供应链管理期末考试复习2教学教材.docx
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供应链管理期末考试复习2教学教材
供应链管理期末考试复习2
供应链管理
考察一下从一家便利店购买一瓶水的情形，描述这个供应链的不同阶段所涉及到的供应物流。
考察一下当一名顾客在书店买一本书时所涉及的供应链，明确指出这条供应链的各个环节及推/拉边界的位置。
考察一下当一名顾客从网上购买一本书是所涉及到的供应链，明确指出这条供应链的推/拉边界，以及推动和拉动两个阶段的流程。
描述供应链管理的概念。
供应链管理：
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。
供应链管理的特点和作用是什么?
特点：
（一）与传统管理相比
1、以客户为中心。
在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢
3、集成化管理。
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。
4、供应链管理是对物流的一体化管理
供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。
（二）与物流管理相比
1、供应链管理的互动特性
——物流是以存货资产作为管理对象的。
——供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。
2、供应链管理成为物流的高级形态
——物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。
——从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。
3、供应链管理决策的发展
——供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。
4、供应链管理的协商机制
——供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
5、供应链管理强调组织外部一体化——供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
——供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。
如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。
——供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。
7、供应链管理是“外源”整合组织
——供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。
8、供应链管理是一个动态的响应系统
——高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必需考虑可能的供应链并作出适当的应变。
作用：
供应链管理可以更好的了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链上合理流动，缩短物流周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。
※论述企业如何进行业务外包活动。
答：
业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。
因此，企业首先应该确定企业的核心竞争力，并把企业的内部资源集中在那些有核心竞争优势的活动中上，然后将剩下的其他活动外包给最好的专业公司。
供应链管理环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能够以更低的成本获得比制造更高价值的资源，那么企业可以选择业务外包。
业务外包的原因和作用：
①分担风险；②加速重构优势的形式；③管理企业难以管理或控制的辅助业务职能；④使用企业不拥有的资源；⑤降低和控制成本
企业进行业务外包的风险：
①增加企业责任外移的可能性；②影响企业职工的稳定；③不能正确选择合适的业务外包；④未能选择好合作伙伴
主要方式：
研发外包：
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
生产外包：
生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力成本较低的国家，以降低生产环节的成本；
物流外包：
物流外包不仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，使供应链能够为客户提供前所未有的服务；
脑力资源外包：
即雇佣外界的人力解企业解决不了的或解决不好的问题；
应用服务外包：
将信息系统业务在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。
简述集成化供应链管理的方法的一般步骤。
阶段1：
基础建设
企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。
阶段2：
职能集成
各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。
阶段3：
内部供应链集成
企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。
阶段4：
外部供应链集成
