宝洁沃尔玛模式.docx

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宝洁沃尔玛模式

宝洁—沃尔玛模式

出自MBA智库百科（

宝洁—沃尔玛模式的形成

　　如果说,是两家公司使得“供应链”这个词家喻户晓,那就是沃尔玛和宝洁。

20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。

　　宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。

它们之间的合作并非一帆风顺。

曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。

宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。

　　当然,双方很快认识到深度合作的好处。

1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的老板SamWalton终于坐到了一起。

那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。

　　“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。

最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:

双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货）。

　　而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

　　具体作业流程是:

沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。

宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。

与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。

事情正如SamWalton对RalphDrayer所说的:

“我们的做事方式都太复杂了。

事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。

”

宝洁与沃尔玛共守供应链管理四字箴言

　　宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。

与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。

这四个理念可以用四个字母代表，C（Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting预测）和R（Re-plenishment补充）。

　　“C”——合作不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。

零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。

如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。

这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

　　“P”——规划供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。

P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。

在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。

双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。

另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

　　“F”——预测对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。

供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。

系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。

双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

　　“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。

销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。

货物的运送，也由双方合作进行。

零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。

在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。

成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

供应链协同管理的典范

　　在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment,协同计划、预测与补货）流程。

这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

　　基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。

沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本,最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。

　　而更大的利益其实是软性的。

宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。

宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求,从而更有效地制造产品。

例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃,便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状,这样就更难打开;将佳洁士的美白牙贴也做大,并加上一层额外的塑料层。

同时,宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品,比如中档的咖啡Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功。

　　总而言之,供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。

根据贝恩公司（Bain&Co.）最近的一项研究,2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。

另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。

　　宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。

全美最大的仓储零售商好市多量贩店（CostcoWholesale）、塔吉特（TargetCorp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝这一模式努力。

宝洁—沃尔玛模式对中国企业的启示

　　现今的中国流通领域,制造商和连锁零售巨头在合作中存在着激烈的对抗,典型者如国美与格力的交恶。

从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。

国美以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商,而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制（如TCL和海尔的自建网络）,以期对国美进行战略制衡。

这样你来我往,双方的成本自然高企不下,新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免,最终导致制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均受到严重制约,可谓是一个两败俱伤的结局。

　　而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

也就是说,制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接,以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。

　　在当今的市场环境下,一方面,制造业传统的规模化生产模式已经改变,而按需订制和个性化生产既是强化供应链管理的产物,也是供应链竞争发展的必然方向;另一方面,产品生命周期的日益缩短,产品种类的飞速增加,都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。

由于市场变化和客户需求全部是动态的,如果上下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作,整个供应链条就会出现“危险”的计划误差,而任何一个环节的不合拍也都将影响整条供应链的效率。

要保持供应链的敏捷性,企业就必须通过IT技术所建立的连接平台获取其他链上企业的生产、采购、库存、销售等各方面信息。

通过供应链协同管理,一旦整个市场刚刚发生变化,变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来,然后供应链上的各个节点就可以快速地行动起来。

　　与此同时,与过去商业零售企业只是将商品从生产商那里传递到消费者手里的中间人不同,现在零售商必须要参与到生产商的生产计划和控制中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善,将消费者的意见迅速反馈到生产中。

通过供应链协同管理,无疑将大大提高对顾客需求的反应速度,更快推出适合消费者需求的新产品。

　　因此,实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力,并利用自身的资源优势,通过技术程序的重新设计和业务流程的重组,做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务。

从“宝洁—沃尔玛模式”看渠道创新合作策略

　　“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。

这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。

　　　一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向链条，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。

就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。

渠道模式的改变成就了超级连锁巨头，也使得制造商们更深入地反思未来渠道合作的创新策略。

　　渠道合作典范：

“宝洁-沃尔玛协同商务模式”

　　制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇点?

答案是否定的。

世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：

只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。

　　宝洁是全球最大的日用品制造企业，沃尔玛是全球最大的商业零售企业，它们之间的合作并非一帆风顺。

曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。

宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。

1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。

这被认为是协同商务流程革命的开始。

　　“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。

最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。

此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速恢复了双方的信任关系。

　　在此基础上，宝洁和沃尔玛又合力启动了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，协同计划、预测与补货）流程。

从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

　　基于以上成功的尝试，接下来宝洁和沃尔玛在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。

　　“宝洁-沃尔玛模式”带给我们的启示

　　1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

　　现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗和无数次失败的贸易关系，从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。

国美们以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制（如TCL和海尔的自建网络），以期对国美们进行战略制衡。

这样你来我往，双方的成本自然高企不下，新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最终导致制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均受到严重制约，可谓是一个两败俱伤的结局。

　　“宝洁－沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和新兴超级连锁必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

也就是说，制造商和新兴超级连锁都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。

任何企图垄断市场和利益独占的想法在这个多元化的社会中都是行不通的，真正的“多赢”思维是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一个蛋糕之上。

　　2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前提。

　　笔者曾在多篇文章中提到，现代流通领域正经历着前所未有的第三次变革，高新技术的发展及其在零售企业中的应用，不仅催生了新型业态的产生，同时也彻底改变了现代零售业的性质和结构，现代零售业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。

