历年系统集成项目管理工程师案例分析题共19页文档.docx
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历年系统集成项目管理工程师案例分析题共19页文档
2009上半年
要练说，先练胆。
说话胆小是幼儿语言发展的障碍。
不少幼儿当众说话时显得胆怯：
有的结巴重复，面红耳赤；有的声音极低，自讲自听；有的低头不语，扯衣服，扭身子。
总之，说话时外部表现不自然。
我抓住练胆这个关键，面向全体，偏向差生。
一是和幼儿建立和谐的语言交流关系。
每当和幼儿讲话时，我总是笑脸相迎，声音亲切，动作亲昵，消除幼儿畏惧心理，让他能主动的、无拘无束地和我交谈。
二是注重培养幼儿敢于当众说话的习惯。
或在课堂教学中，改变过去老师讲学生听的传统的教学模式，取消了先举手后发言的约束，多采取自由讨论和谈话的形式，给每个幼儿较多的当众说话的机会，培养幼儿爱说话敢说话的兴趣，对一些说话有困难的幼儿，我总是认真地耐心地听，热情地帮助和鼓励他把话说完、说好，增强其说话的勇气和把话说好的信心。
三是要提明确的说话要求，在说话训练中不断提高，我要求每个幼儿在说话时要仪态大方，口齿清楚，声音响亮，学会用眼神。
对说得好的幼儿，即使是某一方面，我都抓住教育，提出表扬，并要其他幼儿模仿。
长期坚持，不断训练，幼儿说话胆量也在不断提高。
试题一（15分）
语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。
如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。
现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。
结果教师费劲,学生头疼。
分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。
造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。
常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。
久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。
阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
与当今“教师”一称最接近的“老师”概念，最早也要追溯至宋元时期。
金代元好问《示侄孙伯安》诗云：
“伯安入小学，颖悟非凡貌，属句有夙性，说字惊老师。
”于是看，宋元时期小学教师被称为“老师”有案可稽。
清代称主考官也为“老师”，而一般学堂里的先生则称为“教师”或“教习”。
可见，“教师”一说是比较晚的事了。
如今体会，“教师”的含义比之“老师”一说，具有资历和学识程度上较低一些的差别。
辛亥革命后，教师与其他官员一样依法令任命，故又称“教师”为“教员”。
[说明]
B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。
2019年9月19日B市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。
项目要求于2009年2月1日完成。
该项目由CSAI公司承建，小李作为CSAI公司项目经理，在2019年10月20日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：
项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。
小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。
可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。
[问题1]（8分）
请简要分析项目进度拖后的可能原因。
[问题2]（4分）
请简要叙述进度计划包括的种类和用途。
[问题3]（3分）
请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。
针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。
[问题1]答：
（1）仅依靠一个道路监控项目来估算项目历时，根据不充分；
（2）制定进度计划时，不仅考虑到活动的历时琮要考虑到节假日；
（3）没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审；
（4）监控粒度过粗（或监控周期过长）；
（5）对项目进度风险控制考虑不周；
[问题2]答：
（1）里程碑计划，由项目的各个里程碑组成，里程碑是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通
有重大交付物完成，此计划用于项目相关各方高层对项目的监控
（2）阶段计划，或叫概括性进度表，该计划标明了各阶段的起止和交付物，用于相关部门的协调（或协同）；
（3）详细甘特图计划，或详细横道图计划，或称时标进度网络图，该计划标明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪；
[问题3]答：
1.“滚动波浪式计划”方法的特点：
近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗
2.确定滚动周期的依据：
根据项目的规模、复杂度以及项目生命周期的长短来确认滚动波浪式计划中的滚动周期
3.流动周期：
1周-2周之间
试题二（15分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
下图为希赛教育远程教育平台项目主要工作的单代号网络图。
工期以工作日为单位。
工作节点图例如下：
[问题1]（5分）
请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。
[问题2]（6分）
请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
[问题3]（4分）
请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
[问题1]答：
[问题2]答：
关键路径是ACDE；
B的总时差=12-5+0=7，（总时差=最晚开始时间（LS）-最早开始时间（ES）+第0天开始）
B的自由时差=12-5=7；（自由时差=最晚开始时间（LS）-总时差）
C的总时差=5-5+0=0，C的自由时差=5-5=0；
此网络工程的关键部分不能在40个工作日内完成，因为关键路径的时间跨度=5+15+15+10=45天，所以至少需要45天才能完成此关键部分。
[问题3]答：
缩短工期可采取的措施有：
（1）投入更多的资源以加速活动进程；
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
（3）减小活动范围或降低活动要求；
（4）通过改进的方法或技术提高生产效率；
（5）并行；
（6）赶工；
（7）改变逻辑关系。
试题三（15分）
阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
CSAI系统集成公司在2019年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。
因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：
为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。
售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。
[问题1]（5分）
请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。
[问题2]（6分）
针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。
[问题3]（4分）
请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。
问题1]（5分）
请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。
答：
（1）缺少软件相关文档；
（2）没有质量管理计划；
（3）没有实施质量保证；
（4）没有实施质量控制；
（5）工期太短，人手不够。
[问题2]（6分）
针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。
答：
可采取的质量控制方法或工具有：
测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图和活动网络图。
[问题3]（4分）
请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。
答：
（1）给小李增加人手；
（2）对小李进行质量管理方面的培训；
（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。
试题四（15分）
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
CSAI公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。
CSAI公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。
同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。
[问题1]（6分）
请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。
[问题2]（5分）
针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。
[问题3]（4分）
为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
[问题1]（6分）
请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。
答：
l）合同中缺乏以下内容：
·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
·对客户的售后服务承诺。
2）项目实施过程控制中出现的问题：
·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。
4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。
[问题2]（5分）
针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。
答：
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。
（l）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。
例如出具系统试用报告，请客户签字确认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
[问题3]（4分）
为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
答：
（l）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制。
加强变更控制。
包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
加强项目沟通管理。
包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
加强计划执行的控制。
制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
试题五（15分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。
项目工期因而一再延期，成本也一直超出。