企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。
阶段5：
集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。
供应链构建的原则是什么？
答：
①自上而下和自下而上相结合的设计原则；②简洁性原则；③集优化原则；
④协作性原则；⑤动态性原则；⑥创新原则；⑦战略性原则
供应链设计包括那几个方面的内容？
举例说明。
答：
战略层次的供应链设计的主要内容包括：
供应链成员及合作伙伴选择、网络结构设计、供应链基本原则设计。
如何识别供应链中的成员以及如何区分为重要成员和非重要成员？
答：
供应链的主要成员是指所有自主管理的公司或战略业务单位，在为特定的客户或市场产生特定输出的业务流程中，这些公司实际上执行者运营和/或管理活动。
供应链的辅助成员是指那些仅仅为供应链主要成员提供资源的公司。
供应链设计的策略有几项？
他们各自针对何种情况？
答：
（一）基于客户需求辨别产品是功能性（需求稳定、可以预测、生命周期长）的还是革新性（高边际利润、不稳定需求）的。
（二）基于成本核算物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等
简述供应链合作伙伴定义。
答：
在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。
也就是供应链中各节点企业之间的关系。
选择供应链合作伙伴的原则是什么？
答：
①合作企业拥有各自的核心竞争力；②拥有相同的价值观和战略思想
如何对供应链合作伙伴进行评价？
答：
①建立合作伙伴选择目标；②建立合作伙伴评价标准；③建立评价小组；④合作伙伴参与；⑤评价供应链合作伙伴；⑥实施供应链合作伙伴关系
简述客户关系管理的影响因素。
答：
①企业文化；②制度；③知识管理；④组织变革、业务流程重组；⑤隐私保护
简述实施CRM需具备的条件。
答：
①企业最高管理层的全力支持；②员工观念和素质的转变；③组织和业务流程的变革；④资金和资源配置的到位；⑤实施规则和范围的界定；⑥隐私问题和原则的执行
什么是流程？
什么是BPR？
分析BPR发展的动因？
答：
流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。
BPR指企业流程再设计（businessprocessresign）以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计
动因：
①检查和简化企业关键流程中的活动和信息流；②降低成本；③提高质量、增加柔性。
传统BPR的理论基础是什么？
1990年美国Hammer博士首先提出的“业务流程再造”追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。
目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。
综合理论界对BPR的探讨以及工业界这么多年来对BPR实践的经验，大家逐渐对BPR的内涵达成了较为一致的理解。
简述企业流程描述的一般方法和步骤。
答：
1.活动与流程的描述
活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝如经营活动，管理活动
动作是单个或特定的运动或其方式
作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果（过程）
由相互独立的相关活动所共同形成的结果（过程）就是流程
2、重组对象的选择
ØØ不完整的业务流程
ØØ对全局工作有影响的核心业务流程
ØØ高附加值的业务流程
ØØ提供客户服务的业务流程
ØØ属于瓶颈的业务流程
ØØ跨职能或职能部门的业务流程
ØØ跨企业的业务流程
举例说明供应链节点企业进行业务流程重组的一般方法和步骤。
答：
①结构化分析和设计技术；②数据流程图；③集成化定义；④实体关系属性方法
⑤工作流；⑥Petri网；⑦作用活动流
传统采购模式的主要特点是什么?
答：
①传统采购的过程是典型的非信息对称博弈过程；②验收检查是采购部门一个非常重要的事后把关工作，质量控制的难度大；③供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；④响应用户需求能力迟钝
传统采购管理
供应链采购管理
供应商/买卖关系
合作关系
合同期限
采购数量
运输策略
质量问题
与供应商的信息沟通
信息沟通频率
对库存的认识
供应商数量
设计流程
产量
交货安排
供应商地理分布
仓库
相互对立
可变的
短
大批量
单一品种整车发送
检验/再检验
采购订单
离散的
资产
越多越好
先设计产品后询价
大量
每月
很广的区域
大，自动化
合作伙伴
长期的
长
小批量
多品种整车发送
无需入库检验
网络
连续的
祸害
少，甚至一个
供应商参与产品设计
少量
每周或每天
尽可能靠近
小，灵活
你认为传统采购模式与供应链下的采购模式有哪些主要的区别？
什么是JIT采购？
实施JIT采购的前提条件是什么？
应注意哪些问题？
答：
JIT采购：
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
供应商的选择、质量控制是其核心内容。
·前提条件：
①距离越近越好；②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系；③注重基础设施的建设；④强调供应商的参与；⑤建立实施即使采购策略的组织；⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据；⑦注重教育与培训；⑧加强信息技术的应用
·注意的问题：
