散或弱化、发挥整合资源优势。
3.2企业多元化经营战略的实施
3.2.1内外部条件分析
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，核心竞争力是企业内部资源整体功能在市场竞争中的体现。
相对于企业的外部条件来讲，企业的内部条件是决定企业战略制定的决定因素。
（1）企业应具备合理的治理机构。
所有权与经营权相分离是现在企业的基本特征之一，所有者与经营者之间的关系是一种信息不对称的委托代理关系。
这种代理关系就可能导致企业经营者的经营目标偏离所有者的目标，他们可能更倾向于企业的短期业绩和扩大经营的规模，以提高他们自己的声誊和权利，由此引起所有者利益的损失，这种损失称之为代理成本。
为了降低这种代理成本，就需要一套有效的制度安排，以激励和约束经营者，使其为公司所有者的利益而尽力工作，这种制度安排就是公司的治理结构。
一般来说，公司治理结构主要由股东大会、董事会和作为执行机构的经理层三个层次组成，涉及三个方面的内容:
一是企业控制权的配置和行使;二是对董事会、经理人员和普通员工的监督以及对他们工作绩效的评价;三是激励机制的设计和实施。
公司治理结构的正确实际和有效运转，在很大程度上决定了公司的经营绩效。
（2）企业应具有充足的人力资本。
企业竞争归根到底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于企业优秀的人才。
企业进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应的经营管理和技术等方面的专业人才的支撑，多元化发展才能成功。
当多元化经营战略的企业涉及到崭新的业务领域时，企业往往会面临自身资源和能力的不足的情况，这种情况往往会导致事倍功半，甚至失败。
这时员工杰出的知识技能水平和学习能力便会弥补企业在新行业业务知识方面的缺乏。
因此，企业在决定多元化扩张的时候，配备足够的合格的人力资本是十分必要的。
（3）企业财力资源分析。
企业实行多元化经营需要进行一系列的投资活动，或者是投资建设新的经营项目，或者收购兼并其他企业，但不论选择什么样的进入方式想要取得良好的业绩，都需要企业投入相当大的资金，没有巨额资金做保障，多元化经营很难进行。
因此企业应对自身资金来源、资金使用结构状况、获利能力及经济效益的状况、利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进。
如果不能依靠自己内部的财务支持增长的话，就要求企业具有应具有良好的融资能力，企业就要考虑需要多少外部资源，应当用什么筹资方式来解决的问题。
（4）企业技术资源分析。
一部企业发展史就是它的技术进步史，企业技术进步对企业的生存和发展的影响是全面而深刻的，因此考察企业技术资源是分析企业内部条件的一个非常重要的方面。
（5）企业管理资源分析。
管理也是资源，它对于管理对象的价值或功能有扩大和加强的作用，同时对管理对象的价值或功能的有效发挥有引导作用。
多元化发展必然使得企业的协调成本、沟通成本增加，随着业务的扩张，企业的规模也随之扩大，如果企业没有足够的管理技能应付不同类型的发展问题，不能融合各种管理风格、组织或传统的个人文化，就会导致离心力的出现，从而导致经营效率的下降。
针对以上企业五类主要资源的分析，企业可以将其与企业多元化战略发展有效结合，找出企业内部资源中存在的问题及薄弱环节，进而提出改进措施和建议，以保障多元化的顺利实施。
3.2.2外部条件分析
作为社会有机体的一个业务单元，企业的生产经营活动跟社会的方方面面有着不可分割的联系。
外部环境的任何变化都会影响企业经营战略的制定，因此必须考虑企业外部因素。
企业实施多元化经营战.略所处的外部环境可大体概括为如下几项:
（1）宏观环境分析。
宏观环境分析包括宏观经济环境和税收环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境等等。
宏观经济环境对一个企业的影响是显著的，良好的宏观经济环境将会促使企业扩大投资，当企业原来所在的行业市场趋向饱和时，企业可能最先想到的就是多元化经营。
（2）产业群分析
第一，产业吸引力进行分析。
对于今天的企业而言，外部环境己经发生巨大的变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，有些行业生产相对过剩。
在这样的情况下，绝大多数企业都处于微利经营甚至无利和亏损经营。
因此，企业在进行多元化经营时应对所在产业的吸引力进行分析。
第二，产业群的竞争形态进行分析。
对产业群的竞争态势进行分析，决定了一个企业是否进入某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。
对于实施基于核心竞争力的多元化发展战略的企业来说，全面详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业是否能发挥其竞争优势并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。
了解和把握拟进入产业的竞争态势，对于如何实施多元化战略将有极大的帮助。
第三，对产业群的相关度进行分析。
产业群的关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补目的。
企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。
相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。
无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。
有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。
第四，对进入壁垒与退出壁垒分析。
在选择拟进入的产业群时，其进入壁垒与退出壁垒是企业必须认真考虑并仔细研究的制约条件。