　　现代零售业中发生的这种技术革命有两个重要的标志：

⑴高度发达的供应链管理和技术；⑵高度发达的计算机信息系统技术。

1987年，宝洁自行开发并给沃尔玛安装的“持续补货系统”就是ECR（EfficientConsumerResponse效率型消费者对应）系统的雏形。

而众所周知，ECR正是现代供应链管理技术产生的标志。

当然，世界500强之首的沃尔玛也不含糊，它拥有全美最大的私人卫星通讯系统和民营数据库，能够通过卫星将遍布全球的几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的个人电脑上。

此外，沃尔玛还投入超过数十亿美元建成了全球62个配送中心。

正是由于两家公司在现代供应链管理和信息技术方面的不断研究和应用，以及在诸如EDI（电子数据交换）、POS（销售时点信息系统）、JIT（实时生产）和ERP技术等方面的广泛应用和普及，才使得它们在实施“协同商务模式”时能够游刃有余、顺畅自如。

　　反观国内流通企业，不论是新兴超级连锁，还是各类行业领袖，在供应链管理和信息技术水平上与国外知名企业差的不止是一个数量级，在对新技术的认识理解和资源投入上也都极为不足，这也是目前制约制造商和零售企业实施“协同商务”运作的一个非常关键的因素。

但是，尽管如此，国内流通企业在“协同商务”运作方面进行尝试的机会并没有完全丧失。

由于国内市场的不平衡和不规范，即使在2005年国内商业市场完全开放的情况下，国外连锁巨头在中国实施“协同商务运作”的软、硬环境仍不完全具备，国内企业仍有足够的时间完善自己的供应链管理和信息技术水平，并凭借自身对中国市场的深刻理解和本土化优势与国外企业展开策略性地竞争，赢得应有的市场地位。

现在的唯一问题是，谁能够在这场与时间的赛跑中最先到达终点，谁就是最后的胜利者。

　　3、人才是渠道创新合作的关键性因素。

　　以上两点讲的是观念和技术手段，这些都是实施“协同商务模式”等渠道创新合作的重要因素，但还不是关键性因素。

实施“协同商务模式”的关键性因素是人，没有理解“协同商务模式”理念并能够熟练运用现代管理技术的人，“协同商务模式”就是一句空话。

宝洁和沃尔玛之所以能够在实施“协同商务模式”方面取得成功，与两家企业拥有大批精通此类运作的高级技术人才密切相关。

反观国内企业，真正理解“协同商务模式”等渠道创新合作理念的人很少，真正在这方面进行研究和应用的人更是凤毛麟角。

中国在管理技术方面已经落后了西方企业几十年，如果在“协同商务模式”这样新兴的商业理念方面继续无所作为，我们将会再落后几十年。

“宝洁-沃尔玛”模式渐进中国

　　今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。

由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。

”

　　“宝洁—沃尔玛”协同战略

　　“进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁—沃尔玛”模式。

　　“宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁?

沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。

”

　　1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment）的半智能化管理。

　　而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。

“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。

”陈东锋分析道。

　在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。

该管理被国内商家竞相模仿克隆。

市场上宝洁一度受挫。

1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。

“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。

”当时，“宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。

”

　　转折从1997年开始。

当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。

与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。

　　此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。

　　宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。

内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式“以实现共赢。

我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。

”

　　力推行业标准

　　为了共同的目标，市场上的夙敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。

“50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面。

最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面”，陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。

　　陈东锋将制造商和零售商关系分成需求管理和供应管理两个方面。

　　具体分析，宝洁在推广管理理念的同时，实际业务有条不紊地开展着。

　　需求管理的核心问题是以消费者为导向的品类管理。

“我们与北京华联联合推出‘婴儿护理中心’的创新，市场效果明显：

宝洁品牌的产品销量同比增长50%，同时带动了华联婴幼儿用品的销量。

我们同时还与其他众多的零售商积极接触，开展几十种品类的管理。

”

　　供应管理的问题集中在以生产同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。

“比如日本的超市缺货率最好可以达到0.02%，库存周期达到1周-2周，中国在这些方面的差距巨大。

其中有一个关键原因是商店缺货率、库存等未被零售商列为绩效考核的关键业绩指标（KPI），导致大多数经理重视不足。

”陈东锋说。

实际上，管理思想的转变比工具的应用更重要。

　　“我们和华东某零售集团做了一个流程优化项目，首先增加了超市经理在库存、缺货及库存记录准确率方面的KPI指标，然后再辅以先进的工具、方法，比如共同引入六西格玛管理等。

效果立杆见影，店面缺货由原来的平均8%降低到2%左右，库存降低到25天左右。

”

　　陈认为，正是有了这些方面的坦诚合作，接下来才可能与零售商发展在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台、人员培训等方面的合作。

　　“工商关系是供应链管理永恒的话题，就象宝洁和沃尔玛也经常出现意见分歧，小摩擦不断。

但我们坚持以消费者为导向、以精确数据为决策依据、真诚合作协同发展，没有什么解决不了的问题。

宝洁—沃尔玛模式的案例分析

　　宝洁的宝玛模式大卖场经营之道

　　宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。

　　1987年由宝洁副总裁路.普立特切特（LouPritchett）与沃尔玛创始人山