一、小批量采购导致运输次数和运输成本的增加。
二、采用单源供应带来的风险：
供应商可能因意外原因中断供货；单元供应使企业不能得到竞争性的采购价格，对供应商的依赖过大。
为什么说供应商选择与评价对实施供应链管理的企业非常重要？
答：
①供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的一步。
②选择良好的合作伙伴，是建立供应链合作关系的重要条件。
③合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。
④提高企业的业绩，增强整个供应链的竞争力。
供应商评价的指标主要包括哪些？
你认为哪几项指标对实施供应链管理的企业是比较重要的？
答：
①质量指标；②供应指标；③经济指标；④支持配合与服务指标
供应链生产的特点是什么？
答：
一、生产管理决策特点。
①决策信息多源化；②群体决策；③信息反馈机制多样性；④计划运行的动态环境。
二、生产计划制定的特点。
①具有纵向和横向的信息集成过程；②加强了能力平衡在计划中的作用。
试述供应链生产计划的制定过程？
生产延迟的含义是什么？
答：
根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不作任何准备工作。
供应链管理环境下的物流管理有何特征？
答：
信息共享；过程同步；合作互利；交货准时；响应敏捷；服务满意
影响运输决策的因素有哪些？
答：
一、影响承运人因素。
①与运输工具相关的成本；②固定运输成本；③与运距有关的成本；④与运量有关的成本；⑤运营成本；⑥追求的对目标市场的反应能力；⑦市场能承受的价格。
二、影响托运人决策的因素。
①运输成本；②库存成本；③设施成本；④作业成本；⑤服务水平成本；⑥所需满足的客户对反应灵敏度的要求；⑦不同商品和服务中的利润
请比较不同运输网络的特点。
不同运输网络的优缺点
网络结构
优点
缺点
直接运输
·无需中间仓库
·简单的协作
·库存水平高（由于货物批量大）
·巨大的接收费用
利用送奶路线的直接运送
·小批量货物较低的运输成本
·较低的库存水平
·协调的复杂性加大
所有货物通过配送中心库存的运送
·通过联合降低了进货运输成本
·增加了库存成本
·增加了配送中心的处理费用
所有货物通过配送中心对接运送
·必备库存水平很低
·通过联合降低了运输成本
·协调的复杂性加大
通过配送中心利用送奶线路的运送
·小批量货物有较低的送货成本
·协调的复杂性进一步加大
量身定做的运输网络
·运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配
·协调的复杂性最大
供应链中的库存控制问题有哪些？
答：
①缺乏供应链的系统观念；②对客户服务水平理解上的偏差；③缺乏准确的交货状态信息；④低效率的信息传递系统；⑤忽略不确定性对库存的影响；⑥缺乏合作与协作；⑦库存控制策略简单化；⑧忽略了产品流程设计的影响
供应链中需求变异放大产生的原因是什么?
答：
①需求预测修正：
指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据时，即产生需求放大；②订货批量决策，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动；③价格波动，由于一些促销手段造成许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量；④短缺博弈：
当需求大于供给量时理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。
此时，用户为了获得更大配额的供给量，故意夸大其订购需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息扭曲最终导致需求放大。
VMI的基本思想是什么？
如何实施VMI?
答：
基本思想：
VIM-（供应商管理库存VendorManagedInventory）能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
实施步骤：
①建立顾客情报信息系统。
要有效的管理销售库存，供应商必须要获得顾客有关的信息。
通过建立信息库，供应商能够掌握需求变动的有关情况，把有批发商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
②建立销售网络管理系统。
供应商要很好的管理库存，必须建立完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。
③建立供应商与分销商的合作框架协议。
供应商与销售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等。
④组织机构的变革。
在订购部门产生一个新的职能，负责用户库存的控制。
JMI的基本思想是什么？
如何实施JMI？
答：
基本思想：
JMI-联合库存管理（JointManagedInventory）
实施步骤：
①建立供需协调管理机制。
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的思想出发，建立供需协调管理机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。
②发挥两种资源计划系统的作用。
在供应链库存管理中应充分利用MRPⅡ和DPR.
③建立快速响应系统。
减少供应链从原材料到客户的时间和库存，最大限度的提高供应链的运作效率。
④发挥第三方物流系统的作用。
把库存管理的部分功能代理给第三方物理系统管理，是企业更加专注于自己的核心业务..