对于企业来说，进入壁垒的大小取决于进入的障碍加上产业群中现有己立足企业的反击。
而退出壁垒则是由于资产的专用性和投入的沉淀成本等因素导致企业难以退出的程度。
由于退出壁垒的存在，整个产业的利润率可能持续保持低水平。
3.2.3确定战略目标
在今天的全球化和一体化的市场中，由于竞争的加剧，加上处于不断创新和变化的市场状况，企业要想在任何一个领域保持领先，都必须投入大量的人力、物力和知识资本等多种战略资源，这就要求企业在选择多元化经营战略时必须要明确企业多元化的战略目标。
战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。
缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
企业多元化经营的战略目标主要有:
1、加快企业成长
这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。
在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。
2、充分利用资源和发展优势
这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。
各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。
利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的:
对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化;对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。
自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的部分市场。
3、提高核心竞争力
技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。
在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。
这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。
根据内部化理论，企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。
4、开发企业新的增长点
任何行业都面临一条生命周期曲线。
当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路:
一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上;另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。
多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。
4.研究结论与展望
4.1基木结论
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，对于多元化经营战略各界有着不同的观点。
从目前看，基于核心竞争力的企业多元化经营战略已经成为企业发展壮大的必由之路。
然而多元化经营是把双刃剑、它可能会使企业迅速发展、也可能使企业走向灭亡。
其关键在于能否牢牢把握核心竞争力这一根本，即企业发展只有基于核心竞争力的多元化经营战略，才会成功。
IBM及GE等百年老店多元化经营的成功便是对这一理论的最好注解。
经过几十年的发展、中国也已涌现出象海尔、TCL等颇具影响力的大型企业、它们在多元化经营的探索过程中积累起来的经验值得我们学习和借鉴。
通过前面的论述，可以得出以下结论:
1、企业核心竞争力和企业多元化经营战略相互促进发展。
企业核心竞争力是企业发展多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业多元化经营又能够不断发现和完善企业的核心竞争力，同时两者又相互制约。
2、企业是一个能力体系所组成的系统，积累、保持、运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决定性因素。
一项难以模仿、难以替代的核心竞争力是企业保持长久竞争优势的基础，是企业持续竞争优势之源，是企业长期追求的目标。
企业不管实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都是至关重要的。
3、基于核心竞争力的多元化经营战略要求企业只有在自己的强项方面站稳了脚跟之后才可涉足其它领域，且实行多元化经营战略应该围绕企业的核心技术和核心竞争力，那种盲目实施多元化的企业存在很大风险，是不可能长期发展的。
4、基于核心竞争力的企业多元化经营战略实施要培育企业核心竞争力、识别核心竞争力、评价核心竞争、进行内外部条件分析、确定战略目标、选择合适的进入方式、提出了基于核心竞争力的四个维度的多元化战略模式，最后变革企业组织结构，合理组合产品业务，合理部署核心竞争力防止其分散或弱化，合理配置资源、发挥整合资源优势。
4.2小结
由于自身的能力有限，为了更好地完成作业，我查阅了较多的资料来作为一些观点，在查资料的同时自己学习到了很多，同时也更清楚了自己的不足，但是尽管这样，本文还有一些不足之处有待改善。
所以在今后的学习和工作过程中，我将以持续学习的态度，更深层次地学习关于企业如何能够成功实施多元化的战略以及相关专业的知识。
参考文献
[1]江辛主编.企业营销战略管理[M].北京:
中国物资出版社，2002
[2]魏江等著.企业构并战略新思维[M].北京:
科学出版社，2002
[3]柳卸林.核心竞争力与多元化经营明[M].中
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