[问题1]（6分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
[问题2]（6分）
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
[问题3]（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。
[问题1]（6分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
答：
（1）没有做好项目管理计划；
（2）没有做好范围计划；
（3）没有做好进度计划；
（4）没有做好成本计划；
（5）没有做好沟通管理。
[问题2]（6分）
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
答：
瀑布模型有以下优点：
1）为项目提供了按阶段划分的检查点。
2）当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。
3）可在迭代模型中应用瀑布模型。
瀑布模型有以下缺点：
1）在项目各个阶段之间极少有反馈。
2）只有在项目生命周期的后期才能看到结果。
3）通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
答：
可以使用原型化模型弥补瀑布模型的不足，它可以减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。
[问题3]（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。
答：
数据要求说明书、
概要设计说明书、
详细设计说明书、
数据库设计说明书、
模块开发卷宗、
测试计划、
测试分析报告、
开发进度月报
项目开发总结报告。
2009下半年
试题一（15分）
阅读下列说明，针对项目的合同管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。
经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：
搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。
A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。
在项目实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。
B参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元双方签订了补充协议。
在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力件备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。
【问题1】（4分）
请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。
【问题2】（5分）
请简要叙述合同的索赔流程。
【问题3】（6分）
请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。
〔问题1〕
不妥。
因为政府采购法规定：
金额超过原始合同的10％，需要重新招标。
127>1150×10％
〔问题2〕
1、提出索赔要求；
2、报送索赔材料；
3、监理工程师答复；
4、持续索赔；
5、仲裁与诉讼。
〔问题3〕
1、A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；
2、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
试题二（15分）
阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。
S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。
W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。
H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。
经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。
在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。
经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。
由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。
系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。
就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。
当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。
杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。
W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。
为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。
但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。
杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。
【问题1】（6分）
请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。
【问题2】（6分）
请指出S主管的要求是否恰当？
为什么？
并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。
【问题3】（3分）
作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？
〔问题1〕
详细的项目范围说明书应包含如下内容：
1、项目的目标；
2、产品（或服务）的范围描述；
3、项目的可交付物；
4、项目边界；
5、产品验收标准；
6、项目的约束条件；
7、项目的假定。
C和H在如下几个方面出现了严重偏差：
1、项目的目标：
H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；
2、项目的可交付物：
同上；
3、验收标准：
H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。
〔问题2〕
S主管的要求是恰当的。
因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。
导致C公司多次提出范围变更的可能原因：
1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；
2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；
3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；
4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；
5、杨工在范围控制上做得不好。
〔问题3〕
1、确定范围变更是否已经产生；
2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
试题三（15分）
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
F公司成功中标S市的电子政务工程。
F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。
项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。
这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。
由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。
为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。
同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。
最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
【问题1】（6分）
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
【问题2】（6分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
【问题3】（3分）
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
〔问题1〕
项目一再拖期的主要原因：
1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；
2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；
3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；
4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；
5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；
6、需求未经确认，导致需求变更严重。
〔问题2〕
项目进度控制可以采用的技术和工具：
1、进度报告；
2、进度变更控制系统；
3、绩效衡量；
4、项目管理软件；
5、偏差分析；
6、进度比较横道图；
7、资源平衡；
8、假设条件情景分析；
9、进度压缩；
10、制订进度的工具。
〔问题3〕
李工可以提出如下措施以有效缩短项目工期：
1、增派有经验的水平高的开发人员；
2、在关键路径上赶工（加班，适当加班）；
3、重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；
4、需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工。
试题四（15分）
阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。
目前项目实施已进行到第8个月末。
在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进进行分析和汇报。
截止第8个月末项目执行情况分析表如下：
序号
活动
计划成本值（元）
实际成本值（元）
完成百分比
1
项目活动
2000
2100
100%
2
可行性研究
5000
4500
100%
3
需求调研
10000
12000
100%
4
设计选型
75000
86000
90%
5
集成实施
65000
60000
70%
6
测试
20000
15000
35%
【问题1】（8分）
请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）,进度偏差（SV）,成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
【问题2】（7分）
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
〔问题1〕
（计划成本）PV＝2000+5000+10000+75000+65000+20000＝177000
（实际成本）AC＝2100+4500+12000+86000+60000+
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