供应链网络设计决策的影响因素有哪些？
答：
①战略性因素；②技术因素；③宏观经济因素（关税和税收减让、汇率和需求风险）；④政治因素；⑤基础设施因素（场地供给、劳动力供给、运输条件和地方性公用事业等）；⑥竞争性因素；⑦对顾客需求的反应时间；⑧物流和设施成本。
库存成本、运输成本、
设施（建造和运营）成本
快速反应（QR）的含义、特点是什么？
答：
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量配送的方式连续补充商品，以实现缩小交货周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
特点：
对厂商：
①更好的服务顾客；②降低流通费用；③降低管理费用；④更好的生产计划对零售商：
①提高了销售额；②减少了削价的损失；③降低了采购成本；④降低了流通费用；⑤加快了库存周转；⑥降低了采购成本
快速反应（QR）的实施步骤有哪些？
答：
（一）条形码和EDI零售商首先必须安装条形码（ups码）、pos扫描和EDI等技术设备，以加快pos机收款速度、获得更准确的销售数据并是信息沟通更加顺畅。
（二）固定周期补货。
QR的自动捕获要求供应商更快更频繁地运输新订购的商品，以保障店铺不缺货，从而提高销售额。
（三）先进的补货联盟。
成立先进的补货联盟是为了保障业务的流畅。
零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来的需求计划及预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。
（四）零售空间管理。
零售空间管理指根据每个店铺的需求模式来确定其经营商品的花色品种和补货业务。
（五）联合产品开发。
这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。
厂商和零售商联合开发新产品，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。
（六）快速反应的集成要求零售商和制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕消费者而不是公司。
有效客户反应（ECR）的含义和特点是什么？
答：
含义：
由生产厂商、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
特点：
1.有效客户反应重视采用新的技术、新方法。
首先，有效客户反应采用了先进的信息技术，在生产企业与流通企业之间开发了一种利用计算机技术的自动订货系统（CAO）。
其次，有效客户反应还采用了两种新的管理技术和方法，即种类管理和空间管理。
2.有效客户反应建立了稳定的伙伴关系在传统的商品供应体制上，生产者、批发商、零售商联系不紧密或相互间较为紧密，发生的每一次定货都有很大的随机性，这就造成生产与销售之间商品流动的极不稳定性，增加了商品的供应成本。
3.有效客户反应实现了非文书化,有效客户反应充分利用了信息处理技术，使产购销各环节的信息传递实现了非文书化。
有效客户反应（ECR）系统构建需要的要素有哪些？
答：
信息技术（EDI和POS）；物流技术（连续库存补货计划CRP、自动订货CAO、预先发货通知ASN、供应商管理库存VMI、直接转拨cross-docking、店铺直送DSD）；营销技术（商品类别管理、店铺空间管理）；组织革新技术（企业内部革新、企业间革新、成本会计的革新）
协同规划、预测和连续补货（CPFR）的本质特点是什么?
答：
协同、规划、预测、补货
如何实施协同规划、预测和连续补货？
答：
（一）识别可比较的机遇。
对零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划、分销系统、店铺运作系统；对于供应商，CPFR要求整合比较的资源有CRM（帮助销售队伍制定促销和销售预测）、APS（建立最优的补货计划）以及ERP（基于企业需求生产和分销产品）
（二）数据资源的整合。
①不同层面的预测比较。
CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。
②商品展示与促销包装的计划。
对每一个产品进行跟踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来。
③时间段的规定。
供应链参与者需就管理时间段的规定经行协商统一，如预测周期、计划起始时间、补货周期等
（三）组织评判。
CPFR在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。
（四）商业规则界定。
当所有业务规范和支持资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中决定供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断上。
供应链绩效评价的意义是什么？
答：
①用于整个供应链的运作效果进行评价，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。
②用于对供应链上各个成员企业进行评价，考察供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业
③用于对供应链内企业以及企业之间的合作关系的评价，考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
④供应链上成员间的激励。
供应链绩效评价应遵循什么原则？
答：
①突出重点，对关键绩效指标进行重点分析；②采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；③评价指标要能反映整个供应链的运作情况，而不仅仅反映单个节点企业的运作情况；④尽可能采用实时分析与评价的方法；⑤在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商级用户之间关系的绩效评价指标，把评价对象扩大到供应链上的相关企业。
供应链绩效评价的内容有什么？
答：
一、内部绩效度量。
对供应链上内部企业的绩效进行评价如成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。
二、外部绩效度量。
对供应链上企业之间的协调运行状况的评价。
主要是客户满意度。
三、供应链综合绩效度量。
主要从客户满意度、时间、成本、资产。
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